员工韧性及其组织开发策略

赵瑞美 王雪 刘世婧 范君劼

[摘 要]“乌卡”时代职场竞争和工作压力加剧，组织需要开发或提升员工韧性以应对工作中的各种逆境或“灾难”。员工韧性有程度大小之分，可将员工韧性分为稳定型、复原型、超越型和反弹型四种类型，四种类型各自产生的结果和应对困境的致胜关键不同。组织内、外的突发性和渐变式事件可单独或相互交织地触发员工韧性的启动。一个完整的韧性作用过程包括预测、应对和适应三个阶段及其不同的作用机制。为提升员工韧性，组织可根据实际情况选择冗余、赋能或杠铃等策略，通过人力资源原则、政策和实践三方面的一致性加以设计和实施，并且在不同的管理层中施以不同的开发活动和共同的技巧。

[关键词]韧性；员工韧性；开发策略

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372（2023）02-0056-07

Employee resilience and its organizational developing strategy

ZHAO Rui-mei1，WANG Xue1，LIU Shi-jing1，FAN Jun-jie2

（1.College of Economics and Management， Qingdao University of Science and Technology， Qingdao 266061， China；2. College of Liberal Arts， Journalism and Communication， Ocean University of China， Qingdao 266100，China）

Abstract：In the “VUCA” era， workplace competition and work pressure are intensifying， and the organizations need to develop or promote the employee resilience to cope with various adversities or “disasters” at work. As there are many definitions of employee resilience at present， the resilience can be divided into four types： stable type， restorative type， transcendent type and rebound type. Each of the four types produces different results and the key to success in coping with difficulties. Abrupt and gradual events within and outside the organization can trigger the initiation of employee resilience individually or interwoven. A complete process of resilience includes three stages of prediction， coping and adaptation and their different mechanisms. To improve employee resilience， organizations can choose strategies such as redundancy， empowerment or barbell， and design and implement them through the alignment of HR principles， policies and practices， and apply different development activities and common techniques across management levels.

Key words：resilience; employee resilience; development strategy

企業经营经常遇到一些挑战和灾难性事件，特别是随着“乌卡”①时代的到来，技术创新、政策壁垒、全球性市场的变化等要求组织提高应对挑战和突破困境的耐力、活力和灵活性，这离不开高韧性的员工。员工面临内卷性竞争、快节奏、组织变革、新技能学习等工作压力，而高韧性的员工面对不同的挑战和困境，不仅能心情愉悦，也能身体健康、工作高效和人际关系亲密[1]，还能够帮助团队和组织转危为安，乃至实现跨越式发展[2]。因此，员工韧性以及员工韧性的触发性因素、作用过程、提升策略等越来越引起关注和重视。

一、员工韧性及其分类

（一）员工韧性的含义

“韧性”（resilience）一词源于国外工程学，指材料在受到压力时能弯曲，并“弹回”到原来的状态。个人韧性研究则始于20世纪70年代心理学、临床医学等对心理脆弱性的关注[3]。近20年来，职场韧性进入组织管理和人力资源管理研究领域，指个人、团队和组织不仅仅能应对逆境或创伤性事件，而且在其中经历成长和发展[4-5]。

员工韧性有多种界定，如“稳定、积极的个性特征或状态”[6]、“在逆境中展现积极行为或适应水平的能力”[7]、“在风险或逆境中的积极调整模式”、“积极适应重大逆境情境的动态过程”[8]。概括而言，对员工韧性的界定可分为三种主要的观点。

第一，特质观。在早期的心理学领域，韧性被认为能使人“在遭受创伤的情况下保持心理和身体健康”，是一组独特的人格特质和稳定的性格特征，具有先天性，不可能通过后天获得[9-10]。现代积极心理学认为，韧性是心理资本的构成要素之一，类似于“大五”人格或五因素模型，表现为性格随和、自我效能、自我尊重和自我控制、乐观、自我决定等。

第二，能力观。韧性被认为是个人、组织或系统在面对干扰时反弹和恢复的能力[11]。在个体层面，是抵御不利局面和/或从逆境中反弹或恢复到原来状态，甚至超越原来水平的能力，是个人应对、适应和发展不断变化的不良工作环境的能力[12]。它强调员工韧性可以后天开发和受雇主行为影响，而不是一种永久的特质，虽然在一定时期内是稳定的，但从长远来看是可塑或变化的[13]。

第三，生态观。员工韧性只有在逆境中才发挥作用，且其显现的形式、水平和结果也不同，具有情景性要求。韧性的支持性因素既包括来自家庭、组织和社团等组织的物质、情感、文化、制度等多种形式的社会支持，为外部因素[14]，也包括个人内在的资产和资源，如性格特征、专业能力等，为内部要素。内外部要素都很重要，且相互作用。因此，韧性既是人们稳定的心理特征，也是一种受不同层次环境和社会动态影响很大的后天习得的认知、行为、状态等能力组合，是心理机制和情景要素的结合。这也是组织管理研究领域的主流观点。

（二）员工韧性的特征与类型

目前对员工韧性及其构成并未形成统一认识，但大多认为是行动、可塑能力和稳定的、类似特质的因素的组合[4，15]。所有研究均认可员工韧性具有以下特征：一是常发挥作用于逆境或灾难性事件的处理，即在不利情景出现时凸显作用；二是能最终取得积极的结果，即业绩要么保持不变，要么稳定在一个更高的水平[12，16]。为此，根据员工韧性的功能或结果，可将员工韧性分为四种类型[3，17]（见图1）。

1.稳定型韧性。员工在经历挑战、不利事件后，通过利用已有的储备或预备，克服“干扰”，维持了原有的状态或结果，期间原有的绩效并未遭受破坏或降低[18]。例如，要求提交任务成果的截止日期比预期提前，员工可以通过加快工作节奏或改变工作顺序安排等方式，做出应对，而不影响“按时提交”这个结果。这些“骚乱/冲击/动荡”通常是臨时、短期或可预测的内外部事件，容易识别或发现，所需的知识、资源、条件等已经储备或很容易获得。在实践中，通过一些常规的风险管理技术或提前预判或规划可以克服或解决。

2.复原型韧性。员工绩效经历了不同程度的衰退，又反弹回原来的水平。例如，在新产品的销售过程中，不仅销售额下降，还遭遇客户投诉。面对这种糟糕的结果，销售员工经过多渠道获取信息或沟通后，对客户进行分类，有针对性地提供个性化服务，最终挽留了客户，回归正常。此类意外事件“振荡”程度不高，对事件作出理解和重构的知识体系通常已在市场出现，具有相对可预测性或在意料范围之内，只是员工由于认知或经验不足等，未做出正确预测和准备，需要采取补救性措施。或者，所需的知识或资源因大部分已经存在，但因更具有通用性、针对性不够等，无法直接或迅速应用，需要专门开发或设计方案。

3.超越型韧性。员工绩效未经历下降或衰退，反而得到了提升或超越。例如，面对组织实施的新商业模式或业务流程，员工在维持原来的工作绩效的同时，熟悉新系统或流程，并进行快速转换，从而提高绩效。此类事件的动荡程度中等或中等偏上，对员工而言，具有较大程度的不可预测性或出乎意料，但不同之处是已有的知识和实践与当下新变化或内在要求不匹配，且市场上也不存在，须进行首创式发展或“与时俱进”式提升和改革。

4.反弹型韧性。员工绩效在经历了衰退，甚至彻底失败后，不仅反弹，而且超出了原来的水平，并达到均衡。例如，很多成功的企业家曾不止一次地经历过投资失败，甚至破产等。这种“扰动”通常既不可预测又不可预料，非常具有挑战性或破坏性，属于“黑天鹅”事件，会引发剧烈的震荡或重大变化，也反映了现有的知识不足以提供明确的理解和有效的反应。通常需员工采取颠覆性或革命性创新工作实践来应对。

四种类型的韧性各自面对的环境和要求不同。依照四种韧性类型的顺序，逆境事件的震荡程度逐渐升高，员工需要做出的改变越来越具有创新性。稳定型韧性和复原型韧性中，原有的工作结构或工作系统并未发生基础性变化或质的改变，触发性事件“振荡”程度不高，具有相对可预测性或预料范围内；而超越型韧性和反弹型韧性中，触发性事件则具有“乌卡”时代的特点，如“灰犀牛”和“黑天鹅”事件，振荡程度高，具有不可预测性或预料性，员工原有的工作结构或工作系统通常发生根本性变化或被完全替代。与此相对，四种韧性制胜的关键依次是储备性或应急性资源、坚持或毅力、循序渐进性调整、颠覆性反应。

二、员工韧性的“触发器”

任何引起个人不舒适、焦虑的压力或“扰乱”都可能成为逆境事件。根据干扰的程度，可将逆境事件分为渐变式和突变式两类；根据可预测程度，可将逆境事件分为非意外和意外两类。意外性且突变式事件对员工韧性的考验和要求远高于其他组合的事件。

（一）理论性因素

根据来源，可将逆境事件分为组织内部事件和外部事件。家庭变故、社会冲突、战争、自然灾害、人祸等组织外部“灾难”，通常与职场中的某些事件“碰撞”，可成为员工韧性的“触发器”。而职场中发生的事情，则可以直接触发韧性。在组织中，这些“触发器”可能本身是负面或灾难性的内容，也可能由常规事件发生的时机、频率、持续时长、后果不当等演变而成[3]（见表1）。

（二）实践调查

在实践中，不同的员工面对不同的职场困境或逆境事件。根据戴尔·卡耐基联合公司（DaleCarnegie&Associates，Inc.）2020年在世界20个国家的6509个员工样本中的调查，经常遇到的职场逆境事件与员工比例如图2所示。

图2显示，“工作负荷过重”排在首位，大约有69%的员工有此经历；其次是“经常改变的工作角色”“紧张的同事关系”“工作不稳定”“与组织的价值观冲突”“灾难性事件”“因业务自动化而遭解聘”。在所有被调查者中，72%的人回答有其中上述一种或多种“创伤性”职场经历。

三、员工韧性的作用过程

员工韧性发挥功效的过程是很多研究人员想要揭开的谜之“黑洞”。已有的少数研究将这个过程分为预测、应对和适应三个阶段[19-20]（见图3）。

如图3所示，员工的情绪状态、认知水平和专业技术能力即最初的员工韧性水平，影响甚至决定了其在“逆境”面前的反应和采取的行动。这个过程体现在以下三个阶段中。

（一）预测阶段

预测包括观察、识别和准备三种活动，即通过内外部环境了解，获得并不明显或不确定的信息或信号，探测威胁，并做出应对准备，包括资源、备选方案、有效的关系网络等。其中，观察和识别的目的是在内外部变化或其影响全部显现之前，员工能够察觉并做出反应。而准备并不意味着为不可预料的事情做规划，而是指在不知道它未来是否、以及如何发生之前就做预备，如扩展通用性知识、获得技术设施和确保对资源的控制。因此，预测阶段实际是构建了一种韧性潜力/储备，是尚未实现的韧性[17]。因此，这是一种防御机制，个人储备性资源在其中起着关键性作用。其中的能量资源包括时间、资金、宽泛化的知识、经验等，能力资源还包括认知、情绪、人际关系等软能力。当然，此机制也离不开组织平台性资源和其他支持性资源。

（二）应对阶段

应对包括解析与接受问题、制定并实施解决方案两个阶段。其中，解析与接受问题包括三种活动与能力，即理解所处的新环境、明确工作状态、接受当前系统的失败。制定并实施解决方案则是“使之合理”（sensemaking）和“做出行动”的结合。“使之合理”是指在“错乱”中理清思路，理性地找出问题的根源和相关主体之间的关系，并通过“资源巧创”（bricolage），采取“无中生有”的行动组合。在这一过程中，员工将充分利用组织的资源，辅之以个人的资源储备和外部的其他资源，通过沟通和协调机制，组织和实施创新性问题解决方案。这一阶段需要解决两大类问题：工作技术问题和情绪问题。前者主要依赖于资源整合与沟通机制，后者则通过缓解或控制紧张和负面情绪、对事件进行积极解读等机制应对。因此，资源整合和创新在此阶段是至关重要的能力要求。

（三）适应阶段

适应包括反思、学习、改变、成长。反思是对前面过程中的自我表现、行动和结果进行回顾和总结，包括问题表述、问题分析、解释问题的理论的形成和行动。学习是从过去或当前事件中创造意义，作为未来行为的指南。学习可以被描述为不断的反思和行动的过程，其特征是提出问题—寻求反馈—实验—反思结果—讨论错误或行动的意外情况。不同的反思实践（解决问题的会议，项目回顾会议，与朋友/同事的非正式讨论）可以促进学习。需要注意的是，学习须转化为行为，不能仅停留在表面的获得“教训”层面，而是要进行深度分析，并揭示潜在的问题或情景，并深度探讨可以采取的行动。改变意味着发展新的规范、价值观和实践。这是自我蜕变、螺旋状上升发展的迭代过程。

以上預测、应对和适应三个阶段没有清晰的界限，且相互依赖和重叠。三阶段分别依次依赖于防御性资源储备机制、创新和资源整合机制和学习与发展机制。每一阶段和各种机制都包含认知和行为两个层面。认知是理解环境变化和做出决策所必需的，行为则确保资源得到使用，并采取必要的行动。二者的有效结合使得韧性发挥作用，同时又反作用于员工最初的情绪、认知和专业技能，促进员工韧性水平的提升。

四、员工韧性的开发策略与措施

（一）员工韧性的组织开发策略

相关理论和实证研究已经证明，员工韧性（至少部分）可以通过职场上的一些活动加以提升。除了员工个人，组织更应积极通过机制设计和氛围营建以促进员工韧性的开发。根据Lengnick-Hall等[21]、褚晓波等[17]学者的研究，实践中通常有四种策略与实践（见图4）。

冗余策略。一般通过持有冗余资源实现。冗余资源指超出当前实际需要而存在和控制的资源，以应对环境变化的冲击，如时间、资金、物质、信息，甚至学识、经历等；特别适用于高风险行业和经营环境多变的企业组织。

赋能策略。赋予员工能量、能力和资源，通过人力资本投资、授权等，以增强信心、激发动力、积极探索和追求创新；适用于高科技、研发类和智力服务型公司。

杠铃策略。是一种具有“悖论”性质的多元化组合，两个极端分别是保守和冒险，既强调安全防御，又不失进取，具有“对冲”特征，是冗余和赋能两种策略实践的组合；适用于业务多元化的大规模组织。

××策略。实际上是无策略，或表面有策略，但与实际需求不符，甚至相矛盾，或“陷入中间”，是一种无效或错误的选择。所有企业都应避免陷入其中。

（二）员工韧性开发的人力资源管理一致性

员工韧性已经成为必备的职场基础技能，需要专门通过战略性人力资源管理进行开发。而人力资源管理包括三个层次：人力资源原则、人力资源政策和人力资源实践。员工韧性的开发应渗透在前两个层次中，并在第三个层次/实践中落实实施。

Lengnick-Hall等[21]的研究内容最为全面和具体。他们认为员工韧性有三个维度：认知、行为和情景，各自在人力资源原则和政策中的解释或体现如表2所示[6]。

（三）员工韧性的分层开发

员工韧性离不开团队和组织韧性，反之亦然。因此，员工韧性的开发涉及多方主体，各自的主要责任和影响渠道不同[22]（见图5）。

其中，个人应该具备应对困难和拥抱变化的积极性和自信心；团队主管或直接领导则可以通过授权等建立员工的价值感和心理安全感，加强沟通以建设团队内部的支持性文化和高质量的信任关系[23]。这些可概括为开发团队的社会智力，即有效应对挑战性社交环境的能力，包括理解他人的关注点、感觉和情绪状态，知道该说什么，什么时候说，怎么说，建立并保持与他人的积极关系等。在组织层面，则通过共同的使命和愿景凝聚员工，并提供适当的资源和支持性学习文化。

（四）员工韧性开发的技巧性措施

在实践中，无论人力资源管理者还是组织各层次的管理人员，均可以通过以下活动直接促进员工韧性的提升[24]：

第一，了解员工的需求。有强烈被支持感的员工会更有能力面对障碍。因此，作为管理者，应该知道什么能激励员工，工作中哪些压力源对员工的影响最大等，这是促进员工韧性提升的前提和基础。领导者可以通过满意度调查了解相关信息和更多细节[25]。

第二，提前规划以减少混乱。没有任何准备必然会导致被动的工作环境。组织可以尽可能的提前计划，无论是年度工作内容还是设定的特定指标，以帮助员工预测即将发生的事情、需要达到的目标等，从而减轻压力[26]。

第三，创建赋权型的工作創新机制与工作文化。当员工被赋予权力时，他们会因被信任而努力。即使当挑战出现时，他们可以应对这些挑战，而不是依赖其他人。同时，为员工提供具有更多自主性的工作选择将有助于建立一个更有韧性的工作文化。员工可以据此实现更多的工作方案选择，不仅能够缓解压力，而且有助于锻炼和提升专业能力。

第四，实行可以使员工扬长避短的工作模式。压力经常来自对员工过高的期望，或希望他们“全都能做”。管理者在了解每个员工及其工作特长的基础上，有时可以外包或与合作商共同完成某些工作任务，如IT职能或营销服务，使员工能专注于自己擅长的领域，压力也会减轻。

第五，设计基于工作家庭平衡的灵活性工作方式。家庭责任通常导致工作冲突和压力。根据国外的工作家庭平衡理论与实践，组织可以在工作时间、地点等方面为员工提供多样化选择，如非全时工时制、工作分享、弹性工时制、远程办公、线上会议等。随着网络技术和科技的发展，这些多元化工作方式越来越便利。

第六，提供培训和员工援助计划。在工作过程中，可以对员工进行有关如何提升韧性的正式培训、指导和帮助。如进行以下内容的技巧训练和指导：保持冷静、避免过度疲劳、改善沟通、克服挑战、与难相处的人打交道、养成健康的睡眠习惯、优先考虑身体健康、应对压力、管理情绪、做好迎接新挑战的准备等。当然，这些训练并非是“一次性”的活动。此外，工作场所还可以提供压力疏解渠道和心理健康资源等。这些信息应该随时可用并常态化提供。

总之，员工韧性已经成为必不可少的非常重要的一种职场技能。但有关员工韧性的构成、各要素之间的关系、韧性程度的大小与测量等，尚未形成共识，有待进一步研究和探讨。也有学者指出，超过限度的韧性水平会使人们过度容忍逆境，在工作中表现为更长时间地忍受无聊或令人沮丧的任务，甚至是糟糕的老板，从而影响工作效率，进而影响团队和组织的绩效[27]。

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[责任编辑 张桂霞]