精细化管理视角下银行降本增效的路径探究

戴黎

摘 要：进入新世纪以来，互联网普及率日益提升，数字技术亦呈现出高速发展的态势，并与银行业呈现紧密联系的趋势，亦推进着数字银行、互联网银行不断发展，由此，亦给银行的管理与降本增效工作进行了重构。商业银行在经营运作过程中，引入数字技术应用，能够有序地整合内部资源，加强各部门、各条线间的有序协作，提升信息传递速度，聚焦于以创新为驱动，推进金融科技产品与服务，实现降本增效。与此同时，将精细化管理融入至降本增效工作中，能够促进银行在严监管与激烈竞争格局下，优化内部管理、培育核心竞争优势。基于此，以银行的降本增效作为切入点，以精细化管理作为主线，贯穿于内部管理的各个流程，探索降本增效的有效路径，旨在帮助商业银行更好地适应数字技术、精细化模式，提升管理效率，促进价值创造。

关键词：精细化管理;银行;优势;降本增效

在我国经济“新常态”背景下，要有序地稳定金融市场，提升金融运行效率与发展质量，要从强化商业银行战略管理着手，推进成本管控工作，实现降本增效，从而培育核心竞争优势。面临激烈的市场竞争以及数字化时代来临给银行业带来的机遇与挑战，对银行的内部管理提出了更高的要求，大胆创新财务管理工作，探索精细化管理方案，能够帮助银行整合内部资源要素，优化管理流程，进而达到降本增效的目的，有助于培育竞争优势。

一、精细化管理视角下降本增效的优势分析

（一）培育银行核心竞争优势

对于现代银行而言，要实现经济效益的创造，提升管理效能，就必须从全局性的高度着手，对整个运营中的各环节进行规划，推进资源的优化配置。通过实施精细化的管理方案，对财务管理工作进行重构，对于提升成本优势具有着重要意义。成本管理工作与战略发展紧密联系，实施科学高效的管控体系，对现有的业务流程进行梳理与重构，实施精细化的战略规划，通过预算管理细化目标，进而推进银行提升经营管理效率，培养核心竞争优势。优化内部资源配置，将更多资源集中于银行的核心业务，如中间业务、贷款质量管理等，亦能够通过对无效成本、非增值作业进行识别，进而对管理流程进行改进，有助于全员性地树立成本效益观念。

（二）全员参与、覆盖面广

商业银行在推进精细化管理过程中，强调成本管控并非某一岗位的任务，而是全员共同参与，通过精细化识别增值作业、减少和消除无效作业，提高全员的重视程度，更是实现降本增效的基础。成本管理工作涉及经营运作的全过程，如客户开发与维护、新产品研发、后台运营、贷款服务等，通过构建精细化的管理理念，能够加强各职能部门的协作意识，着力实现降本增效。尤其是在推进数字银行的建设中，将各功能模块进行有序衔接，既能够为客户提供一站式的服务，提高客户的忠诚度与黏性，亦能够动态地跟踪成本管理、费用管理、经营管理、销售管理等，促进部门间、各岗位间的协作与沟通，显著提升经营效率。

（三）全成本管理

随着信息技术的不断发展，商业银行经营面临着转型，运用数字化技术、信息平台，对各个业务环节的经营活动实施全成本管理，全流程地跟踪成本、费用的发生，通过加强信息的获取、搜集、分析与挖掘，从而助力于业务的转型，提高经营效率。以效益为核心，结合银行经营实际，对各环节的投入产出进行精细化的计算与评估，进而对要素资源进行优化配置，通过科学的决策机制，实现全流程优化部署。整体而言，商业银行实施全成本管理，通过构建全新的管理体系，优化要素资源配置，将核心聚焦于利润的创造，进而实现价值创造。与此同时，构建成本核算、预测体系，针对银行的運作情况实施分层次、分方位的成本跟踪，获得多维度的成本数据，运用大数据技术进行分析与挖掘，进而为管理决策提供可靠依据。

（四）实现前瞻性管理

市场环境瞬息万变，商业银行在日常开展管理决策中，必须依靠真实、及时的信息作为支持，开展商业布局。通过实施精细化的管理，使银行能够在日常经营中全方位地收集获取各类相关信息，提前预判分析，并做出相应的措施，提高市场响应速度，更好地参与到市场布局中。尤其是加强宏观经济、监管政策、市场研究，通过灵活掌握相关政策、实时了解行业动态，提炼出具有价值的信息，满足银行多方位的管理决策，进而增强决策的科学性与前瞻性。例如，当前在金融体系严监管背景下，加强征信信息管理、反洗钱工作管理等，满足监管要求，防范因违反相关规定而受到处罚。又如，在互联网金融迅速发展背景下，客户的维护、开发等发生改变，通过搜集各类信息并进行分析、预测，从成本、财务、管理等多视角着手，推进线上产品的研发，为管理决策提供信息支持。特别是商业银行在开展重大项目决策前，在精细化管理及全成本管理的思维模式下，多维度地搜集资料，并开展分配与挖掘，为决策提供可靠的信息支持，以便于管理层多维度获取具有价值的信息，谨慎开展决策工作，科学对市场、客户群体进行研判，进而实现管理的前瞻性。

二、银行实施精细化管理中所面临的不足

（一）精细化管理意识薄弱

在市场竞争背景下，商业银行的生存压力加大，管理层更重视业务的开拓，挖掘潜在客户群体，但精细化管理意识相对薄弱，亦未意识在向管理要效率的经营理念。受传统管理模式的影响，部分管理层缺乏先进的管理理念与手段，由此，导致银行内部各业务模块衔接不紧密，经营效率不高。

（二）组织架构有待完善

在推进内部管理过程中，缺乏健全的组织架构，导致信息沟通不畅，战略目标下达不准确等。尽管商业银行已实现了信息化全覆盖，但功能模块建设方面缺乏前期调研，系统设计不完善，中层管理者缺乏成本管控的理念，导致信息传递时效性欠缺。尤其是一些成本精细化管理的任务部署未下沉至营业网点，存在业务链条传导效率不高，无法及时捕捉市场信息并反馈决策，员工的参与度不足。

（三）人才队伍建设滞后

改革开放以来，商业银行积极布局人才队伍建设，吸引和招聘了大量的人才，但在推进精细化管理过程中，缺乏复合型的人才。例如，实施精细化管理涉及面广，仅成本管理工作会涉及预算、采购、前期策划、产品研发、营销策划、事后督导等，需要相关的管理人员不仅能够形成全面、清晰的认识，还要求在日常的工作中能够灵活运用。由于商业银行复合型人才队伍建设滞后，给精细化管理工作造成一定的阻碍。

（四）管理手段缺乏先进性

在推进财务、成本管理进程中，部分商业银行缺乏先进的管理手段，例如，在对会计账目、费用预算等进行分析过程，缺乏进一步的分解与细化，笼统化管理，亦难以对无效成本进行识别。例如，营业网点每年进行预算编制时，未与业务开拓相联系，存在着每年尽可能多报预算、多申请经费的情况，与精细化管理相违背，亦难以发挥绩效约束的效用。

三、精细化管理视角下银行降本增效的路径分析

商业银行面临着激烈的竞争格局，要增强自身的综合实力，必须不断优化经营环境、提升经营效率。随着数字银行建设的持续推进，引入精细化的管理模式，加强对财务、成本等管理要素展开分析，进而向管理要效益，实现运营降本增效。

（一）加强宏观研究和市场分析

商业银行推进精细化管理，要加强与市场的密切衔接，尤其是关注金融市场宏观政策的变化、市场波动，统筹布局，从而向市场要收益。动态跟踪相关的各项金融政策，加强对政策的解读，立足于对成本数据的多维度、多层次核算，立足于市场环境，优化成本投入的结构，进而推动市场占有率的提升，做大市场“蛋糕”。通过实施精细化管理，寻找盈利的关键点，例如当前在各大商业银行布局零售业务中，加强市场调研，基于价值链各环节实施成本管理，积极地将传统产品与信息产品进行深度融合，以市場需求为导向，动态跟踪客户多样化、定制化需求，从而有序地推进产品创新，提高产品的附加值，提升市场占有率，逐步实现价值最大化。

（二）全成本管理

将全成本管理的理念引入到商业银行中，要将价值链上各要素、各环节实施统筹，基于投入产出的分析，突破思维惯性，不断优化成本管理。在业务推进过程中，要构建配套的管理体系，调动前台、中台、后台的有机协调，建立以客户为中心的运行机制，提升运行效率。例如，贷款业务是我国商业银行的一项重要收入，不仅占比较大，且亦与银行的内部管理、经营质量等密切相关。一旦发生信贷资产质量问题，不仅会影响银行的利润，还会对其声誉等造成影响，由此，通过树立全成本管理思维，强化前台、中台对贷款的三查工作，后台发挥业务的支持作用，着力提升贷款质量。关注业务推进中成本投入结构优化，充分识别各项业务的直接、间接成本，将各个业务模块进行有效衔接，促进信息沟通与部门间的联动、协同，从而整合内部资源，消除无效成本，提升商业银行的经营效率。

（三）发挥绩效考核指挥棒作用，推进全员考核

商业银行在开展成本管理过程中，要构建成本考核体系，渗透于业务运营的各个环节，包括前、中、后台，进而助力于利润增值的最大化。将绩效考核作为“指挥棒”，引导营业网点向“利润为王”进行转变。通过设置营销奖励，引导网点优化存、贷款结构，特别是实行精准差异化营销，降低存款成本。通过实施精细化管理，引导员工加强客户的开发与维护，找准客户的“痛点”与“难点”，提供全方位的服务，做实基础客群，加强客户潜力的挖掘，拓宽优质存、贷款来源。实施绩效考核，要充分发挥考核对管理的导向作用，将部门、员工、银行的利益进行紧密结合，引导员工提升价值贡献度，推进全成本管理模式的有效运行，助力于银行的价值创造。

（四）预算管理

银行要提升管理效率、优化资源配置，必须要推进全面预算管理，渗透于各个业务模块，进而实现资金管控、成本管控，达到降本增效的目的。结合商业银行的业务发展，主要包括新设网点、采购支出、人力成本支出、费用支出、产品研发支出、信息科技建设支出、软件开发支出等，要立足于市场，加强前期调研工作，进而提高预算编制的科学性。例如，当前在线上银行发展迅速背景下，新设网点支出较大，要综合考虑获客渠道、低成本存款吸收渠道、贷款客户群体等，科学决策，尽可能减少线下网点布局，发挥线上业务。又如，各营业网点的费用支出预算编制中，科目要尽可能细化，列明用途，从而提高费用支出的科学性与必要性。同时，预算编制必须与业务发展规模相匹配，从而提高资源要素的优化配置，实现降本增效。

（五）提升科技支持

在互联网迅速发展背景下，商业银行亦要重视数据技术在业务中的应用，并积极构建“数字金融”体系。实施精细化的成本管理，必须依托于科技支持，特别是基于价值链视角，提高客户的体验度，维护和开发客户，进而挖掘客户潜力，提升对银行贡献度。全力打造系统平台，紧紧围绕客户、产品、渠道，配置后台支持，进而通过串联式的管理模式，准确计量客户维护、开发成本，在各个环节进行成本的分摊，进而实施构建与成本挂钩的客群管理模式，助力于银行增值最大化。随着数字银行建设持续推进，亦要强化工作流程管理，并与系统操作模块相结合，进而提升业务链条运作的效率性。例如，发挥科技的支持作用，优化系统平台，从而实现客户行为、管理流程的数据化，建立岗位职责、流程图谱，强化前台、中台、后台的协作，构建快速的反馈机制，为客户打造“一站式”服务，助力于银行的商业布局。在业务转型中，能够将金融数据与业务数据的勾稽关系进行紧密联系，亦能够单独分离出来，以便服务于业务的创新。

四、结语

在互联网兴起背景下，银行经营既涉及模式转型，又面临着激烈的竞争环境，要在市场中获得持续发展的源动力，必须优化内部管理，推进精细化的成本管理模式，促进降本增效。摒弃“粗放型”的管理模式，对内部的管理流程进行梳理，利用大数据技术实现模块重构，赋能业务的经营创新，对资源要素进行优化配置，消除无效作业，统筹业务发展，加强各环节的有序衔接，提升贷款发放质量，能够实现降本增效。同时，加强宏观研究和市场分析，通过全成本管理、预算管理、绩效考核等方式，借助于科技支撑，调动全员参与到精细化的成本管理模式中，发挥主人翁意识，从而提升商业银行经营效率，培育竞争优势，以变革为驱动，提升商业银行持续成长的能力。

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