中央企业的品牌管理体系建设探索

祝娇

近年来，涌现出一批具备良好品牌文化和影响力的骨干企业，尤其是大型央企，品牌意识觉醒，主动加大品牌建设投入，积极推进全面品牌管理，逐渐摸索出独具特色的品牌建设发展路径，进一步发挥了央企品牌引领示范作用。

从顶层设计出发，央企品牌管理体系日益精善

1.打造协同高效的内部运营管理机制。大部分央企选择了“企业一把手负责制”，从顶层设计出发，由高层统筹，集团作战，利于品牌管理全员贯彻执行。例如长安汽车，建立了一套自上而下的三级品牌统筹管理组织架构和与之相配套的会议及管理机制。首先是由公司总裁挂帅，公司相关领导及业务部门领导组成品牌管理委员会，负责品牌建设及传播重大问题的协调与决策。其次由挂靠在品牌主管部门的品牌统筹组负责公司日常品牌统筹与管理工作。最后针对涉及品牌传播的重要业务板块，成立十大负责组，分别负责对应领域的品牌推广工作，同时匹配相应的品牌统筹会议、统一传播部署及形成督办考核

机制等。

2.制定或完善品牌全流程的规章制度。例如航天科工，为了切实提高品牌核心竞争力，保护广大科研人员的劳动成果，通过健全知识产权规章制度体系的举措为企业所属品牌和成果保驾护航。一是加强注册商标使用审批和备案管理，制订《知识产权管理办法》、《商标管理办法》、《成果登记管理规范》等。二是建立以“四梁八柱”品牌为核心的商标谱系，并制定注册商标的推广使用规则。三是持续开展品牌监测，及时发布商标审核状态监测提醒，对有损品牌形象的行为，及时采取协商沟通、运用法律武器等手段消除不良影响。

3.以清晰的品牌架构处理好品牌间关系。例如中国移动，随着集团公司经营战略、客户需求等方面的变化，品牌架构不断进化、重塑，逐渐开始采用“企业品牌+商業主品牌”的统一品牌架构，以适应内外部环境的变化。企业品牌是公司与政府、投资者、特殊市场（党、政、军）沟通的主要界面，是企业对社会的价值承诺和体现。商业主品牌“和”则覆盖个人客户、家庭客户、集团客户市场，是公司与客户沟通的主要界面，是企业与客户情感联系和价值沟通的纽带。

4.开展长期系统的全员品牌宣贯及培训。为确保品牌建设的过程中，企业对内对外传递出的价值观及理念被利益相关方无差别接收，共同参与到品牌建设当中来，企业大多数情况选择的是“培训”，营造出人人参与品牌、人人爱护品牌、人人宣传品牌的氛围，由内而外的发挥全员的传播力量。例如中国联通，为了贯彻落实品牌战略，落实宣传推广工作整体要求，主要通过分级分层的形式来开展品牌宣贯及培训工作，强化品牌意识。一是以品牌工作宣贯会的形式，针对集团各部门和各二级单位领导，重点围绕国资委对央企品牌建设指导意见和集团公司品牌发展战略与规划、品牌宣传策略进行宣贯，对品牌建设必要性深入阐释，形成统一认识。二是以品牌培训形式，针对二级单位品牌管理人员，以线上专题直播课、线下脱产培训相结合的方式，宣讲品牌理论和集团品牌建设规划、规章制度，增强专业化水平和品牌意识。三是在各单位开展培训会，主要以传递品牌新标识、品牌理念、品牌承诺等内容，强化全员品牌意识。

以世界一流企业对标，在体系建设上再下功夫

1.要实施闭环流程管理。品牌管理需要全员、全过程和全方位参与，这需要有与之配套的流程与制度，落实部门及相关责任人的职责，实施有效监测及评估，形成闭环管理思路，将有效的管理流程贯穿品牌实施全流程，提升品牌关键环节的工作质量与效率，笔者以品牌RPSCE闭环运营管理体系示意。

消费者研究（Research），主要对消费行为及趋势、品牌体验及媒体喜好、目标群体分析等方面开展研究，建议构建品牌资产调研管理流程、品牌专项传播调研管理流程。

品牌规划（Plan），主要明确品牌发展目标、品牌定位、品牌架构、品牌宣传规划路径，建议构建品牌战略管理流程、品牌定位管理流程、品牌架构管理流程、品牌规划管理流程。

品牌策略（Strategy），主要涉及到品牌形象打造、宣传策略、传播口号及主题、品牌传播创意、产品/业务宣传等策划工作，建议构建品牌视觉管理流程、品牌年度宣传管理流程、品牌专项传播管理流程。

品牌传播（Communication），主要完成营销传播中的Icon及视觉设计、公关传播、系列广告创意、媒介策略、媒介执行等具体执行工作，建议构建品牌VI管理流程、品牌物料管理流程、品牌媒介管理流程、品牌协同宣传管理流程。

品牌监测评估（Evaluation），主要通过媒介监测、网络口碑监测、内部认同度评估来反馈品牌宣传工作成效，建议构建品牌监测流程、品牌内化评估流程。

围绕相关工作目标，识别品牌建设工作重点环节及工作对象，通过五大循环模块形成闭环体系，从而构建相匹配的管理流程，调动企业上上下下和各部门间的配合与协同，使品牌管理工作成为一个有机的整体。建立和健全品牌管理闭环流程，是一个企业品牌管理工作是否到位、是否完善的一个重要标志，是品牌建设工作开展的坚实基础。

2.要开展品牌评估考核。品牌评估考核可以从对内、对外两个维度开展。对内主要是将品牌贡献度纳入绩效评价，综合考核各单位或各部门对企业品牌的贡献情况，发现驱动因素，提出后续各单位或各部门的品牌发展目标及对贡献度提出要求，将品牌贡献显性化。这里以分级考核为示意。

一级评估考核建议建立以品牌为导向的工作考核和业绩管理机制，将集团的品牌战略目标与日常品牌工作任务层层分解到各单位或各部门，纳入业绩管理考核体系当中，与企业经营紧密结合在一起。

二级评估考核建议建立各单位或各部门的日常工作的评估、考核、激励机制，形成约束机制，在保持相对独立运作的情况下，通过对品牌工作成效评价，了解品牌建设工作完成情况，对整体品牌发展工作进行统筹管理。

三级评估考核建议建立对具体项目中各层级承担的组织功能角色执行程度进行摸排，激发在品牌建设上的积极性，加强各单位或各部门的配合度，与其他评估考核机制作为同级参考指标，形成正向牵引。

对外主要是指品牌权威机构、上级单位对央企的品牌价值评价、品牌能力考评。这里重点提及“央企品牌建设能力排行”榜单，是国资委组织开展品牌建设对标评价工作，在2020年首次公布，从战略引领、专业运营、支撑保障、组织管控、全球推广5个方面，总结央企年度品牌建设进展，对央企来说非常重要，评价单位级别高，可以检验央企落实国家品牌战略情况，能够进行行业及标杆企业对比，从而达到提升国家层面整体品牌形象的最终目的。

3.要加强品牌资产管理。品牌资产属于无形资产，是一个企业从零开始，日积月累沉淀下来的，最具有价值但也最难以衡量的无形资产，具有累积性、衍生性、替代性以及附着性等显著特征。亟需通过管理手段促使品牌资产增值，从而正向促使企業良性发展，达到经营目的。这里以管理奥运资产

为示意。

构建品牌资产开发体系。经过多年的探索及实践，国际奥委会逐步形成了“战略规划-批准监督-项目实施-委托管理”科学系统的可持续的管理流程，用来挖掘奥运资产潜在价值。企业可以以此为借鉴，构建适合企业自身发展的品牌资产管理流程，建议从奥运资产全周期运营角度考虑，制定奥运资产开发计划。首先是市场开发计划。通过顶层设计，明确奥运资产运营目标，制定市场开发策略，以奥运资源拓宽市场，助力企业高质量发展。其次是发展计划，充分利用奥运合作伙伴身份进行背书，以奥运差异化的权益开展营销，挖掘潜在市场。最后是保障计划，通过奥运资源赋能，用精细管理将企业经营战略、市场开发和商业组织完美的结合在一起，旨在提升企业管理水平和综合实力，留存奥运遗产。

构建专业的品牌资产管理组织机构。品牌宣传是一项系统化工作，并不局限于市场宣传，涉及到的对象非常广泛，所以通常建议以虚拟组织的形式来构建专业的管理组织机构，能够充分调动各方面优势资源，形成合力，组织敏捷、高效，协同起来更具活力。首先建立健全常态化协同机制，有章可循的品牌宣传协同模式，具有较强的可操作性，目标明确、制度规范、流程高效，能够有效聚合企业优势资源，在宣传领域复制推广，提升管理效率。其次是能够快速聚集品牌人才，形成专业人才队伍，再加上创新的人才工作机制，虚拟组织可以很好的使职责“并行”。最后是搭建数字化管理平台，将松散的组织结构通过平台拉通在一起，从日常的沟通交流、宣传协同、资源共享、宣贯、培训、激励、考评等维度，确保品牌运营管理工作高质高效的进行，同时在平台上还可以沉淀品牌资产，强化企业统筹管控和一体化协同效能，发挥出品牌运营管理

的优势。