精细化运营提升发展新效能

2023-07-30 13:00刘敏
中国医院院长 2023年13期
关键词:耗材院长科室

文/本刊记者 刘敏

从医疗质量、实效、成本、效益等方面不断精进,方能实现新的发展效能。

高质量发展需要医院健全运营管理体系,一方面是建立医院运营管理决策支持系统,推动医院运营管理科学化、规范化、精细化,对医院病例组合指数(CMI)、成本产出、医生绩效等进行评价,提质增效;另一方面是加强全面预算管理,强化成本消耗关键环节的流程管理,促进资源有效分配和使用。

只有从医疗质量、实效、成本、效益等方面不断精进,方能实现新的发展效能。2023年5月20日,在第十七届《中国医院院长》年会上,以“精细运营提升医院高质量发展新效能”为主题的分论坛如期召开。

该论坛分为主题演讲、对话讨论两个环节。论坛上,湖南省人民医院副院长向华、浙江大学医学院附属邵逸夫医院副院长虞洪、华中科技大学同济医学院附属协和医院副院长夏家红、中山大学附属第六医院副院长康亮四位专家进行了主题演讲。

武汉大学中南医院副院长梁辰、南方医科大学珠江医院副院长高凯、中南大学湘雅三医院副院长朱利勇、南昌大学第二附属医院副院长刘月辉、西南医科大学附属医院副院长万居易、绵阳市中心医院副院长何梅共同参与了对话讨论。

该论坛演讲环节由中南大学湘雅三医院党委书记何庆南、《中国医院院长》杂志主编许定河主持;对话讨论环节由中南大学湘雅医院原党委副书记胡建中主持。本场论坛由碧迪医疗独家支持。

何庆南

记分管理夯实医疗质量

向华

湖南省人民医院副院长向华在会上指出,公立医院高质量发展,医院各层级都面临不同的挑战。医院层面,承受三级公立医院绩效考核压力;科室层面要加快学科建设,推进国家临床专科能力建设(国家临床重点专科)。此外,医师是医疗质量安全的关键,制度层面要加强医师的监管和能力培养。

在监管方面,国家早在2018年就有相关政策出台。《国务院办公厅关于改革完善医疗卫生行业综合监管制度的指导意见》提出,建立医疗卫生机构和医务人员不良执业行为记分制度。向华表示,湖南省人民医院基于此背景,及时构建了相应的考评体系。考评范围主要包含,行风管理、医政管理、病历质控、病案管理、药政管理、院感管理、门诊管理、医疗安全、医保管理、手术管理等10类维度。

向华进一步介绍了记分规则。他指出,考评中,小错误和不足,如病案首页一般缺陷,记1~2分。首页主要诊断和手术缺陷、门诊迟到等,将会记5分。不良事件、传染病和院感事件上报不及时、造成轻度后果的医疗责任事件、耗材不合理使用等,计10~15分。依法执业管理、造成重度后果的医疗责任事件和违反医疗核心制度的行为等,计50~65分。

此外,病区主任对病区医务人员违反规章制度行为要承担管理责任,按该病区所有医务人员累积记分总值的1%记病区主任管理分。

该体系的应用,促使诊疗行为得到进一步规范,门诊医生的出勤得到改善,病案归档率进一步改善。

DRGs 支付下的医院管理

浙江大学医学院附属邵逸夫医院(以下简称“邵逸夫医院”)副院长虞洪在会上介绍了DRGs支付下的医院管理情况。他表示,DRGs支付下医院各项指标变化明显。比如,服务效率提升,服务能力增强,达到控费效果。

微创手术占比作为国考指标专题之一,邵逸夫医院的该占比显著提升,其水平已超出国考满分要求。虞洪透露,2020年,医院微创手术占比接近30%,国考满分指标为25%。

虞洪

虞洪还对DRGs支付下不同术式进行了分析。他指出,优势微创病组包含,胸部大手术;胆囊切除手术;胰、肝切除和/或分流手术;小肠、大肠(含直肠)的大手术;甲状腺大手术。劣势微创病组,小肠、大肠(含直肠)的其他手术;疝其他手术;单侧腹股沟及腹疝手术;伴穿孔、化脓、坏疽等阑尾切除术;双侧腹股沟及腹疝手术。

在DRG支付下院内扶持科室的管理方面,邵逸夫医院重点建设重症急性胰腺炎(SAP)诊治中心。虞洪表示,重症急性胰腺炎死亡率高;其常见的远期后遗症有糖尿病、门脉高压等;而且,治疗周期长、巨创、费用高、DRG及绩效负运行。

从全国层面来看,重症急性胰腺炎患者,15%~25%进展为重症,死亡率高达30%~50%,远期后遗糖尿病、门脉高压等;治疗周期长、巨创、费用高、DRG及绩效负运行。

尽管如此,邵逸夫医院在重症胰腺炎治疗方面,仍然不断加大投入。2013年开展重症胰腺炎MDT诊治;2016年成立SAP诊治中心。如今,运用微创技术,死亡率降到3%。虞洪强调,重症胰腺炎患者65%为外院转诊,10%从外省转入。

绩效考核促高质发展

在推进绩效考核工作、实现公立医院高质量发展方面,华中科技大学同济医学院附属协和医院(以下简称“武汉协和医院”)更注重优化管理。副院长夏家红在会上介绍,早在2017年,武汉协和医院就成立了绩效考核领导小组,建立多部门统一协调工作机制。关于三级公立医院绩效考核指标,各部门分工明确,医院要求各自守好责任田。

夏家红进一步介绍,为加强政策宣传贯彻落实,医院定期以“三级公立医院绩效考核&公立医院高质量发展评价指标”为专题,召开党委常委会、院长办公会。同时,对相关部门科室人员进行培训。各项措施多管齐下,直达一线,打通政策落地“最后一公里。”

医院还按季度,召开“医院质量与安全管理委员会扩大会议”,会议期间,医院各分管领导,面向临床科室,通报阶段情况、部署改进举措。

夏家红

胡建中

武汉协和医院每年度,要召开医院战略研讨会。会议内容,全面分析总结、通报科室排名、挂钩年终绩效。同时,建立常态化监测纠偏机制,针对医疗质量、待改进、待优化等问题及时指出,并且通报手术者并发症发生率,得分项、扣分项等信息。

医院不断加强信息化监管,建立院级国考系统。夏家红指出,这样的模式能从医院层面、科室层面、医疗组、个人,实时了解国考月度数据,便于临床科室及时分析。从而达到提升医疗质量,优化运营效率,推进持续发展的效果。

高质耗材创新管理

医疗高质量的关键点在于创新和规范。中山大学附属第六医院(以下简称“中山六院”)副院长康亮在会上介绍了医院耗材创新和相关规范。

他表示,耗材创新其中的材料创新,中山六院采用可吸收结扎夹,该产品为聚二氧六环酮聚酯材料,通过水解作用,植入后约180天,可大致吸收完全。从而不引起异物刺激反应、不致敏。在结构创新方面,螺旋负压引流管路,四通道、螺旋十字结构使引流接触面积更大,利用毛细血管虹吸效应,从而保证引流的持续性、引流更彻底。具备功能创新的腔镜吻合器和钉仓,组织抓持面技术,减少组织溢出,从而减少吻合口瘘。

提到规范,在准入管理方面,采取MDT评估论证。康亮补充,医政处进行医疗技术安全评估。运营管理处负责收费方式经济评估。医工处组织专家把关技术参数。采购处,公开挂网,采购程序。

耗材全流程精细化管理,在风险防控方面,中山六院建立健全内部控制管理和风险监控制度措施,既要符合业务管理规范化要求,又要满足风险防控精准化需要。并且,以全成本管理和绩效管理为工具,对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置。同时在运营成本方面,医用耗材零加成的推行,既要降低医院的管理成本,又要最大程度上减少医院的资金占用。

康亮

康亮进一步指出,国家近年来出台或更新了一系列医疗器械管理办法,加强对医用耗材的全流程管理,特别是对质量和使用安全的管理提出了更高更严格的要求。

朱利勇

何梅

SPD 助力耗材管理

医用耗材管理是医院管理者关注的重要事项。在论坛讨论环节,多位专家分享了医用耗材管理经验。

中南大学湘雅三医院副院长朱利勇表示,基于国家出台的相关政策,2019年耗材两票制,2020年带量采购,如今的耗材集采,2023年,湖南省DRGs要全部落地。湘雅三医院进行了很多的测算、预测。医保中心每个月都会测算数据,反馈到医院相关行政管理部门和临床部门。

2021年,湘雅医院、湘雅二医院、湘雅三医院,引进了同一家公司的“医疗SPD供应链管理”,目前运行良好。朱利勇指出,三家医院相同的系统,抓取数据更便利,为DRGs测算起到了重要作用。比如,病种支付、耗材占比测算非常清楚,可以精确到医疗团队及医生个人用量。针对分组多的科室,分组之间存在差异的情况,可以召集带组的专家讨论,耗占控制到平均范围的合理措施。

SPD管理在分类目录时,耗材种类分布明细更清晰。朱利勇认为,这样面临耗材采购和招标管理时,从医院财务到运营管理部门,工作效率都能提高。

绵阳市中心医院也有相对完善的SPD管理系统。副院长何梅表示,所有的改革目的,都是为了能向公众提供更好的医疗服务。关于耗材管控要适度,必要的耗材还是要用的。临床医师也有自己的难处,学医时并没有学习控费,因此要努力适应当前的管理模式。

医院也根据实际情况,做了很多措施。何梅介绍,绵阳市中心医院做了耗材临床路径。每项手术该如何用耗材,系统都及时监控。此外,病情复杂的患者,对耗材需求超出范围时,医生可以逐级找分管院领导签字审批。

医保改革进行时

医院要生存,必须要有足够的费用。南昌大学第二附属医院(以下简称“南大二附院”)副院长刘月辉在讨论环节提到,该院的总体费用,大约75%来自医保。因此,医保费用一旦出问题,整个医院经济运转就会出问题。医保做好了,就会成为医院高质量发展很好的抓手。近年来,医保被关注程度也有变化,在2022年党的二十大之后,国家部委出台关于三医联动的文件,往往会把医保排序在第一位,医疗、医药排在其后。此前,医保排序,一般都在医疗之后。

南大二附院建立了相应的医保管理体系。医院不断出台管理措施,对全院所有的收费项目进行清理,以保证不会出现过度收费、套费等风险项目。此外,医保人员到各科,把科室所有的疾病进行分类。刘月辉表示,关于医保收费,临床科室的疾病基本分为三个类型,分别是,费用结余型、费用持平型、费用亏类型。针对亏损病例,医保人指导科室,通过医保收费进行恰当的协调,比如,将有结余收费项目进行改革,尽量使科室不会亏损。更重要的是,找出其亏损原因,努力减亏。至于收费持平类疾病,要坚决地执行临床路径,否则将有可能变成亏损项目。

在DRG和DIP医保支付改革背景下,南方医科大学珠江医院(以下简称“珠江医院”)也承担着巨大的经营、转型压力。这是很多三级公立医院面临的挑战。对此,副院长高凯在讨论环节表示,医院要更加注重内部成本控制,也更要体现医疗服务的技术价格力。在医保工作中,医院发力解决问题,努力提高医保基金的使用绩效,更要讲究工作质量。

刘月辉

高凯

梁辰

万居易

广州地区紧锣密鼓,进行医保改革探索。高凯透露,珠江医院也多维度、多领域地完善医保信息系统,加强DIP盈亏数据分析反馈。医院将测算亏损情况,纳入每月各科室的绩效考核,以此促进临床加强合理控费。同时,医院加强了疑难危重病种、优势病种收治结构的调整引导。

绩效考核CMI 值担当

武汉大学中南医院副院长梁辰透露,近年来,绩效国考方面,中南医院一直位于A+水平,CMI值国考在全省排名第一。为提升医疗技术水平,早在“十三五”期间,医院就设立规划运行部、学科与平台建设办公室、医院质量与安全管理办公室三个部门。

梁辰进一步介绍,规划运行部相当于医院的发改委,负责各项改革事宜,甚至每年购置医疗设备都需要该部门审批。学科与平台建设办公室在科技投入方面,起到了重要作用。包括医院的院士院建设,各优势学科建设方面,促使中南医院在全国的科技排名进一步提升。医院质量安全管理办公室,并不是只管理医疗质量,而是管大质量,甚至包含医院食堂质量。该办公室相当于布局了三级质控体系,促进医疗质量逐步提高。

公立医院改革,绩效考核是医院的抓手。很多医院都制定了相关机制,西南医科大学附属医院也采取了相应措施,将重点指标与科室的年度目标考核挂钩,涉及年终奖励、负责人评先进等。副院长万居易表示,此外,医院较弱的项目,要提升CMI值,提升四级手术占比。对此,医院设置专项绩效考核,把奖励性的绩效,重新进行权重划定,鼓励医务人员适应,遵照国家要求收治疑难杂症患者。

万居易补充,近年来,为响应国考新趋势,医院将科室结构、医疗资源重新调整。比如,建成了以临床功能为标准的科室架构。同时,实行大门诊小病房概念,将所有医疗资源向院前倾斜,诊疗辅助检查、手术评估、回访全部移到门诊。

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