企业人才管理制度研究

朱雅静 黄锦澜 彭万鹏 何利洋 宁诗婷

摘 要：网飞是一家目前市值将近2000亿美元、全球订阅用户超2亿、业务版图遍布将近200个国家和地区的商业巨头，在其发展时期抓住了互联网的潮头，打败了音响租赁巨头百视达，并逐渐发展壮大，其独特的人才管理制度和创新型的企业文化环境发挥了不可替代的重要作用。

关键词：企业管理;企业文化;薪酬制度

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2023）16-0107-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.16.107

1 盈利模式

网飞擅长用低廉的价格和优质的服务来吸引用户，再用规模来创造效益，这就是网飞成功的商业模式的核心。曾有业内人士这样评价网飞，“这家同时提供在线DVD租赁和在线包月收看的网站，是目前盈利模式最为成熟的美国互联网影视企业。网飞代表了目前互联网影视最为成熟的盈利模式”。其商业模式的成功，不仅源于其多年在互联网发展浪潮中耕耘的经验，更源于其对目标用户的需求和特点的深刻认识：消费者会因为产品低廉的价格而“不幸”落入商家设计的“消费圈套”之中，却往往忙得整整一个月都没有时间租上一部DVD。抓住了顾客对物美价廉的需求，企业的核心竞争力便体现在“高质量以物美，低成本以价廉”。而网飞的产品在物美价廉之余，创意是独特的吸引力和核心竞争力，帮助其留住顾客，发展顾客。

图1 网飞的商业模式

1.1 打造自由与责任的企业文化——驱动创新的源泉

阿里巴巴集团前参谋长曾鸣曾说：“我认为，网飞是未来的组织形式的样本，其目前看来似乎比较特别的理念非常可能就是未来组织的主流。”

网飞企业文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。这样的企业文化需要建立在这样一个重要的基础之上：既要给予员工自由来激发创造力，又不能让自由被滥用。由此，一个与企业文化高度契合的、灵活的企业组织架构以及一系列企业管理制度也需要相应地被建立起来，而网飞在这一方面体现了十足的创新力，目前发展也很成熟，管理机制完善，体现了“十分”的网飞智慧。

这样的企业文化，也让创立于1997年的网飞，长时间与成立于1923年的迪士尼公司并驾齐驱，在受到疫情冲击后，股价创造了新高，目前市值为1873亿美元，暂时超过了迪士尼公司的1866亿美元。

其面向未来的新型组织文化中看似异类的做法包括但不限于：

将末尾淘汰制看成最为排斥的规定；把员工当成成年人，在岗位仅仅是做的称职也得拿钱走人；没有绩效奖金，基本工资按照市场最高价支付；考核不看员工的努力程度，也从不关注员工工作了多久；永远保持员工与领导之间的双向坦诚；没有休假制度和追踪考核。

以上这些观念甚至违背了哈佛商学院教授提出的“心理安全”原则——“要激励创新，就需要创造一个安全的环境”，初见似乎觉得，以上内容不管是写在任何一个公司的章程中似乎都会显得比较“荒唐”和“苛刻”——对员工“苛刻”，也对“领导者”苛刻。而就算有些公司将“坦诚”“透明”这样的标语作为价值观，也依然有许多“翻车案例”，如安然公司，但网飞的智慧就在于，它不仅创造了独特的企业管理理念，还将其真正予以实践，建立起了自由和责任的企业文化，坦诚良好的上下级沟通关系，源源不断地激发企业活力和创造力。

网飞的自由与责任企业文化中，可以看到对员工能力和想法的重视。网飞相信员工的能力——“网飞认为其员工具有惊人的判断力”，因而其不需要有一般企业那样的诸多流程，其在某种程度上完全相信员工的素质和工作能力，不过这也得益于网飞对员工素质的高度重视，才让流程、管控和定性指标的减免成为可能。网飞重视每一个员工的想法，建立了实名的反馈机制，不同于在一般组织中员工总是受到更多反馈的情況，网飞鼓励员工向领导提出建议和问题，而且绝对实名，保证公开透明的同时也从正向促进了其他员工的反馈和反馈机制的有效运转。同时网飞鼓励正向表扬，不排斥负面批评，但是依然是坦诚公开的，整个反馈机制形成一个闭环，对企业文化的深度建立和企业的长远发展有着不可忽视的作用。

1.2 打造高素质员工团队——小团队，高效率

网飞这一理念的发现源于一次意外，2001年受到互联网经济危机的冲击，不少互联网公司濒临破产，由于所有风投在风口上都停止了投资，DVD租赁业务也非常不景气，网飞被迫裁减“相对逊色”的三分之一的员工。而让人震惊的是，在年末圣诞节业务量迅速增长的时期，剩余的三分之二的员工不仅完成了所有的工作任务，而且在工作时间延长了的情况下工作满足感反而得到了增强。

从这次经历中，网飞创始人兼CEO里德发现，一支更加“精简”的团队可以在提高工作效率的同时，提高员工在工作中获得的满足感，高素质的员工能够胜任更多的工作且从工作中获得乐趣，提高组织的创新能力。员工减少了，但团队效率却提高了，团队中高素质人才的比例得以提高，即提高了“人才密度”。网飞对高素质人才的标准是——具有超凡创新能力，能够完成繁重的任务，并且能够与其他团队人员相互协作。优质的同事可以创造优质的工作环境，每个人都在互相学习，团队也在高效运作，有利于创造高效且具有创造能力的工作环境。

以市场最高薪酬，留住优质人才。为了尽可能保持较高的人才密度，网飞将“聘用最优秀的员工，并开出市场最高薪酬”写进公司招聘计划，并且相应的对公司管理人员进行培训，使其能够有勇气和魄力，撇去“人情”和“面子”，按照公司标准公正的开除那些表现欠佳的员工。不仅如此，网飞也对公司的管理团队进行了“高配”，从底层的接待员到高层的管理人员都进行严格的筛选和培训，打造了一个高效且善于合作的团队。既面向市场，又走向市场。

废除末尾淘汰制度，实行“团队式”而不是“家庭式”。网飞为每个在岗的员工开出该岗位所能达到的最高工资，也确保该岗位上是市场上最优质的员工之一，因此其拒绝“家庭式”的关怀，而是致力于打造一支高绩效的团队。网飞不采用末位淘汰制度，以免扼杀员工的创作力，甚至引起恶性的内部竞争，而是通过员工留任测试决定员工的去留，其认为与实行制订绩效改进计划对绩效水平不够优秀的员工进行“挽救”实质上是为了保护员工和保护公司免受诉讼，绝大部分进入这项计划的员工仅仅只是推迟了离职，其中花费的这一大笔成本不如作为员工的大额遣散费。网飞的主动离职率近年来均稳定在3%～4%，远低于平均水平，整体离职率处于行业平均水平。这说明网飞多数员工并无辞职意愿。

高素质的团队为网飞传奇打下了人才基础，也是组织长远发展和创新发展的关键一环。反观国内目前大部分中小民营企业，低素质员工占了相当比例且与上级有亲属关系的现象十分常见，这对企业创新能力的发展有极大的阻滞作用，也是这些企业可以进行改进的方向。

1.3 给员工解绑——少框架，高活力

随着时代逐步步入信息时代，员工考核关注的是成果，而不是大量的付出，对于网飞这类以创意为工作结果的流媒体公司更是如此。网飞的员工考核不是基于大量的定性指标，考核绩效仅关注员工的工作成果。为了更好地提高员工的工作弹性，网飞取消了限期休假制度、差旅和经费审批，甚至“非常危险”的取消了决策审批制度，给予员工更多的自由，让员工完全决定自己的工作时间和工作内容，根据个人的工作调配自己的时间，决定休假。

取消限期休假制度，激发员工创意。一般公司采用“做五休二”等为员工安排的固定的休假制度，并会根据年薪和员工职位的高低，为每位员工提供一定天数的假期，网飞在经过早期的人才密度提高时期后，采用一位员工的建议，将员工休假制度取消。但这并不意味着“无限期休假”制度变成了“无休假”制度，公司鼓励员工进行充分的休息，并鼓励员工在一个让自己感到相对轻松的环境中产生更多创意。同时，为了保障这种制度能够有效地予以实行，公司领导层需要做出表率，鼓励领导层休长假、带头休假、分享旅游经历。公司也由于假期追踪制度的取消，在行政人员工位设置上节省了成本。

取消差旅和费用审批制度，减少框架束缚。网飞为了减少员工在发挥能力创意被固定的规章制度所困扰，相继取消了差旅和费用审批制度，提倡以公司利益至上，“把公司的钱当作自己的钱一样花”，公司不会逐一审查收据，而是将所有收据提交公司内审部门，根据每个人的实际花费情况核查是否存在“公费滥用”的情况。每位员工有极大的自由，但也需要为这份自由完全负责，一旦发现某位员工存在公费滥用的情况（公司某项支出花费占比超出了正常范围），这位员工将被直接开除。这项制度被证明存在一定的弊端，因为总是无法避免不诚实的存在，但是值得一提的是，这项制度带来的自由是超出这项制度带来的代价的。公司和员工都省去了层层审批，让自由激发员工的创造力和工作热情。

取消决策审批制度，组织结构高度分散。在提高人才密度和企业决策透明度之后，网飞又取消了决策审批制度，能够自行决定具体決策的实施而无须上司的批准，但是上司拥有知晓权。取消决策审批制度提倡员工做出真正对公司有利的决策，而不是为了取悦老板。在领导决定员工提交的某项决策是否可行时，领导者主要从员工过往业绩表现，来对员工的判断力、盈利能力、团队工作能力进行评判，如果以上标准符合，那么领导将该项目的决策权交于该员工，不再干涉其提出的决策。这项制度充分发挥员工的主观能动性，拥有绝大多数的项目决策权，提高员工的工作归属感。

1.4 以创新为目的的情境管理——高度分散，知情指挥

控制性管理是大多数企业采取的管理方式，这种管理方式通常采取“决策审批-过程指导-人员选拔-决策实施-结果反馈”的流程来进行。在崇尚自由与责任的企业文化中，这样的管理方式显然不合拍。网飞采取基于考量的情景决策的管理方式，信息高度透明化，从而使团队成员得以在不受领导监管和过多行为方面的控制的情况下，根据具体情况自行做出决策，并完成任务。在此之前，公司需要确保员工和领导始终保持一致的目标和清晰的认知。同时整个过程中，领导需要知情，并且予以一定的指导与帮助。这种情境管理的好处在于，使每个员工的决策能力得到锻炼，即使离开网飞也能够独当一面。

知情指挥与分散式的组织结构完美匹配。与情境管理相匹配的是，决策权力的下放导致了一个高度分散的组织形式，同时也与公司其他的特点相符合：没有许多的集中控制流程、政策和规则，这些都极大地利用了员工的智慧，提高了部门的灵活度，使得公司能够快速应对外界的变化，以及缩短了做决策的速度。“知情指挥”并没有让网飞乱成一团，反而完美地配合了企业其他制度，形成完善的体制建设，让员工能够在自由的组织中充分发挥自己的“聪明才智”，最大限度地发挥创造力，在市场上打败众多强劲对手，成为佼佼者。

1.5 实名制的反馈循环——越坦诚，越公平

网飞鼓励每个员工以积极的态度坦诚地说出自己的想法，将员工的想法、意见以及反馈公开透明的表现出来，实行实名制反馈。员工不断提出的自下而上、自上而下的或是部门之间的横向的建设性意见，都可以进行公开的表达与反馈，将坦诚的品格植入网飞的企业文化，形成高度透明的内部环境，减少员工因为疲于应付团队内部人际关系而浪费的时间与经历，更好地促进沟通交流，对于每位员工的工作成果一目了然，也促进了员工间公平。

实名制的反馈循环加上高人才密度的团队能够进一步提高团队的绩效。团队内员工会从个人的角度从内部提出自己的建设性意见，不同于领导的视角，员工在意的方面往往是细节但重要的，而且网飞鼓励员工从不同角度提出意见，在这个方面，领导者需要有十足的耐心和反思的魄力，才能让自下而上的建议公之于众。

2 网飞管理模式的启示与发展建议

网飞是一家科学化管理水平较高的优秀企业。结合我国目前中小企业的发展情况，可以从以下三个方面进行改进。

2.1 提高公司员工素质，着力发展员工工作技能

高素质员工的工作积极性往往能够对公司绩效的达成起到关键性的作用，而要对员工素质进行客观的考评和招聘是非常有利于人才选拔的。相反，如果一家公司的员工中，与管理者有相关血缘关系的员工占比过高的话，就有可能对此产生反作用，并使原有的公平的考核系统遭受破坏。在一项关于西安40家中型民营企业的调查中发现，在这些企业所有员工中，高素质员工占比仅为26%，而与管理者有亲缘关系的员工占比高达68%。长此以往，会导致无管理者亲缘关系的员工丧失工作积极性，部分与管理者有亲缘关系的也可能会因此而怠慢工作。

员工整体工作绩效的下降不仅无法完成公司规模增长的计划，甚至可能阻滞公司目前发展。提高员工素质，科学化绩效考核和淘汰制度，增强人才招聘，减少与公司管理层有亲缘关系的员工比例，促进公平；增加在岗员工培训，着力发展员工的工作技能，有利于培养员工对公司的归属感和贡献感，从根本上提高员工的工作积极性。

2.2 引导企业领导者进行管理思维方式变革

公司的领导者对一个公司的政策的制定以及其能否有效发挥作用有决定性的影響，其引领着公司的发展，自然公司方式的改进也离不开领导者思维方式的改变。在传统企业中，通常是“控制式”管理，而非“情景式”管理，在目前经济环境和企业其他内部条件的限制下，要进行完全的情景式管理难度是很大的，但是也可以选择采用与之相结合的方式来提高企业活力并提高企业的创新能力。企业领导者主要需要改变“一人说了算”的思维，关注并倾听员工需求，接受员工视角的自下而上的有效反馈，对员工予以信任与适当放权。同时企业领导者需要定期接受新兴思想培训、创新交流营销等，也可以搭建不同企业之间关于管理方式的分享会和交流会以及互相借鉴的桥梁，将管理方式公开透明，不断改进和创新。

2.3 关注员工需求，建立员工实名反馈渠道

员工是一家企业的基础和坚实的地基，传统的反馈方式通常是自上而下，由领导者、决策者对员工的工作提议或者工作结果做出反馈，鲜少有企业建立起完善的自下而上的员工反馈渠道，更鲜少有员工能够在管理者面前公开、自由地表达自己的想法与建议。这往往会导致员工与领导者的决策断层，领导者认为员工应当具备某项技能或者应该在什么时间内完成某项任务，或者更常见的是，应在怎样的制度下完成任务，达成一定的管控，但却往往忽略了员工的真实感受，从而有可能制定不现实或者不够合理的目标，直接导致员工工作满意度降低。

3 总结

企业若想长期稳定发展壮大，离不开良好的人才管理，文章通过对网飞公司的管理模式进行细致深入的研究，得出了适用大部分中国企业的人才管理方案，希望能够对企业管理者有所启发。

参考文献：

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