走出国有企业“内部人控制”的误区
——洛阳地区国企改革的启示

2023-06-16 07:56李君然
文化纵横 2023年1期
关键词:管理者国有企业能力

李君然

提升经营绩效、增强企业能力,一直是竞争性国有企业改革的重要任务。由于国有企业在计划经济时期缺乏自主性、经营效率低下,国家从1979年开始逐步扩大企业自主权,实行了承包经营责任制、厂长负责制、建立现代企业制度等一系列改革。然而,这些措施并没有实现预期的效果,反而出现了国有企业亏损面扩大,内部管理各自为政的情况。1994年8月,青木昌彦在国家经贸委组织的“中国经济体制下一步改革”研讨会上提出了“内部人控制”这一概念,用以描述“国有企业的经理或工人在企业公司化的过程中获得相当大一部分控制权的现象”。[1]由于与此相关的国有资产流失一直是国有企业改革中的重要问题,这一说法得到了国家的重视,历任国有资产管理部门都着力“控制内部人控制”,甚至在实践中转向了“消除内部人控制”。

由于国有企业在计划经济时期缺乏自主性、经营效率低下,国家从1979年开始逐步扩大企业自主权,实行了承包经营责任制、厂长负责制、建立现代企业制度等一系列改革。

图1 1998~2013年洛阳地区部分国有企业利润总额情况(单位:亿元)[2]

但在计划经济时期重要的工业城市洛阳,众多产权属性相同、历史相近、基础相似的国有企业呈现出一组与理论讨论有些矛盾的反差:长期由外来职业经理人管理以“消除内部人控制”的洛阳轴承厂(今洛阳LYC轴承,以下简称“洛轴”)、洛阳玻璃厂(以下简称“洛玻”)没有获得预期的成果,目前面临着较大的经营困难;而主要从内部选拔领导者,且这些领导者在位时间都相对较长的洛阳矿山机器厂(今中信重工,以下简称“洛矿”)却在市场竞争中愈挫愈勇,在与国际巨头的竞争中杀出重围,成为全球行业的引领者。[3]

本文将结合对“内部人控制”概念的讨论,以洛阳地区国有企业的改革进程为脉络,解释为什么国有企业改革需要关注“内部人控制”中代理问题与能力问题的双重内涵,能力问题如何阻碍国有企业参与市场竞争,以及成功的国有企业的管理能力是怎样形成的。

一、“内部人控制”:代理问题与能力问题的双重内涵

(一)“内部人控制”与“内部人控制问题”

在以往讨论中,“内部人控制”经常被等同于企业治理中的“委托-代理问题”。[4]这给人们造成一种印象:“内部人控制”是个糟糕的现象,需要利用各种手段加以消除。事实上,消除管理上不受控的分化,建立经理掌控的“内部人控制”,曾经是西方管理革命的重要内容。随着股票市场的发展、公司规模扩张、管理问题复杂化,专门支薪经理人的出现使第一代创业者得以摆脱家族企业的形式,实现管理权与所有权分离,独立的管理能力得以在公司内成长和积累。[5]管理人员通过在国内外市场中不断积累关于生产和销售的知识及技术,提高组织管理能力,最终使企业获得长久的竞争力。[6]大多数现代企业正是依靠这种新的层级管理模式,实现了生产再投资的高速成长。因此,管理者的“内部人控制”是企业能力成长的必要条件。只有当管理者利用“内部人控制”损害所有者权益或对抗所有者时,才会出现“内部人控制问题”。简言之,代理问题是一种可能出现的“内部人控制问题”,而非“内部人控制”本身。[7]

实际上,青木昌彦倡导的“控制内部人控制”也具有双重内涵:一是能力问题,企业需要具备生存能力,而这种能力以管理者实现对企业的有效控制为前提;二是代理问题,被管理者控制的企业不能在经营中损害国家的利益。在我国国企改革过程中,“控制内部人控制”悄然转向“消除内部人控制”,使得企业能力问题长期被排除在政策议程之外,最终为政府理顺国有企业监管方式制造了障碍。

(二)能力问题的逻辑悖论

管理者的“内部人控制”是企业能力成长的必要条件。只有当管理者利用“内部人控制”损害所有者权益或对抗所有者时,才会出现“内部人控制问题”。

在改革开放初期,有市场经验和管理能力的国有企业管理者相对稀缺。中国国有企业是在计划经济体制下建立并成长起来的,企业生产等一系列事务长期由国家通过行政体系直接控制。厂长等企业管理者从来没有能够实现对企业的管理控制,他们无法解雇职工,也不能自主组织企业生产,一切生产经营活动都依照国家计划指令进行。[8]在1992年党的十四大提出建设社会主义市场经济体制的目标后,国有企业不得不面对在竞争性市场上存活下去的巨大挑战。虽然当时普遍的商品短缺为国有企业带来了客户和市场,承包制也在一定程度上调动了企业的生产积极性,但当时的国企管理者并不具备相应的管理知识,很难对与企业长期发展密切相关的资金流动、生产控制、市场营销等进行有效监管。

例如,为了加大内部销售机制改革的力度,洛轴曾于1991年在广州、上海、北京等地成立销售公司,1994年又在总公司与各地销售公司之间增设大区综合办公室进行沟通协调。这些新成立的销售公司往往采取先发货后回款的形式,经常以市场形势不好为由少给或者不给总公司货款,客户也因为不能及时拿到想要的产品而减少了与洛轴的合作。为此,总公司还需要组织干部专门到客户企业那里解决产品拖欠问题。广西桂港农机曾通过销售公司订购了一批轴承,但洛轴总公司的干部发现,客户在下单一年后仍没有拿到产品,甚至还被搭售了原本不需要的轴承。这给洛轴的现金流带来了不利影响,使得公司财务状况明显恶化。

不难看出,出现这种情况并非洛轴高层管理者主观上谋求个人利益的结果,而是因为他们缺乏有效控制与管理中层管理者乃至基层销售员的能力。这表明,“控制内部人控制”是以管理者能够控制企业为前提的,但将“内部人控制”等同于代理问题的做法却阻碍了“管理控制”的形成。当国家在政策层面不加区分地限制“内部人控制”时,管理者在国企内部的独立控制权会受到来自所有者(国家)的约束,企业的能力积累因此缺乏稳定和持续的内部环境。1993年开始的现代企业制度改革将“政企分开”确立为一项重要的改革任务,这又要求国家减少对企业的干预。“消除内部人控制”与“政企分开”形成了一组改革方向上的矛盾:国家既希望给予国有企业独立的管理权,又不愿意完全由管理者控制企业。

这种情形也给中国后续的国有企业改革带来了一个悖论:企业必须先以良好的市场表现证明自己不存在“内部人控制问题”,才能获得本应作为前提的独立管理权。“内部人控制”话题下对能力问题的忽视,在国有企业改革中产生了与企业发展规律相悖的因果倒置。现代西方企业通过赋予管理者权力以解决企业的生存能力问题,这之后才产生了对所有者与管理者信息不对称与代理问题的担忧。但在中国,国有企业的生存能力反而用来证明企业是否存在代理问题,只有当企业经营情况良好并能为国家提供合理的税收时,国家才会给予其更宽松的约束条件并减少外部干预,管理者才更容易获得独立管理权。如经营状况较好的洛矿和洛铜集团就较少受到来自上级母公司或所属国资委的干预,战略投资和发展转型都比较自由。但有过比较严重亏损的洛轴和中铝洛铜就一直受到上级的“重点”关注,不仅管理层时常被轮替,企业的发展战略也要跟随母公司的总体规划而不断变化。对国有企业能力问题的忽视导致政策实践中产生了诸多矛盾,也造成了“内部人控制”的企业反而更好发展的疑问。

“消除内部人控制”与“政企分开”形成了一组改革方向上的矛盾:国家既希望给予国有企业独立的管理权,又不愿意完全由管理者控制企业。

二、管理失控:国有企业的能力困境

除了经济制度调整带来的外部冲击,陷入能力困境的国有企业主要面临两方面问题:企业原有管理者缺乏一般性的管理知识与市场运作知识;新进入的职业经理人缺少对行业特征与企业内部情况的理解。在这两种情况下,企业及其管理者均需要一定的时间来完成知识和能力的积累。而国家加强对经营绩效较差的企业控制,却破坏了企业内的知识与能力积累过程。

(一)原管理者的困境:市场与管理的知识缺失

对于改革初期的国有企业领导者来说,适应新的市场条件与企业运作模式并不容易。以洛轴为例,它与许多国有企业一样,在20世纪90年代后期遭遇了严重的三角债和资金短缺问题。除了拨改贷、利改税政策带来的资金压力外,前文提到的应收账款难以回流也是重要因素。在1996年现款收入量最少的一些月份,洛轴的回款只有两千多万元,仅占销售收入的三分之一左右。在这种艰难的情况下,洛轴曾有过从资本市场募集资金的机会,即将当时发展较好的风电轴承板块单独成立上市公司。在各种材料都已基本完备的情况下,协助上市的会计事务所希望能在招股说明书上将企业法人代表的年薪定为行业内普遍的10万元左右,以显示企业良好的经营情况。洛轴管理层就此进行了多次讨论,但没有人愿意接受这笔当时算是“巨款”的年薪,上市也因为种种类似原因而搁浅。在1995~2004年间,洛轴委顿的经营状况一直没有彻底扭转。虽然管理者们努力寻求让企业摆脱困境的方法,但缺乏一般性的市场与管理知识还是给他们带来了重重阻碍。

除了经济制度调整带来的外部冲击,陷入能力困境的国有企业主要面临两方面问题:企业原有管理者缺乏一般性的管理知识与市场运作知识;新进入的职业经理人缺少对行业特征与企业内部情况的理解。

对于改革初期的国有企业领导者来说,适应新的市场条件与企业运作模式并不容易

这一时期的洛轴集中反映了国有企业在计划经济向市场经济转型的过程中面临的困难:保留了计划经济时期思维的管理者有管理好国有企业的强烈意愿,也充分尊重国家利益与员工利益,却不能马上适应市场化的经营思维。对内,他们顾虑单位制下形成的人情连接和社会网络,很难解雇或惩罚不听话的员工;对外,他们不熟悉市场运作的基本规则,习惯将政治上的安全考量置于更高的位置。这种知识缺失致使管理者不能做出正确决策或在企业内部建立起有效控制,最终损害国家权益。这一情况并非单纯源于管理者自身的能力缺陷,而需要置于转轨期特殊的时代背景下考虑。企业生存能力的形成是一个知识累积的组织过程,管理所需的知识与才能是无法从市场上购买的,而是需要由企业内部独立的管理权保护其稳定性和持续性。[9]计划经济时期并非没有形成管理企业与进行产业协作的一般性知识,但这些知识没有积累在企业中,因为各工业主管部委和行政管理体系替代了企业的管理职能。而当国有企业终于开始在试错中积累经验和知识时,对“内部人控制”就是代理问题的误解又否定了国有企业管理者控制企业的合理性。最终,国有企业在上世纪90年代的发展陷入了“管理者缺乏知识-管理者犯错-更换管理者”的恶性循环。这让国家更加坚定地认为,国有企业的经营得不到改善的根源就在于没有解决“内部人控制问题”,从企业内选拔管理层的传统于是逐渐被外聘职业经理人取代。

(二)新经理人的困境:行业与企业的理解缺失

企业生存能力的形成是一个知识累积的组织过程,管理所需的知识与才能是无法从市场上购买的,而是需要由企业内部独立的管理权保护其稳定性和持续性。

企业生存能力的形成是一个知识累积的组织过程(图为位于洛阳的中国一拖)

尽管外部职业经理人在处理常规管理问题时有较为丰富的经验,但管理者建立起对企业的控制也需要结合行业与企业的特定情况,动员企业成员接受管理关系的重塑。2004年,洛轴在省市国资委的促成下,与省内另一家国有企业永煤集团(以下简称“永煤”)重组。永煤共派出21名骨干接手企业的供应、销售、人力、财务等要害部门,仅用3个月便使企业恢复生产,双方合资成立的LYC公司当年即实现盈利2600万元,达历史最好水平。但好景不长,来自永煤的管理者很快在洛轴遭遇了水土不服。永煤所处的煤炭采掘业对安全生产要求极高,来自永煤的管理层沿袭原企业制度,要求洛轴同样实行24小时值班,令工人们产生了较大的抵触情绪。新管理层在企业内贯彻永煤文化,禁止原洛轴员工宣传工厂内部长期以来形成的“信得过精神”和“大企业要做大贡献”,激起了包括中层干部在内的员工们的普遍不满。而在加强企业内部约束的同时,新任管理者们却因为缺乏专业知识,以市价两倍以上的价格购入技术改造的机器设备,这让职工们更加坚定地认为,永煤的人不懂轴承生产,管不好企业。

在这种情况下,来自永煤的管理者本应补充行业知识,塑造新的管理秩序与组织权威。但是,永煤同样陷入了“管理者缺乏知识-管理者犯错-更换管理者”的恶性循环。在兼并后的十年中,洛轴的董事长、总经理和党委书记更换过十余人,几乎都是从永煤集团总部直接外派,有几位甚至工作不满一年就被调走。领导层频繁更换令洛轴难以实现持续的战略规划,往往上一任领导刚开始战略布局就被调走,继任者又会有新的想法。永煤曾提拔过洛轴原先的管理干部担任董事长,企业状况在此期间也有所好转。但仅仅三年后,一位永煤董事长的“心腹”再次接替职务,所有战略布局又全部推倒重来。

国有企业在市场竞争中的生存能力并非与生俱来,而是要在外部环境动荡和内部组织变革的双重压力下持续积累。管理者不仅要掌控企业的各个部门,也要对市场竞争规则和所在行业有相对充分的了解。当国有企业原有管理者面临重重挑战时,外部职业经理人的出现也没有使问题变得更简单。在改革开放初期市场经济体制尚未发育完全的情况下,企业很难招到合适的职业经理人,所以改革不得不依靠国有企业干部们推进。到了本世纪初,虽然职业经理人的市场存量有一定增加,但具体到细分行业供给仍不充足。新管理者即便经历选拔考核后进驻企业,国有企业固有的人事关系、企业文化和管理制度也会对变革形成阻碍。

在洛轴的案例中,职业经理人的失败并非因为专业能力不足,而在于他们未能与企业成员建立持续稳定的互信关系,形成企业内有效服从的管理体制。当管理者表现出不了解企业所在行业并拒绝改变时,员工们除了在技术性业务上进行欺瞒,还会拒绝落实新的管理规定。在企业遇到危机时,改革阻力或许会有所缓和,员工们会因糟糕的现实处境而愿意与外部管理者合作。但如果管理者不能持续回应员工们的诉求,不将自己视为企业的一员,这种合作也难以长久维系。在一些被民营企业收购的轴承行业国有企业中,外部管理者选择通过将原国有企业工人下岗后重新选聘上岗的方式,塑造自己的管理权威。这种方式对新企业固然有效,但组织重组过程中损失的员工和经验难以估量。

国有企业在市场竞争中的生存能力并非与生俱来,而是要在外部环境动荡和内部组织变革的双重压力下持续积累。管理者不仅要掌控企业的各个部门,也要对市场竞争规则和所在行业有相对充分的了解。

三、培育生存能力:洛阳国有企业的经验

尽管受到来自上层的监管压力,还是有一些洛阳国有企业克服重重困难,在激烈的市场竞争中存活了下来,甚至成为行业中的佼佼者。洛矿与洛铜集团就是发展较好的两家国有企业,它们的共同特点是:由于没有出现严重亏损,二者获得了国家的信任,保留了从企业内选拔管理者的传统;借助上级关注度低的契机,管理者得以根据企业实际情况制定发展战略,动员企业成员学习市场经验,促进企业内的知识积累与能力形成。

1993年,洛矿为了开展国外业务并入中信集团,从省属国企变为央企下属子公司。由于两家公司距离较远且业务差异很大,中信集团非常明智地选择不干涉洛矿的经营管理,也没有更换企业的负责人,只是为洛矿提供了一笔利息12%的提质增效贷款。以此次合并为契机,洛矿管理者改变了原来分层承包的管理模式,在公司内部进行人事和分配制度改革,并在财务方面接受中信集团的严格监管。企业引入市场化的公开招聘与双向选择机制,建立起垂直的公司化管理框架;同时也强调洛矿作为国有企业的组织传统,将分配制度向一线生产工人、工程技术人员、营销人员以及管理骨干倾斜。借助2004年后国内水泥行业的繁荣,作为设备供应商的洛矿还清了历史欠款,将剩余资金用于补贴设备更新,修建新的技术研发大楼,吸引人才。管理层还根据多年行业经验,坚持在车间推动生产流程和质量控制提升,引导和要求工人按照国外先进标准生产。在企业负责人“卧薪尝胆,励精图治,苦干三年,强力打造新重机”的战略下,洛矿建立了全新的重型装备高端制造体系和技术设计体系,一跃成为国内外为数不多的可以提供全流程服务的矿山机械企业,销售市场辐射世界各地。

洛铜集团的情况则更独特,来自企业内部的管理者为这家即将政策性破产的国有企业谋得了生机。2005年,洛铜因债务牵连与中铝集团进行战略重组,中铝接下了洛铜绝大部分主业,成立了中铝洛阳铜业有限公司,由职业经理人管理;运输、物业等副业及退休职工归入洛铜集团,由洛铜的原厂长管理。由于洛铜集团原定三年内破产,河南省国资委便没有对企业进行过多约束。在相对宽松的外部环境下,管理者确立了保住企业的基本目标,并鼓励员工们积极创新、自谋出路。管理层借助为职工建设安置房的机会,将通过房地产开发获得的现金流投资于当时企业内唯一与曾经的主业相关的铜像制造和加工业务,以此维系企业生存。2012年,洛铜集团又出让了洛阳市区剩余的100多亩土地,在宜阳县产业集聚区置换出660亩工业用地,于2015年重新回归有色金属加工。依靠对企业的充分了解及对企业成员的激励动员,作为“内部人”的洛铜管理者不仅没有损害国家利益,反而将一家濒临破产的企业重整为河南省国资委的优秀省管企业,中铝洛铜甚至一度提出希望重新回归洛铜集团。

尽管受到来自上层的监管压力,还是有一些洛阳国有企业克服重重困难,在激烈的市场竞争中存活了下来,甚至成为行业中的佼佼者。

两家企业的成功证明了“内部人控制”并不一定会损害企业治理,在外部干预合理且监管得当的情况下,有效的“内部人控制”甚至是企业绩效表现良好的必要条件。企业的核心竞争力是一种在企业内协调各种生产技能并将多种技术整合在一起的集体学习能力,它依赖于企业成员跨边界的协同工作和共同学习,需要企业成员进行深度沟通与互相承诺,并随着知识的应用和共享而增强。[10]管理者需要嵌入企业组织中,形成共享的工作经历和知识背景,以完成组织学习过程。从内部员工中选拔的管理者对企业和行业情况有较为充分的了解,较容易根据企业实际情况调整和落实管理意志。自1993年加入中信集团起,洛矿仅更换过三任企业负责人,全部是毕业后就在企业内工作的本厂职工。洛铜集团则完全由原厂长主导了后续的一系列改革。当这些熟悉企业内在文化和组织关系的管理者积极学习市场竞争所需的战略规划、财务管理和市场营销知识后,他们可以很快地在企业内推行相应的改革举措,并获得职工的认可和支持。

从内部员工中选拔的管理者对企业和行业情况有较为充分的了解,较容易根据企业实际情况调整和落实管理意志。

加入中信集团后,洛矿仍然保留了从企业内选拔管理者的传统(图为洛矿工厂)

有效的“内部人控制”可以帮助企业形成管理能力与市场竞争能力,如果外来的管理者具备行业管理经验和组织管理知识,他也可能被企业及员工接纳,形成新的“内部人控制”。北方易初是中国兵器装备集团与泰国正大于1992年在洛阳合作创办的一家合资企业。在建立之初,企业的总经理等核心职位均由泰方从新加坡、泰国等地聘请职业经理人担任,这些外方管理者与中方员工关系紧张,很难推进工作。2001年,北方易初请来了当时大运摩托的总经理整顿企业管理。新任总经理大胆启用本土管理团队,根据摩托车行业的市场情况调整产品价格和分红方式,同时严格成本控制和利润考核规则,很快在企业内树立起威望。他一周只到企业视察一次,具体经营活动放权给中层管理者。经过三年时间,北方易初扭亏为盈,这位总经理也功成身退,将企业交给一位从企业内部选出的管理人员打理。直到今天,北方易初的核心管理团队都没有再进行更换。企业不仅在摩托车行业表现出色,生产出驰名全国的大阳摩托,还准确把握住低速电动车的发展机遇,成功实现转型。

国有企业塑造新的“内部人”的过程仍然依赖国家提供的稳定外部环境。洛矿与洛铜集团之所以能够获得相对独立的管理权,是因为它们此前没有出现严重的绩效问题,摆脱了政企分开与“内部人控制”之间因果倒置的逻辑悖论,较少受到外部行政干预。而近年来国有企业中盛行的管理层轮替成为新的不稳定因素。在洛阳另一家轴承国有企业洛阳轴承研究所,当董事长被母公司派至另一家农业机械类企业任职后,企业在外部经理人的管理下很快出现了严重的业绩下滑;而当母公司再次从内部选拔新的管理者后,企业的经营状况又很快得到改善。可见,直到国有企业普遍建立起现代企业管理制度的今天,如果国家不能兼顾“内部人控制”中的代理问题与能力问题,国有企业依然会受到来自行政力量的外部干扰,令国有企业积累生存能力的进程被频繁打断。

四、找回“内部人控制”的能力维度

如果国家不能兼顾“内部人控制”中的代理问题与能力问题,国有企业依然会受到来自行政力量的外部干扰,令国有企业积累生存能力的进程被频繁打断。

在国有企业谋求国际竞争力的今天,国企改革必须要关注如何培育生存能力和竞争能力

“内部人控制”的提出有着鲜明的时代背景,是理论界在20世纪90年代对中国国有企业改革困境的一次集中回应。经营承包责任制全国性推广之后,国有企业在获得了一定的自主权,却没有及时建立起有效控制和管理权威,出现了普遍管理失控的情况。但将“内部人控制”等同于“内部人控制问题”的做法,没有区分管理者对企业的有效控制与管理者利用信息不对称损害所有者权益这两种不同情况。于是,许多国有企业虽然在制度上控制了“内部人控制问题”,却没有办法避免因缺乏能力而在市场竞争中遭遇失败。

在洛阳的案例中,一些国有企业抓住了外部干预减少的窗口期,在建立现代企业制度后着力提升自己的能力。而主导这一过程的,往往是能够调动企业成员积极性的原内部管理者或积极融入企业的外部经理人。他们在加强企业人事管理和财务监管的同时,也能给予员工一定的成长发展空间,并在较长一段时期内保持企业战略的稳定性。但在那些由于历史遗留问题或行业重要地位而被重点关注的企业中,频繁变更的管理者和企业战略影响了能力的积累过程,使企业难以在市场竞争中获得良好表现。对代理问题的强调和对能力问题的忽视,最终令洛阳地区的国有企业出现了看似矛盾的情形:消灭了“内部人控制”的企业绩效不佳,被“内部人控制”的企业却经营良好。

“内部人控制”包含代理问题与能力问题两个层面,它们都是中国国有企业在转轨期需要关注和解决的问题。在经历了国企三年脱困和国有资产管理体系构建后,国有企业的代理问题已经有了比较成熟的规制和应对方法,但能力问题还没有得到足够的关注。在国有企业谋求国际竞争力的今天,国有企业改革不仅要关注如何控制失控的“内部人控制”,也必须要关注如何培育生存能力和竞争能力。国有企业承载了新中国工业建设七十年来的宝贵财富,国家需要为它们提供足够的能力成长空间,才能让这笔资源继续焕发生机。

对代理问题的强调和对能力问题的忽视,最终令洛阳地区的国有企业出现了看似矛盾的情形:消灭了“内部人控制”的企业绩效不佳,被“内部人控制”的企业却经营良好。

注释:

* 基金项目:中国博士后科学基金项目“管理控制形成:国有企业改革的逻辑基础与实践研究”(2021M691737);清华大学中国现代国有企业研究院项目“国有企业改革亲历回顾”(iSOEYB202206)。

[1] 青木昌彦、张春霖:《对内部人控制的控制:转轨经济中公司治理的若干问题》,载《改革》1994年第6期。

[2] 数据库缺失洛阳地区企业2010年利润总额,故图中未呈现该年份情况。洛阳铜加工厂2005年后的统计数据来自洛铜集团重组拆分后的中铝洛铜。

[3] 文中涉及的企业信息均来自作者2018年以来的实地调研。

[4] 张承耀:《“内部人控制”问题与中国企业改革》,载《改革》1995年第3期;孙天法:《内部人控制的形式、危害与解决措施》,载《中国工业经济》2003年第7期。

[5] Adolf A. Berle and Gardiner C. Means,The Modern Corporation and Private Property,Macmillan, 1932;Alfred D. Chandler Jr.,The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Belknap Press, 1977.

[6] Alfred D. Chandler Jr.,Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Harvard University Press, 1990.

[7] 费方域:《控制内部人控制——国企改革中的治理机制研究》,载《经济研究》1996年第6期;潘石:《“内部人控制企业”论质疑》,载《当代经济研究》1998年第1期。

[8] 路风:《国有企业转变的三个命题》,载《中国社会科学》2000年第5期。

[9] Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi,The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, 1995;Mary O’Sullivan,Contests for Corporate Control:Corporate Governance and Economic Performance in the United States and Germany,Oxford University Press, 2000.

[10] Gary Hamel and Coimbatore K. Prahalad,“The Core Competence of the Corporation,”Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, 1990, pp. 79~91.

猜你喜欢
管理者国有企业能力
消防安全四个能力
新时期加强国有企业内部控制的思考
国有企业加强预算管理探讨
如何做好国有企业意识形态引领工作
大兴学习之风 提升履职能力
你的换位思考能力如何
刘明怀:做卓有成效的管理者
管理者当有所作为
管理者当有所作为
给中青年管理者一片天地