廉能建设视角下高校管理干部绩效考核优化策略

【摘要】本文阐述高校管理干部的工作特点及廉能建设的重要性，分析当前高校管理干部绩效考核存在的问题，并论述优化绩效考核、实现廉能跃升的路径：构建科学的考核指标体系，立好廉能标尺，进行差异化评价；拓宽考核主体，开展多元评价；依托信息技术，实现日常考核；严管厚爱并举，坚持考用结合。

【關键词】高校 管理干部 廉能建设 绩效考核

【中图分类号】G64 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2023）12-0067-05

高校行政管理工作是高校教育教学、人才培养、科学研究、社会服务等工作有序开展的重要支持。高校管理干部作为行政管理工作的直接参与者，担负着领导、组织、管理和协调等重要职能。随着教育改革的深化，高校的内涵式发展需要一支政治立场坚定、工作作风廉洁、业务能力卓越、服务意识强烈的高校管理干部队伍。笔者在廉能建设视角下，阐述高校管理干部的工作特点及廉能建设的重要性，分析当前高校管理干部绩效考核存在的问题，并论述优化绩效考核、实现廉能跃升的路径。

一、高校管理干部的工作特点

（一）肩负“育人”与“管理”双重职责

立德树人是学校人才培养的根本任务，育人也是高校管理工作的出发点和落脚点。高校管理干部有着“教育者”和“管理者”的双重身份，肩负“育人”与“管理”双重职责。这就要求管理干部以德立身，强化组织领导和责任落实，将思想政治工作融入治学管理全过程。高校管理干部应以公开透明、廉洁高效为原则，通过科学、民主、规范的管理手段，提升治理能力，释放办学活力，为师生员工办实事、解难题，寓育人于管理和服务之中，以清廉勤奋的工作作风和严谨务实的工作态度，潜移默化地感染学生，构建“三全育人”新格局。

（二）面临“作风”和“能力”双重考核

为了更加高效地开展管理工作，高校管理干部特别是在专业性较强的岗位上任职的干部，“业务能力”是不可缺少的基本素质。管理干部不仅需要扎实的专业知识作为能力底板，而且需要树立跨界意识，掌握管理艺术，具备创新精神。但是，公正廉明是干成事业的前提。公生明、廉生威，光明磊落、廉洁自律方能服众，凝聚起共同奋斗的合力。那些认为公正廉明这一底线要求过于苛刻，大呼“为官不易”，与其冒着风险当“能官”，不如明哲保身当“庸人”，就是“廉而不为”的消极思想。同时考核高校管理干部的“作风”和“能力”，就是要求管理干部树立正确的权力观，始终心系学校和师生，把考核监督当作“戒尺”常置于心，言有所戒、行有所止、心有所畏。在困难面前，迎难而上、勇于开拓；在矛盾面前，敢抓敢管、动真碰硬；在风险面前，敢闯敢拼、勇于担责。

（三）身处“职务”与“职称”双线晋升困境

管理干部的工资收入相对固定，且与教师、科研人员相比也偏低，亦面临着一定的经济压力。职务晋升、职称晋升与个人福利待遇直接关联，因此，二者一直是最为重要的激励机制。在“管理系列”里一般划分员级、科级、处级、厅局级等层级。尽管高校机构较庞大，教职工人数众多，但高层级的职数比例却较低，加之缺乏科学的考核，职务晋升的竞争异常激烈，容易遭遇职业发展“天花板”。在“专业技术系列”里，则进一步细分出教师、实验、图书资料、档案、会计、审计、工程等系列。除了财务处、图书馆、基建处等个别部门，高校的管理工作多是综合性事务，呈现出招聘时专业背景设置宽泛、专业性较弱，工作中节奏快、任务重、事繁杂、晋升难等特点。而职称评审一般会对论文发表、科研成果、荣誉称号等方面有一定的要求。也就是说，管理干部职称晋升的制度其实尚未实现“单列指标、单设标准和单独评审”。为了晋升，高校管理干部需要接受行政管理业务和教学科研的双重考核，在加重工作负担的同时还面临着职业发展的阻力。身处困境的他们，职业认同感不高，职业倦怠严重。

二、廉能建设的重要性

（一）廉能建设是推动高校发展的重要保障

高校肩负着人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新和国际交流合作等五大职能，教学和科研是高校的两大任务。但行政管理工作在辅助教学、维护秩序、落实方针政策、挖掘学校发展优势和办学特色、统筹院系发展、提高办学效益和人才培养质量上亦发挥着重要作用，是高校内涵式发展不可或缺的部分。

相较于其他单位的管理工作，学校管理工作最显著的特点是具有教育性。在学校里，处处有教育，事事皆育人，人人是教师。教职工的一言一行都影响着学生。因此，无论是用人、处事，还是管物、理财，都应考虑到，管理行为会起到什么样的教育作用，会产生什么样的教育影响。高校管理干部既承担着管理学校的重任，又承担着服务育人的责任；既要为学校谋划发展和争取社会资源，又要致力于师生成长。新时代向高校管理干部提出了多维度责任与多样化角色的要求。廉能考核强调“服务意识”，能帮助行政管理干部合理定位自身角色，积极从“管理者”向“服务者”转变，扭转“重管理轻服务”的传统思维模式，实现管理育人、服务育人，推进高校教育事业发展。

（二）廉能建设是维护教育公平的有效举措

教育是国家发展的基石，教育公平是社会公平的重要一环。从过程来看，教育公平包括起点公平、过程公平和结果公平三个层次。从教育实践主体来看，教育公平则分为对待和评价学生是否公平、对待和评价教师是否公平。随着经济的快速发展、社会的急剧变革，部分高校管理干部政治立场不坚定，未能抵制各种诱惑，在招生录取、就业推荐、工程基建、科研管理、选人用人、职称评审等领域里频发腐败案件，比如违规使用招生预留指标，暗箱操作补录；侵占学生奖助学金、学生教材费；在工程建设中偷工减料；恶意套取科研经费；任人唯亲；学术不端等。高校腐败不仅侵害了师生的权益、破坏了教育公平，还影响了国家和地区的社会经济发展。廉能考核有助于高校长期坚持从严治校，提高管理干部的廉政素养，打造风清气正的政治生态，确保党的教育方针政策落实到日常办学治校工作中，促进教育公平。

（三）廉能建设是深化人事制度改革的迫切需要

师资队伍是高校的第一人才资源，但管理干部的作用同样不可忽视。随着高校规模日益扩大，高校的行政管理工作也越来越繁杂，对管理干部的要求也越来越高。常年工作负荷超载却难以量化考核、晋升渠道窄小、地位和待遇相较于教师要低、个人素质能力无法适应形势要求、工作倦怠等问题，一直是高校管理干部队伍建设的难题。如何建设一支敢扛事、愿做事、能干事的管理人才队伍，是深化高校人事制度改革的迫切需要。

一方面，我们要监管管理干部“滥用权力为他人或自己谋求不当利益”这种腐败行为；另一方面，我们要杜绝“不作为、不负责、廉而无为”这种消极现象。从某种意义而言，高校管理干部与广大师生之间是一种委托代理关系，管理干部本应在其职权范围内尽职尽责地积极工作。以各种借口为由不作为，即便没有违反廉洁纪律，但降低了办事效率和服务质量，就是违反了权力委托人的意志，侵害了师生员工的切身利益，所以其本质也是一种腐败。

高校各种工作及利益关系相互交织，廉能考核通过理顺业务流程、完善相关制度、加强监督管理，实现事事有人做、岗位有其责、办事有标准、奖惩有依据，有效解决行政权力和学术权力间的冲突，协调管理干部、教师、学生之间的关系，创造和谐校园环境。

三、当前高校管理干部绩效考核存在问题

（一）考核指标笼统，缺乏有效性

目前高校对管理干部的绩效考核多数直接借鉴了中组部对地方党政干部的考核办法，即“德、能、勤、绩、廉”五大指标。但考核指标笼统、考核标准单一，未能充分考虑高校机关处室和二级院系的差异，不能准确反映管理干部的工作实绩。只有定性的描述，而缺乏具体的量化标准，又增加了主观性和随意性。这使得考核工作的操作性不强，对管理干部日常工作引导也不足，最终导致绩效考核流于形式、缺乏有效性。

（二）评价主体单一，缺乏可信度

当前管理干部的绩效考核一般在本部门开展。先由个人填表做工作总结，然后部门领导在学校分配的优秀名额里讨论商定名单。要么“做得好不好，领导说了算”，要么“优秀等级搞轮流坐庄”；“基本合格”和“不合格”的评价极少出现。评价主体仅有来自管理干部的上级领导，忽视了本部门和相关部门同事、师生以及社会层面的评价。这既无法保障师生员工行使他们的监督权，也无法有效约束管理干部的工作行为，最终导致考核结果的可信度低，难以服众。

（三）考核周期固化，缺乏灵活性

“线下考核”这一传统手段成本高、效率低，所以当前高校管理干部的考核基本都是“不提拔不考核、不换届不考核、不到年底不考核”，且一般安排在某个紧凑的时间段里开展。缺乏平时考核，则缺少日常资料积累，无法有效地反映高校管理干部的工作动态和长期表现，无法为定期考核提供翔实的数据参考，容易产生近因效应、晕轮效应等问题。最终可能导致出现“非考核期”里“懒散不作为”，甚至出现“带病提拔”等现象。

（四）考核结果运用不足，缺乏激励性

考核的应用是在考核和反馈的基础上，通过收入分配、人事调整、培训需求分析等途径，激励和鞭策考核对象。当前，考核结果的反馈，仅限于被考核人在考核表格上“签字确认”。被考核人在学校的整体排名、工作中存在的问题等，则反馈较少。考核结果虽与年度考核奖励挂钩，但为了“搞平衡”，仅拉开较小的差距。区分度不明显的奖励容易导致管理干部抱有不求有功但求无过、甘于平庸的工作态度，弱化了考核制度的威慑力。这最终将导致员工无法发现其工作表现与工作标准的差距、人岗不匹配、职业发展困难、组织承诺降低等问题。

四、优化绩效考核，实现廉能跃升

（一）构建科学的考核指标体系

一是立好廉能标尺，巧用反向指标。结合“权利清单”“职责清单”及“绩效目标清单”，构建公开、透明、切合高校管理干部工作实际的“廉能考核指标体系”。将“德、廉”纳入“廉政”中，将“能、勤、绩”纳入“能政”中。廉能考核以“廉能兼优”为目标，即“廉政”和“能政”的最大公约数。

指标设计要遵循以下原则：责权清晰、指标量化、措施具体、时限明确、落实到人。以此增强可操作性，让责任人易于把握、便于执行。也就是，从权力背后相应的职责和任务切入，进行权责分解、任务分配、工作落实、进度追踪、考核奖惩、反馈促进，形成完整链条。把清廉建设贯穿于高校管理的各个环节，以廉促效。这既是要逐项梳理政治权力、领导权力及学术权力，做到“清单之外无职权”；又是要厘清部门与部门之间的职责边界，防止分配任务时“打太极”、出现问题时“踢皮球”、取得成绩时“抢蛋糕”的情况发生。通过“廉能考核”，将高校党风廉政建设、内控管理及绩效考核统筹起来，由零散性向系统性转变，从而实现将党风廉政建设与业务同部署、同检查、同考核。

“廉”与“能”评价子系统之间既相容又互斥。“廉”是“能”的基本前提，“能”是“廉”的良性结果。看实绩论真绩，以廉洁自律为前提。如果考核指标侧重“能”，而对“廉”的要求仅是守底线，就容易出现“顾能失廉”或者“能人腐败”的问题。如果考核指标侧重“廉”，则又容易导致庸、懒、散、慢、推、拖等“廉而不为”的现象。因此，需要设置合理分值或者权重。比如：难以量化的个别指标采用“满意度”，完成重点、难点、亮点任务的采用“加分项”，落实责任制不力等采用“减分项”以及“一票否决项”。其中，对负面现象设置反向测评指标，给予考核人员逆向的提示和引导，可以克服“顺向认可”思维定式和“做老好人”心理的影响，能更加客观真实地反映考核对象存在的问题与不足。

二是精准对标，进行差异化评价。考核岗位的同质性程度越高，考核工作越易于操作；考核指標与岗位的匹配程度越高，考核结果则越准确。所以高校管理干部的绩效考核应该分级分类开展。从横向上看，高校管理干部主要分布在党务部门、行政部门、后勤部门和二级院系。二级院系又可以分为成熟院系和成长期院系。他们在工作内容、工作目标、质量要求、服务对象上都有所差异。比如从严治党、人才队伍建设、学生管理工作、本专科教育、研究生教育、学科发展、科学研究、国际合作与交流、后勤保障服务、综合管理与治理、本年度某专项工作等。从纵向看，高校管理干部所在岗级不同，工作侧重点也不相同。处级干部是校领导的助手、部门的主管，强调执行学校决策、做好工作部署，发挥承点启面的作用。科级干部是部门领导与科员的桥梁和纽带，强调落实部门领导的工作部署，发挥承上启下的作用。科员则强调日常工作的执行。正职侧重于考察驾驭全局、用人授权能力；副职则侧重于考察建言献策、沟通配合能力。

管理干部的考核指标体系，既要充分体现管理干部共性要求，又要体现所属部门和所在岗级的具体特性，并结合历年实绩数值进行动态调整。这样才能确保年度考核指标既符合考核对象的角色定位，又满足工作目标可达性要求，真正做到分级分类相结合。

（二）拓宽考核主体，开展多元评价

高校的发展离不开相关的群体和个人的积极参与，比如教师、学生、家长、政府、用人单位等。这些利益相关主体如何评价管理干部对促进高校发展意义重大。

评价主体的选择，遵循“谁主管、谁负责”的原则，同时吸收教师、学生及相关业务部门的同事或外单位人员参加。它的优势是在参评人员之间形成一种制衡机制，能避免传统考核中较容易发生的“居中趋势”和“个人偏见”的现象，使得考核结果趋于客观公正。考核对象也更愿意接受该考核结果，缓解了紧张的人际关系。

同时，要注意对评价主体进行培训指导。一是通过动员、宣传，让评价主体认识廉能考核的目的和重要性；二是通过培训，让评价主体理解廉能考核的内容、指标分解的依据、评价标准的含义，掌握考核流程和操作方法，学习和预防常见的考核误差，比如“感情用事”“刻板效应”“偏紧或偏松”等。由此，可以增强广大师生员工对考核工作的认同感、信任感和参与意识，提高考核工作的专业性。

（三）依托信息技术，实现日常考核

廉能考核应该按“建立日常考核、分类考核、近距离考核的知事识人体系”的要求，把平时考核与日常管理结合起来，在平时考核中掌握管理干部的廉能表现、重要情况和群众口碑等。

以“数字校园”建设为引领，打通OA办公系统、教务系统、人事系统、财务系统、固定资产管理系统、内控系统等，构建数字化、交互式的廉能考核系统，以连续、即时的数据为基础，进行精准的常规考核。在全面反映管理工作的同时，可近距离观察到管理干部的变化和成长，形成以事察人、知事识人的考核机制。即，将“考事”与“考人”相结合，把廉能考核整合归并到相关业务考核里，做到多考合一，避免多头考核、重复考核。在考核系统里发布工作任务清单和指标，督导推进，查收结果，打分评价，考核数据自动分类、汇总、计算。同时设立分数实时排行榜，讓“谁干的，干了多少，干得如何”一目了然，让“实干者”更有劲，让“躺平者”躺不住。甚至还可以实现：将被动问责式“接单”转变为积极主动式“抢单”，为自己积分，变“他人考核我”为“自己考核自己”。

依托信息技术，不仅可以打破召开考核测评会中遭受的时间、地点、人员的限制，而且可以解决“因缺少数据资料积累，仅凭工作总结和近期表现进行考核”的难题。此外，可以在廉能考核系统里设置廉政风险岗位监测点、风险等级和运算规则，在平时的考核中及时发现有苗头、有倾向、有潜在可能的廉政问题并进行预警提示。

（四）严管厚爱并举，坚持考用结合

只有对考核结果进行合理利用，考核才有意义。通过建章立制，完善配套文件，把学校的利益与管理干部基于工作付出的自身正当利益诉求统一起来，构建严管和厚爱并举的激励机制。只有切实将考核结果与奖励惩处、选人用人、职业发展、问责追责等结合起来，树立鲜明考核导向，才能增强考核对象的危机感，调动考核对象的工作积极性，促进管理工作提质增效。

一方面，推动干部能上能下。在开展廉能考核工作的基础上，以德才兼备为用人导向，科学运用考核结果，推动能上能下的良性循环。推进领导干部能上能下，难点是解决“下”的问题。在2022年9月中共中央办公厅发布的《推进领导干部能上能下规定》中，针对“不适宜担任现职干部”，列出了政治表现、理想信念、斗争精神、政绩观、执行组织纪律、担当作为、能力素质、工作作风、道德品行等15种情形。这不仅为不适宜任现职的干部画了像，而且是管理干部考核的标尺。比如，在廉能考核中，连续三年在同类同级里排名靠后的、群众意见较大的，经组织研究后，可作为“下”的条件。与此同时，建立健全容错纠错机制，严格划清“可容的界线”和“不可容的底线”，精准识别“失误”与“错误”、“为公”和“谋私”、“缺乏经验”与“明知故犯”，保护担责有为的干部，消除“廉政”与“能政”之间的鸿沟，营造“为官敢为”的干事创业环境。

重视“下”后干部的教育管理。一是明确帮带联系人，主动与其谈心谈话，帮助其正确看待“进退留转”问题，疏通心理障碍，避免心生怨恨、自暴自弃。二是帮助其检视剖析，正确认识自己存在的问题和不足，瞄准靶向，积极改进，重拾工作信心。三是以人岗匹配为原则，结合其个人的工作经历、性格、特长等因素合理调整。通过换岗锻炼、跟进督导等方式，促其在新岗位持续成长。

另一方面，搭建职业发展平台。实施个人职业理想与学校发展目标相结合的廉能考核，实现个人与组织激励相容。将“外部考核压力驱动”转变为“内部职业理想驱动”，可以激励管理干部由廉洁向廉能跃升。大多数管理干部往往只关注本部门内部的纵向晋升，而忽视了其他方面的发展路径。一旦纵向晋升受阻，便会出现怠工、懒政的行为。搭建职业发展平台，设计多条横向发展通道，可以有效破解管理干部晋升困局。学校要加强管理干部换岗交流，特别是安排到任务重、难度大的岗位上锻炼。一是管理干部在学校内部交叉任职，转换思维，熟悉各岗位工作，成长为业务多面手。二是到上级主管部门或兄弟院系挂职学习，积累经验，开阔视野。换岗交流不仅可以避免因长时间处于同一岗位带来的职业厌倦，而且能促进不同部门在今后工作中相互理解和体谅。学校还应设置教育管理研究专业技术岗，确定岗位职责和任职条件，有针对性地创造条件，让管理干部结合工作实际开展教育管理类学术研究，鼓励他们申报教育管理研究专业技术职务，由职务激励转向职称激励，促进高校管理干部队伍专业化建设。

廉能建设以促进权力运行公开透明、廉洁高效为核心，综合运用教育引领、制度规范、流程再造、考核监督等措施，促使工作人员廉洁从政、高效履职。在廉能建设视角下优化高校管理干部绩效考核，就是要构建科学规范的廉能考核体系，建设一支“廉能兼优”的管理干部队伍，为师生员工提供优质高效的服务，助推高校教育事业高质量发展。

参考文献

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［5］陈朋.从廉洁到廉能：腐败治理的战略转向与建构路径［J］.南京社会科学，2017（12）.

注：本文系右江民族医学院2021年度党风廉政建设立项研究课题（DFLZ2021B09）的研究成果。

作者简介：黄冰（1982— ），广西百色人，右江民族医学院人事处副处长，讲师，菲律宾克里斯汀大学国际学院在读博士，研究方向为人力资源管理、教育管理。

（责编 秦越霞）