战略管理会计视域下瑞幸“触底反弹”原因分析

【摘  要】被丑闻缠身的瑞幸曾一度陷入困境中停滞不前，然而短短几年时间却向市场交出了亮眼的成绩单。论文在战略管理会计的角度下，试图探究瑞幸得以在短时间内“触底反弹”的原因，并针对瑞幸的成功经验，结合当前处于后疫情时期的时代特征，为广大企业在不确定性的市场中逆势发展提供路径借鉴。

【关键词】瑞幸咖啡；战略管理会计；触底反弹

【中图分类号】F275；F234.3                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）06-0130-03

1 引言

2023年3月2日，瑞幸咖啡公布2022年第四季度及全年财报，财报显示，瑞幸2022年营收为132.930亿元，较2021年的79.653亿元增长66.9%；2021年的营收较2020年更是增长了97%。可以说近两年瑞幸向市场交出了亮眼的成绩单，摆脱了之前丑闻缠身的困境，成功实现“触底反弹”。

战略管理会计既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息，是服务于企业战略管理的一个会计分支。根据战略管理体系，本文将从企业的外部环境、价值链、成本动因和竞争对手4个方面，分析瑞幸在不确定的市场中得以“触底反弹”的原因。

2 原因分析

2.1 企业外部环境分析

由于新冠肺炎疫情影响，近两年消费市场遭到巨大冲击，众多企业尤其是餐饮和零售企业生意停摆。尽管瑞幸也受此影响，不得已关闭部分门店，但与众多企业的收入困境相反，瑞幸的门店营收在此阶段内仍在大幅增长。分析其原因，是瑞幸的门店选址模式具有外部环境的风险抵御功能。

通过分析瑞幸的门店结构与分布规律可以发现，瑞幸的门店中约48%是写字楼门店，12%是大学高校门店，这种门店类型和场景结构形成了较为封闭的选址模式，在疫情管控期间或者其他恶劣天气下，瑞幸的客流量并不会因此而损失太大，具有较强的外部环境抗风险性。

2.2 企业价值链分析

数字化技术贯穿了瑞幸的价值链全链条，通过“技术驱动+规模效应”的形式，瑞幸在上游提高产品质量、中游强化研发投入、下游扩张门店版图（见图1），打造全链条式的品牌壁垒，持续推进核心竞争力建设，为客户提供“高品质、高性价比、高便利性”的咖啡产品。

第一，上游：掌握高品质原料。在企业产品的价值链上，原料的把控对产品的最终质量有不可忽视的影响作用，瑞幸在源头上加大原料投入，致力为消费者提供高品质产品。2022年瑞幸启动“全球寻豆之旅”，WBC世界咖啡师大赛冠军安东尼·道格拉斯领衔瑞幸的生产团队，深入各个国家的各大咖啡产区，贯穿种植、采收、生豆处理、品质把控等生产环节，以专业的标准甄选高品质咖啡豆。至今，瑞幸已在中国云南、巴西、巴拿马、埃塞俄比亚、危地马拉、哥伦比亚六大产区建立了自己的咖啡豆采购仓库，这使得瑞幸在产品源头就牢牢把控质量与口碑，为价值链条中后端环节的发展与运营奠定坚实基础。

第二，中游：研发爆款精品。对消费企业来说，产品的市场竞争力是发展核心，推陈出新制造爆品、技术革新研发精品，是瑞幸在困境中得以“触底反弹”的两道重要推力。2022年以来，瑞幸的产品上新频率大幅上涨，远超同行。以生椰系列为例，系列产品出品1年后销量突破1亿杯，其热度即使到了现在也仍旧高涨不退，使得门店收入一路飞跃，瑞幸靠这款现象级的生椰系列产品一度成为咖啡行业中讨论话题最高的品牌。生椰拿铁的上线对于瑞幸来说可谓是一个重要转折点，再结合其后不断开发出的新产品，可以看出瑞幸已基本具备开发出穿越周期的产品的能力，依托市场大数据，基于消费者偏好，形成了开发技术成熟、市场嗅觉敏感的研发体系。瑞幸对于产品的优化定位除了“爆款”，还进一步追求“精品”，在研发的同时持续加大供应链端的工业化投入。2021年瑞幸在福建打造了第一个全生产线的自动化智慧型烘焙基地，引进国际上的领先技术，并在全生产线上配套国外成熟先进的生豆处理设备，令企业内的第一个自动化烘焙基地即达到国内领先水准。2022年年底，瑞幸再度出发，在昆山规划第二家全自动化智慧型烘焙基地，预计2024年建成投产，彼时瑞幸将形成年产能超过4.5万吨的自加工烘焙供应网络，两家自动化烘焙基地形成技术联动与规模生产，为瑞幸的中游研发端口提供有力支撑，向门店持续供应高品质咖啡豆。

第三，下游：拓展门店版图。在门店数量端上打造领先优势可以直接快速地连接产品与消费者，面对近两年不确定性的市场，瑞幸更加紧密与消费者的联系，通过逆势拓店和区域加盟两条路径，不断构建门店版图。

由图2可见，2022年第一季度瑞幸门店数量超过强劲对手星巴克，其后瑞幸门店数量持续扩张，在2022年末拓展至8 214家，门店数破万指日可待。与此同时，瑞幸在2022年底重新实行区域加盟战略，致力下沉市场版图的进一步构建，截至2022年底瑞幸的加盟店遍布232个城市，其中县域城市占有重要比例。相比之下，星巴克专注于直营模式，低线城市的选址标准比瑞幸更加严格苛刻，这也就意味着瑞幸在低线城市的渗透能力更强。基于县域市场的广阔需求，瑞幸借力极具特色与市场构想的加盟模式，发展势头难以阻挡。除此之外，在门店规模扩张的同时，瑞幸的顾客吸引力也在持续增强。瑞幸2022年平均月度交易客户为2 160万人，较2021年的1 300万人增长66.2%，由此可见，瑞幸通过门店版图的扩张战略，在强化品牌势能的同时提升了盈利能力。

综合看瑞幸的价值链构建，在上游掌握高品质原料，于中游加大研发投入，瑞幸立志于把控高品质咖啡的生命线，再加上下游不断扩张的门店，“从种子到杯子”，瑞幸逐渐摆脱以往的丑闻与争议，通过口碑与实绩将一杯好咖啡传递到更多用户手中。

2.3 企业成本动因分析

瑞幸在费用结构上持续优化，盈利能力维持高位，实现降本与增效两大目标。

费用结构优化目标一：降本。从2021年第一季度开始，瑞幸着力成本的压缩与结构的调整，通过优化各项成本分配与支出，有效实现降本目标。如图3所示，截至2022年第二季度，瑞幸的各项成本率压缩至可观水平。

以“门店租赁和其他运营成本率”和“管理和行政费用率”两项指标为例，瑞幸的门店形式以自提外卖为主，这种小型门店结构辅之以近两年优化的数字化门店管理系统，令房租和人力成本更为集约高效；在2022年1月，瑞幸开启了“瑞即购”0元加盟模式，通过加盟模式强势抢占咖啡市场，同时加盟模式还可以有效降低瑞幸直营的投资支出，令瑞幸强势扩张的同时不耗费太大的成本。尽管加盟模式一直存在管理难度大、加盟店质量参差不齐的争议与诟病，但瑞幸的产品和经营相对简单，且逐渐完善的数字自动化操作也极大降低了瑞幸对加盟店的质量管控难度。

费用结构优化目标二：增效。在2022年第三季度之后，瑞幸对成本的优化重点由降本转移至增效。根据2022年财报数据，瑞幸在第三季度的成本开始上涨，且第四季度呈现的上涨幅度较大，同比增幅最为显著，涨幅为74%。期间的涨幅主要来源于销售及营销费用，销售和营销费用为1.734亿元，较2021年同期的9 870万元增长75.7%。

这项成本主要用于加大瑞幸特有的私域运营投入，在营销方面瑞幸摒弃了原有的激进粗犷的扩张模式，着力于私域的留存与转换，向精细化运营转变。围绕留存，瑞幸做了两方面的尝试：一方面，打造福利社群，通过福利官在社群中发起的福利活動与广告营销，维持用户的持续关注度，提高粉丝粘性；另一方面，大力开展私域直播，加强品牌与用户的互动与交流。围绕转化，瑞幸停止了原来的漫天撒券活动，开始结合自身“高频低价”的模式，促成用户形成与企业活动高度融合的消费习惯，提升复购频率。

通过私域的留存与转化，瑞幸有效强化了品牌势力，靠爆款产品策略和精准化营销，实现了产品的销量和价格同时增长，在提高产品单价的同时保住客户粘性，形成量价齐升的高效循环，盈利能力持续高位。

2.4 企业竞争对手分析

根据《2022中国咖啡产业白皮书》，2021年咖啡行业市场规模同比增长27.2%，达到3 817亿元，到2025年更是有望突破万亿。广阔的市场前景吸引众多品牌与资本入驻咖啡行业，这两年不断有新品牌露出头角，潜力无限，同时众多头部投资机构如腾讯创投、红杉资本等也参与融资。

但尽管咖啡赛道持续涌入新选手，瑞幸在商业模式上实现了与星巴克为代表的咖啡经营企业的错位竞争。一直以来，瑞幸以新零售的概念抢占星巴克等因价格、成本过高而无法下沉的县域市场，并通过门店版图的构建，实行密集开设门店、规模化外送等策略，在咖啡行业里稳稳扎住脚跟。瑞幸的策略得以成功的原因不难得知，现阶段国内咖啡行业面对的相当大一部分消费群体来自于功能性消费人群，因此门店的密集度和规模化是核心竞争力，较大的时间成本与过高的购买价格对于这一部分群体来说，容易成为其放弃消费的原因。瑞幸精准瞄向了这一消费痛点，主攻自提和外卖，在数千家门店中，绝大多数为快取店，且价格亲民，质量保证。事实证明瑞幸现在的打法更适合中国人的需求，这种带着“农村包围城市”色彩的策略让瑞幸牢牢把握住了打赢翻身仗的筹码。因此，针对目前所面临的竞争局势，瑞幸拥有良好的品牌口碑、领先的门店网络、特定的消费群体，即便咖啡赛道饱和，选手花样百出，瑞幸仍然具有极大且独特的竞争优势。

3 战略管理会计视角下瑞幸模式增长逻辑

在战略管理会计的视角上，前文通过探究瑞幸得以“触底反弹”迅速发展的原因可知，瑞幸打造了门店网络和价值链两大优势，领先的门店网络使其具备抵御外部环境风险的能力与独特的竞争优势，强大的价值链条使其能够进行大量的新品试验，而爆款产品让瑞幸摆脱了过去对优惠券和促销补贴的依赖，提升了客单价，进而提升了盈利能力，使成本结构不断优化。重新出发的瑞幸咖啡修复了之前由于“跑得过快”引发的问题，改变了其增长驱动方式，将整个企业带入了正向循环的新阶段。战略管理会计下瑞幸模式增长逻辑如图4所示。

4 启示与建议

在处于后疫情时期的消费市场上，每个赛道的市场竞争越来越激烈，与此同时消费者也有了更高的消费需求与选择标准，因此广大企业此刻所处的市场具有明显的时代特征，持续发展过程中面临诸多不确定性。面对市场的不确定性，瑞幸咖啡在逆境中“起死回生”的经历，在战略管理会计的角度上给了广大企业诸多启示。

4.1 外部环境

企业在外部环境上面临的不确定性主要是疫情冲击与国家政策。对此，企业的优化重点在于建立险情预警与抵御机制。企业要根据疫情现状和国家政策，科学制定贴合未来大环境发展的商业模式，同时具备长远战略眼光，增强公司抵御风险能力。

4.2 价值链条

企业在价值链上面临的不确定性来源于三方面：产品质量问题频发、产品的市场吸引力下降以及用户辐射强度减弱。针对以上三方面，企业的优化重点应是提高产品质量和供应稳定性、加大研发投入以及大数据链接用户端。首先，提升生产质量检验标准，树立质量为先的生产文化，同时努力掌握原材料采购议价权，扩大原材料采购渠道，高效供应链管理。其次，推陈出新，爆款逻辑。加快研发速度，推出优质新品，加强品牌势力；在研发的同时注重用户反馈，瞄准市场流量，以爆款逻辑强化市场影响力与用户粘性。此外，还需要合理扩大企业的地域辐射范围，增强品牌势能；通过数据化运营，建立多个自有用户流量池，以数据和技术驱动，多渠道触达用户。

4.3 成本动因

成本动因中，复杂的竞争环境可能导致企业成本高居不下。对此，企业既需要优化成本结构，也需要提升费用效率。在优化成本结构方面，需要强化预算体系，建立合理的公司预算，在规划好公司资金使用量的前提下，调整各项成本费用的分配，有针对性地压缩成本。在提升费用效率方面，既不大刀阔斧搞扩张，也不盲目蒙眼挤压成本，而是依靠精细化运营，灵活管理资金，尽可能提高可盈利的价格空间。

4.4 竞争对手

竞争对手上的不确定性来源于赛道拥挤导致的竞争环境饱和，企业的优化重点在于定位差异化与模式独特化。结合自身特性，综合分析竞争对手的优势与短板，据此有针对性地优化现有发展模式，打造具备市场差异化的竞争优势。与此同时，在竞争激烈的市场中，要建立起难以被后来者复制的商业模式，建立核心用户群体，精准俘获最佳受众，打造坚实的品牌护城河。

【参考文献】

【1】方紫薇.走出至暗时刻，瑞幸咖啡完成逆袭？[N].中国城市报，2022-08-15（A03）.

【2】胡明霞.被做空企业如何自救：复盘瑞幸咖啡走出泥淖之路[J].新理财，2022（08）：47-49.

【3】苏世琪.瑞幸咖啡经历财务造假风波后的现存问题及未来发展策略研究[J].企业改革与管理，2022（09）：44-46.

【作者简介】谢佳倩（1999-），女，广西南宁人，研究生在读，研究方向：会计与审计。