财务弹性

刘润

日本丰田公司提出过一个著名的管理理论，叫作JIT（Just In Time），也就是“即时生产”。

举个例子。下午3点，丰田的生产部门接到了一项任务：马上装配一辆汽车。管理者一看清单，发现还缺一个配件，怎么办？从库房调货吗？不行，因为“即时生产”的流水线是不备库存的。丰田会通知配件供应商：“请于今天下午两点半把配件送到流水线厂房门口。”下午两点半，配件果然准时被送到，流水线马上开始装配。这就是“即时生产”。

“即时生产”大幅度降低了丰田公司的生产成本，是丰田公司获得巨大成功的重要原因。

但是，这看似极致的效率背后，有着同样极致的“脆性”。

2020年5月，丰田公司宣布它在日本的多家工厂停产。因为全球新冠肺炎疫情导致配件缺货，再专业的供应商也无法准时把配件送到流水线厂房门口。而哪怕只缺一个配件，也会导致汽车无法生产。就这样，丰田的“即时生产”变成了“随时停工”。

怎么办？

丰田的对策是：开始囤积汽车配件，用库存来增加弹性，然后用弹性化解意外。虽然这样做增加了成本，但丰田必须这样做。

那么，弹性到底是怎么化解意外的呢？

一家企业用弹性化解意外的过程有3个步骤：先“救命”，再“治病”，然后“养生”。

一个人突然摔倒在地上，血流不止，你看到这种情况应该怎么办？立刻拨打120把他送进医院，确保他能活下去，这是“救命”；然后，医院开始寻找真正的病因，对症下药，使他逐渐好起来，这是“治病”；而“养生”，就是这个人在出院后痛定思痛，从此改变不良的生活习惯，让自己变得更健康。

很多年前，上海有一栋28层的公寓发生了火灾。这是一个重大的意外，很多人因此丧命。这让我开始思考：如果我遇到了这样的意外，如何才能救自己的命？想来想去，我买了一个缓降器。我家住在18楼，如果缓降器的说明书没骗我的话，我会缓缓地降落到一楼。

这个缓降器我买来很久了，但从来没有用到过。不过我知道，如果真的遇到意外，这个缓降器能救命。

企业账户上的流动资金，就是它的“缓降器”。这些资金所带来的财务弹性是巨大的，可能一直都用不上，但是如果真的遇到意外，这些钱能“救命”。

如果你是企业主，是管理者，我建议你一定要保持财务弹性，降低杠杆，留足现金，哪怕少赚钱。要牢记：安全第一，活下去才有继续战斗的机会。

2020年6月8日，我带领“问道中国”的企业家一起参访了百胜中国。百胜中国是中国最大的餐饮集团。在百胜中国的总部，我和CEO（首席执行官）屈翠容面对面深聊了一次。她当时说的很多话都让我印象深刻，其中有一句话我到现在都记得：“我们是做实业的，现金为王。有时候，现金比什么都靠谱。”

她在2020年新冠肺炎疫情暴发时就算过一笔账，即便公司完全没有收入，现金流也能支撑给员工发一年的工资。强大的现金流给了她底气，所以她心里不慌。也正是因为不慌，她才能做出很多正确的经营决策，才能带领这个庞大的餐饮帝国不断向前。

如果你的现金流不充裕，如何在短期内快速获得现金流呢？

第一种办法是寻求股东的帮助。请股东追加投资，或者向股东借款。

第二种办法是尽快卖出存货，换成现金。比如，你的餐厅囤了大量的新鲜食材，刚好你发现周围的居民都买不到菜，这时你可以和外卖平台合作，把食材卖了换成现金。为了尽快卖掉存货，宁可少赚一点，打折出售，因为这时候“保命”最重要。

第三种办法是延期支付应付款项。比如，你可以和房东商量一下，能不能延期支付房租。同时，你还可以密切留意政府出台的相关政策，如果有延期缴纳税款、减免中小企业房租等政策，一定要把握住。

第四种办法是酌情减少固定成本，比如削减广告营销费用、培训费用等。

用弹性化解意外，需要先“救命”。而现金流就是公司的“命”，因此，保持财务弹性是让公司活下去的一项很重要的措施。

我突然想起我的父母，我每次给他们钱，他们都没花。为什么？因为他们总担心我有一天会破产。如果真的有那么一天，他们会从床底下拿出这些钱，对我说：“拿去，东山再起。”这些钱，就是他们为我准备的力所能及的“财务弹性”。

（方芷衡摘自机械工业出版社《进化的力量2：寻找不确定性中的确定性》一书，黎 青图）