董事长改任总经理，可行吗？

高明华

从发展混合所有制和健全资本市场考虑，既然我国公司的董事长事实上做着总经理的工作，那就不如直接让其改任总经理，同时使总经理承担起类似于国外CEO的职责，而由独董担任董事长，并且要坚决摒弃总经理改任董事长被视为升职的错误观念

现任董事长改任总经理，独立董事做董事长可行吗？为什么会提出这个问题呢？直接的原因是，我国绝大部分公司的董事长被视为或被明确为公司的“一把手”，从而做了本该是总经理的工作，而原本的董事长职责却极大程度地被扭曲了。那有没有可能直接让董事长改任总经理呢？

董事长“一把手”的定位导致自我监督

从公司治理规范意义上讲，董事会由股东（大）会选举产生，接受股东委托，负责对公司实施战略指导和对经理层（高管层）进行有效监督。这是《G20/OECD公司治理原则》的明确表述，也是国际通行的公司治理规则，我国作为G20成员承诺履行该规则。我国目前正在修订的公司法也赋予了董事会监督职责。既然董事会负责对经理层进行有效监督，就不难推导出，董事会必须与经理层分离，否则监督无从谈起，或者名为监督，实为自我监督，从而失去了监督的意义。在我国绝大部分公司中，董事长作为董事，决定了其承担监督者的角色；但其“一把手”的定位，却又决定了其具有经营者（即经理层成员）的身份。也就是说，董事长身兼监督者和被监督者的双重矛盾角色。考虑到董事长的特殊地位，其公司“一把手”的定位不仅强化了自我监督，还变得理所当然。

董事会作为股东（大）会选举产生的机构，无疑应该代表所有股东和公司整体利益，而不能仅代表推荐董事的股东的利益。原因很简单，对股权多元化的公司尤其是上市公司而言，股东人数众多（甚至成千上万也不稀奇），不可能做到每個股东都能推荐代表进入董事会。这就容易导致未能有代表进入董事会的股东产生顾虑：有代表进入董事会的股东的权益得到了维护，没有代表进入董事会的股东的权益由谁来维护呢？或者说，董事会能平等对待所有股东吗？从董事会的历史演变及现实实践看，显然是不可能的。于是，随着董事会实践的发展，人们对董事会独立性的呼声日益高涨。

在美国等西方市场经济国家，20世纪30年代前，公司董事会和经理层是合一的。由于股权高度分散，公司股东缺乏监督的动力，从而引发严重的管理层控制问题。20世纪30年代后，独立董事逐渐出现，人们希望通过独立董事代表股东对经理层进行监督。然而，由于独立董事在董事会中仍居少数、执行董事（即经理层人员担任的董事）占多数，加上公司股东分散，难以都派出代表进入董事会，管理层控制问题仍没有得到有效解决。20世纪70年代后，一方面，为保护全体股东的权益，人们对董事会独立性的呼声不断高涨；另一方面，公司需要建立发展的长效机制，社会责任意识不断加强，而不能仅仅满足股东的短期利益追求，因此董事会主要由独立董事构成就成为必然的选择。目前，标准普尔500强公司的董事会中，独立董事的平均比例已经达到85%；绝大部分公司除了CEO作为执行董事进入董事会外，其他董事都是独立董事，董事长也由独立董事担任。甚至属于大陆法系的多数欧盟成员国的公司中，董事长也越来越多地由独立董事担任，独立事占董事会多数的趋势也越来越明显。

混合所有制改革、注册制改革要求董事长具有独立性

我国不断推进的混合所有制改革以及已全面推行的上市公司注册制改革，更需要董事会尤其是董事长具备高度的独立性。

对于混合所有制改革，不论是国有企业的混合所有制改革，还是民营企业的混合所有制改革，都需要更多的社会资本，甚至希望海外资本参与进来。那么，社会资本和海外资本如何有动力参与进来？关键在于它们参与进来后，董事会能够有效地保护它们的权益。要做到这一点，就要减少股权董事和执行董事，推动董事会主要由独立董事构成，从而使社会资本和海外资本切实感受到董事会能够平等、公平地保护其权益。长期以来，我国公司的董事会主要由股权董事（国有股权董事严格说是股权代表董事）和执行董事（执行董事中的绝大部分也是股权董事或股权代表董事）构成。股权董事通常是大股东直接担任或其派出的代表担任，董事长一般来自最大的股东，总经理一般来自最大或较大的股东。在混合所有制公司尤其是上市公司中，由于不可能做到所有股东都能派出代表进入董事会，这意味着，谁能进入董事会，谁能有更多的代表进入董事会，谁就有可能控制董事会。于是，围绕董事会控制权的争夺就变得频繁、激烈甚至惨烈。这种对董事会控制权的激烈争夺以及对董事长职位的觊觎，大幅度降低了社会资本和海外资本参与混合所有制改革的信心和热情，除非它们能够作为大股东参与进来，但这种情况是极其少见的。

对于国有独资公司和国有全资公司，董事会和董事长同样需要具有独立性。这是因为，国有企业属于全民所有。如果董事（包括董事长）都由国资监管机构、母公司或国有资本投资运营公司派出，那么他们代表的是派出方的利益，而派出方的利益与全民利益难以完全等同。董事会如果主要由来自社会上的独立董事构成，尤其是董事长也由独立董事担任，其决策和监督就更能够偏重于全民利益。

就上市公司注册制改革而言，公司上市的“硬门槛”降低了，暂时亏损的公司、同股不同权的公司也可以实现有条件的上市了。这对拟上市的公司来说无疑是“好消息”，但如果相关制度安排没有跟上，则注册制对投资者来说可能就是“坏消息”。主要有哪些配套制度需要与注册制改革同步完善呢？中小投资者权益保护的相关制度，其中最直接的是信息披露制度。信息披露不能以监管机构满意为准，而应以投资者尤其是中小投资者满意为准，因为投资者尤其是中小投资者投资的是真金白银，他们需要获得全面、真实的信息，否则他们的投资就有可能被误导。谁来保证这些信息让社会投资者满意呢？具有独立性的董事会。比如一家同股不同权的公司要上市，既然来自社会的投资者在股东大会上的投票权被挤压了，那么他们就要求董事会能够平等对待他们。总之，没有董事会的独立性来保证，注册制对社会投资者来说就有可能变成“噩梦”。因此，不能为了注册制而推行注册制，必须同步强化信息披露和董事会的独立性，尤其是董事长的独立性，因为董事长的独立性具有示范和引领作用。需要强调的是，信息披露和董事会的独立性，必须由严肃的法律法规提供保障。

董事长的正确定位以及作为“一把手”的后果

董事长作为董事会的关键角色，他的定位直接关系着董事会独立性能否实现。那么其正确的定位是什么？是公司“一把手”吗？是公司高管吗？回答都是否定的。

既然混合所有制公司尤其是上市公司的实践要求董事会高度独立，那么首先就需要董事长高度独立。这就决定了董事长不能做公司的“一把手”，否则他就变成了事实上的高管人员，他作为监督者的独立性就名存实亡了。

而且，从公司治理规范意义上讲，董事长也不是公司的“一把手”，而是董事会会议的召集人和股东会会议的主持人之一，因为董事会的决策机制是一人一票，任何一位董事都没有凌驾于其他董事之上的权力。在董事会中，所有董事都是平等的，没有身份的差异，董事长是可以轮值的。这就类似于国际组织的会议，各国不分大小强弱，都是平等的，只有轮值主席国，没有特权国。我们经常看到，国际组织的会议通常都是圆桌会议，以突出各国相互间的平等地位。

那么，公司中是否应该存在“一把手”？应该存在，但只存在于经理层中，而且只限于经理层经营范围内，这个“一把手”就是总经理，西方市场经济国家的公司经常称之为CEO。但总经理或CEO进入董事会，就不是“一把手”了。相反，在董事会中，总经理或CEO是被董事会质询的对象。需要说明的是，我国公司的总经理和西方国家公司的CEO还是不同的：西方国家的CEO是一个公司的灵魂，具有独立的人格和经营权，但受到具有独立性的董事会和透明市场的强约束；我国公司的总经理对董事长的“附庸性”比较突出，独立性很差。有人说，我国公司的董事长事实上承担了西方国家CEO的角色，其实这种说法不完全准确。尽管我国公司的董事长确实做了西方国家公司CEO的工作，但我国公司的董事长是缺乏独立的董事会和透明市场的约束的，即权力很大，约束较弱。

把董事长确定为公司“一把手”意味着董事长变成了高管，其后果是：

1.董事长作为“一把手”，又是大股东委派的，身份不独立，极易导致对其他股东的侵害，从而破坏公司治理层的契约关系和法律权利平等原则；2.董事长的“一把手”地位，可能使其独断专行，增加董事长犯罪的风险

3.总经理没有独立的经营权，动力受挫，其潜能难以充分发挥；

4.由于日常决策失误的责任由总经理承担，但决策又往往是董事长干预或参与所致，因此，总经理不情愿做“附庸”或“二把手”，他会极力谋求董事长的职位，甚至可能铤而走险，从而增加总经理犯罪的风险。

当然，董事长很重要，需要具备很强的沟通能力、协调能力、咨询能力、规划能力，但不能干预总经理的经营管理，也不能让其他董事服从于自己的意志，这直接关系着董事会的有效性。董事长最需要做的，是调动和发挥每个董事的能力，以作出科学的战略决策，并对经理层进行有效的监督。

因此，从发展混合所有制和健全资本市场考虑，既然我国公司的董事长事实上做着总经理或总裁的工作，那就不如直接让其改任总经理或总裁（对于国有控股公司，可以同时兼任党委书记）。同时，让总经理或总裁承担起类似于国外CEO的职责，而由独立董事担任董事长，并且要坚决摒弃总经理改任董事长被视为升职的错误观念。这样做，首先，董事会的独立性将大大提高；其次，董事长没有降低自己的身份，也容易接受这种安排；再次，也是更重要的，社会投资者和海外投资者的投资信心有望增强，因为他们看到董事会尤其是董事长可以平等对待他们，这对于在混合所有制改革和发展中吸引社会资本和海外资本尤为重要。

如何实现董事会和董事长的独立性

有人会问，董事会主要由独立董事构成，董事长由独立董事担任，独立董事有足够的能力和动力吗？

这就需要建立職业化、透明化、竞争性的经理人市场，独立董事应该来自这样的经理人市场。职业化是指经理人人力资本的专用性，旨在使市场中的经理人没有退路，只能用心做好企业。透明化即经理人信息完备且公开，市场具有信号传导作用，能使委托人和利益相关者方便监督，降低监督成本，以保证经理人对企业的忠诚，也容易预警经理人违规或犯罪。竞争性即如果经理人做不好，就很容易被潜在竞争者替代，被替代者要么薪酬大幅降低，要么黯然退出经理人市场，这就使企业拥有了在发现选错经理人后及时改正并重新选择的机会，这就是经理人选聘的“止损机制”。有了这样的经理人市场，就为企业提供了广泛筛选、鉴别经理人能力的平台。

独立董事来自这样的经理人市场，意味着其原本的身份是经理人。经理人被选聘担任独立董事，是一种荣誉，更是一种压力。所谓荣誉，是指只有成功的经理人才会被聘为独立董事，独立董事的激励也主要源于经理人市场的声誉机制，而非因担任独立董事而获得的报酬。所谓压力，是指如果担任独立董事后不尽职或违规履职，那会直接影响其担任的职务，其结果是，或者薪酬大幅下降，或者被辞退。因此，这样的经理人市场，也会成为选择忠诚、尽职的独立董事的平台。

如果董事长由独立董事担任，那他无疑同样受到来自经理人市场的强激励和强约束影响，这必然促使其公平、公正履职，平等对待所有股东。

目前，这样的经理人市场在我国还未完全建立起来，那么这是否意味着由独立董事担任董事长还不具备条件呢？回答是否定的。一方面，我国公司的董事长本就做着总经理的工作，改任总经理只是回归其本位，是名正言顺的；另一方面，由独立董事担任董事长，能让社会资本和海外资本看到董事长平等对待所有股东并维护公司整体利益的诚意，而董事长作为董事会的关键角色，也会带动董事会平等对待所有股东并维护公司整体利益。当然，如果有了上述的经理人市场，那么董事长和董事会的独立性将会真正实现。其实，在大数据技术迅猛发展的今天，只要政府重视，建立上述的经理人市场并不困难。

作者系北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任、教授；

中国公司治理50人论坛学术委员会执行主任兼秘书长