公立医院资产管理问题及策略分析

童俊彦

（嘉兴市第二医院 浙江嘉兴 314000）

一、医院资产管理现状

（一）资产盘点手段落后，难以厘清资产

为适应医院发展进程的不同阶段，大部分医院都多次经历院区翻新、改造、搬迁。在早期院区变动时，资产管理意识还未在管理人员中形成，更不用说基层职工。资产处理随意性较强，资产未得到及时清理的现象尤为严重，极易导致资产管理混乱。随着技术的进步，现阶段医院已根据自身管理需求引进了各类资产管理信息系统，但仍面临着难以通过信息化手段完成资产盘点工作的困境，原因在于早期资产没有完善的基础信息，无法通过系统进行资产状态追踪。

由于资产特别是固定资产使用年限长、报废等处理流程烦琐，即便是早期资产也长期存放于院内，医疗设备等资产的盘点工作仍然需要以手工或者半手工方式进行，不仅耗费大量的人力物力，而且准确性难以保证。此外，盘点结束后，资产管理部门需根据盘点结果，手工统计并筛选整理成报告。在实际处理时，需要资产管理部门督促各部门深入开展报废、毁损和院内调拨等处理工作，不仅工作效率低、沟通成本高，而且使整理流程耗费时间过长，极易导致资产的丢失。

（二）重新增资产购置，轻存量资产使用

资产配置、资产使用、资产处置是固定资产生命周期管理理论定义的三个阶段。相对而言，资产配置阶段是各大医院最为重视且把控最严的部分，而存量资产的日常使用、维修维保未曾引起足够关注，资产使用价值追踪、实物状态监控工作不力。

资产管理工作不到位，在资产使用阶段的具体表现为，资产类维修维保工作没通过规定审批程序，导致资产的日常状态无法得到准确记录，加剧成本核算的难度；资产管理工作仍未在全院所有职工中得到充分重视，个别科室之间，不经调拨申请，就随意借用资产的现象仍屡见不鲜，且后续归还缺乏人员追踪，导致资产丢失风险极大。在资产处置阶段表现为，资产是否需要报废的论证核实阶段缺乏数据支撑，同时受制于医院内部的信息不对称，使资产是否有剩余价值难以确定，盲目处置资产易导致资源浪费，而拖延资产处理时机，不仅对医院空间成本造成极大挤压，也易引起管理部门与使用科室之间的矛盾。

另外，由于资产配置可行性论证的基础财务、业务数据的缺失，导致可行性论证这项工作流于形式，无法在管理中起到实质性作用。同时，对资产持续跟踪监督考核手段的缺失是绝大部分医院的通病，考核的缺失使管理工作的随意操作性不可避免升高，资产闲置、资源浪费成为常见现象。

（三）多头管理，信息系统未互联互通

就资产管理组织架构而言，部分公立医院未成立专门的资产管理部门，仍旧遵循着传统的多部门多头管理模式，主要表现为：一是医疗等专用设备由设备科负责管理，电子类通用设备由信息科负责管理，房屋家具等通用资产由总务科负责管理。不仅如此，一些医院基建科负责的大型修缮工程中，也包括原则上由总务科管理的房屋，维修中心负责专业设备等的维修，与设备科、总务科对资产的管理界限存在一定模糊性，进而使工作流程架构不够清晰，易增加资产管理工作的混乱，影响工作效率与质量。二是由于各个资产管理部门制定的规则中蕴含着各自对资产管理重点、难点的个性化认知，因而制定的工作职责、业务流程、奖惩措施等各有侧重。在此基础上，各资产管理部门的内部人员配备各不相同，人员专业素质良莠不齐，更容易加剧各部门间管理的差异化，淡化同质性，加大了医院管理层对于资产全生命周期管理、全流程把控的难度。

在技术日新月异的今天，医院管理的难点已不再是能否使用系统，而在于如何将单个功能强大的系统结合起来。对于资产管理而言，实物管理更多依赖于资产系统，价值管理更多依赖预算系统及会计核算系统，这两套系统归属于不同部门，且独立运行，急需寻找系统联通的切入点，保证实物管理与价值管理的统一性。若统一性无法得到保障，会计信息和实物信息的可靠性会大打折扣，会计报表显示的数字将很难成为决策依据。

（四）缺乏全局管理，数字资源挖掘缺失

目前，一些医院对于资产管理缺乏全局考虑。其原因在于，一方面医院战略目标不够清晰，考虑公立医院的特殊性质，各公立医院间的竞争远不如其他行业激烈，加之人员的不稳定性，大多医院仅考虑短期目标，如维持盈亏平衡等，导致战略方向缺位，资产管理也就无法根据医院战略目标制定科学合理的管理目标。另一方面，虽然少数医院能够制定自身长期战略发展目标，但是实现目标的路径可能仅仅依靠一年一度的预算编制及外部对预算的监管，而医院发展是长期行为，优势学科、特色医疗的声誉积累均非一朝一夕能改变，资产管理也就缺乏实现长期目标的可靠路径。

缺乏对数字资源的深入挖掘，是资产全面管理不完善的重要原因。信息技术迅速发展带来的不仅是工具的更新迭代，更大的益处是数据资源的丰富性与高效性。数字信息的呈现更为清晰，也更能为决策者提供关键信息。例如，就资产卡片而言，现今更多仅仅作为标签使用，但如果能将业务系统数据和财务信息系统数据均联通资产卡片，就能形成信息载体——电子档案。通过不同数据的拆分、排列、组合，为不同类型管理分析决策提供坚实基础。

（五）人才队伍建设不足，缺乏复合型人才

医院资产管理部门人员很大部分从护理、后勤分流而来，普遍缺乏相关专业背景。在过去粗放式管理还可以支撑部门的有效运转，但现今面临的是注重运营效率的精细化管理，且高精尖仪器不断涌现更迭，不懂新型设备，就无法对设备资产进行有效管理。

信息化发展阶段，很难避开大数据技术工具。若缺少必要的信息化知识，仅就系统使用而言，管理人员易依赖使用习惯，忽视新功能与潜在提高工作效率的机会。再者，每家医院各有业务特色，资产管理工具应做到因地制宜，其中就需具有信息背景的人员准确沟通需求。虽然第三方公司基本都有产品经理来为技术人员转化用户需求，然而难以否认的是，第三方公司按项目收费，项目越多越盈利，完成速度越快越盈利，存在趋利避害风险。同时，内外部管理要求的变化，迫使医院需要不断改进信息系统以满足管理模式调整。因此，通过复合型人才将第三方公司偷工减料风险与售后服务缺失风险降到可控水平。

二、医院资产管理问题的原因分析

信息不对称理论在很大程度上是导致资产管理问题的缘由。信息不对称是在经济活动中，一些人员拥有其他人员无法拥有的信息，掌握信息更为充足的人员，往往处于有利位置，反之，则处于不利的地位。委托人与代理人之间的信息不对称与“机会主义行为”叠加，会使资产管理的道德风险和逆向选择成为棘手难题。就主管部门和下属医院而言，主管部门作为委托人，难以对实物资产状态进行阶段化或长期追踪，更多依靠下属医院提供的报告、报表等纸面信息。占有完全信息的医院本着“经济效益最大化”的原则，具有隐藏行动和信息的道德风险和动机。主管部门缺乏准确、完善的信息判断下属医院资产管理过程的合规性、合理性，导致监督功能弱化。

就医院内部科室之间而言，资产使用科室和管理科室之间也存在着信息不对称现象。就资产使用科室而言，相较于旧设备的维修维护升级，可能存在盲目申请增购新设备的行为；对于资产管理科室而言，资产购置可行性报告中关于使用效益等方面的数据，最准确的来源依旧是各使用科室，但使用科室对于资产购置的认知可能与管理科室不同，因而，使用科室具有修饰掩盖信息达成自我目标的动机。信息不对称可能造成医院增量资产配置和存量资产调剂，由于资产使用者的逆向选择而无法优化，造成医院总体层面的资源浪费。

就科室内部职工而言，各岗位各司其职，拥有的信息也不尽相同。管理决策的制定需要各层级信息资源的汇总，而管理决策本身又可能作用于各信息传递者，若职工判断对自身产生不利影响，则可能隐藏信息的动机。例如，数据资源的深入挖掘需要每位职工在自己的岗位上不断挖掘潜力。对于职工而言，这可能增加自身工作量，从而隐藏信息，为自己规避风险。

三、医院资产管理提升策略

（一）强化信息技术应用，实现资产全生命周期管理

利用RFID 等大数据技术为每项资产生成唯一的二维码，并将二维码贴在对应资产上，实现一物一码，通过这种方法可以高效解决资产盘点难题。在盘点资产时，由各部门资产管理员扫描二维码盘点，在系统中实时显示盘点情况，最大限度防止漏盘、错盘、弄虚作假。

通过资产管理信息系统，将每项资产的每次维修、移动、领用留下电子痕迹。对于处置资产、流程审批、剩余价值、最终去向、曾经使用情况均在系统中清晰可查，真正实现动态化、可视化的全过程管理。通过资产管理系统将信息电子化，并通过系统使信息流转到相关人员，极大降低沟通成本及长链条沟通带来的信息扭曲，有助于院内资产的总体调配，最大限度地发挥整体资产使用效率，长期优化配置和整合医院资产，让闲置资产重新发挥更大价值的驱动作用。

（二）多手段协同共用，强化资产管理水平

将资产管理、预算管理和绩效考核管理三者相互结合，可以从事前分析、事中管理和事后监督三方面对资产进行完整闭环管理，达到精细化管理目标，提高资产运用率和使用效益。

事前阶段，通过预算管理配合多部门前期的集体论证，提高资产配置预算申报的可靠性，确保资产购置的必要性，减少资金浪费，保证资产总额的增长符合医院战略发展目标。

事中阶段，依靠预算执行情况反馈及考核管理相关指标期间数据，评价资产使用效益是否达到预期，以此为依据细化资产与资金配置，优化资产结构，反向监督预算合理性，减少闲置资产，提升运营效率。

事后监督阶段，采用绩效评价考核，构建多维度、多元化的指标体系，将定量（如百元医疗设备创造的医疗收入等）与定性（使用、保养情况等）相结合，分类与综合相结合，日常与年终相结合，绩效与预算相结合，定期分析资产效益管理情况，将分析指标纳入评价考核体系，考核结果直接与绩效挂钩。通过关键环节的控制与制度化结合，从而提高资产监督活动的有效性和合理性，提升整体资产运营效率。

（三）推动业财融合，促进信息从“孤岛”走向“集成”

专业化分工将业务流程切分各个节点，由不同部门、职工负责该节点的具体工作。专业化分工的好处是让每个职工成为对应节点内容的专家，提高工作效率与准确性。随之而来的是人为划分的各流程节点，使信息流、业务流、数据流、资金流等成为一个个断点，信息孤岛的存在令数据共用共享存在需要打通的不可见“壁垒”。而ERP 系统等集成平台可以实现医院信息系统的整合，打破“壁垒”，使标准化信息真正流通起来。

资产信息分散于预算、采购、财务等系统中，为了获得完善流畅的数据流，医院信息系统建设应树立系统集成、信息互通、流程联通的目标。在资产管理中，预算管理系统、采购系统、财务系统、合同管理系统需要各司其职，保证各个系统数据交互顺畅，资产管理人员可以实时掌握资产动态变化，减少人力数据整合，为后续资产使用情况分析打下坚实的数据基础。同时，在集成平台中内置资产管理指标的监控预警功能，实现问题的早发现、早调整、早解决，及时纠正偏离目标行为。当然，信息系统的后续维护更新是不容忽视的，资产信息的准确性、安全性是资产管理的重要基础，定期更新维护升级的缺失易导致数据缺失。最后，在技术环境、监管环境等成熟后，可推动建立多层次的资产综合信息库，使监管部门能实时掌握重要资产的全貌，实现资产跨医院、跨科室的共享共用。

（四）加强资产全局管理，深入挖掘数据潜力

资产管理应在维护国有资产安全完整、实现国有资产合理配置和有效利用的前提下，配合医院长期战略目标，根据现状制定科学、合理的资产管理目标，如资产配置是否向重点学科倾斜，运行效益高的资产是否优先配置资源和使用等。通过资产管理目标的订立使全院资产一盘棋，让资源得到有规划的高效利用。

为了实现资产全局管理，各部门应该完善资产管理评价指标，定期或不定期召开指标数据分析会议。同时，资产管理指标应随业务实际变动或信息系统调整而调整。通过指标分析，有针对性地制定定向资产管理、专项资产管理等方案，抓薄弱点，保证总体目标的实现。使用数据、会计数据是进行数据挖掘的信息基础，确保基础数据的准确性是重中之重。医院应加强内部控制，完善内控工作流程，确保信息平台中不存在收集重复的信息和处理环节，防范数据偏差。各资产管理部门需严格按照不相容岗位相分离的原则进行职责划分，让各岗位人员相互监督，规避数据造假风险。

（五）加强人才培养，丰富人才队伍

资产管理达到精细化管理的一大先决条件，就是能够提供强有力支撑的人力资源。现阶段，资产管理对于人力资源的需求是多样化的，医院需要为资产管理储备专业技术过硬、经验丰富的人才池。为了保证资产使用阶段的可监控性及评价指标的可分析性，需要招揽具有医疗设备工程技术背景的人才；为了保证资产管理能够“弄清账、看住物”，需要招揽具有一定财务背景或具备基础财务知识的人才；为了最大化挖掘信息系统的潜力，需要招揽具备基础信息技术知识，且能熟练掌握、灵活应用大数据技术的复合型人才。通过针对性人才储备，使资产管理迈向建立在大数据和云计算基础上的精细化管理。

比人才选拔更为重要的是人才培养，每家医院管理目标、风格各不相同，通过人才培养，使人才将自己的专业知识与医院业务实际相结合，发挥更大的作用。医院应制定完善的人才培养体系，不仅要对人才进行专业知识教育培训，更要加强人才数据分析能力。运营效率分析能力的培养，可定期聘请相关专家针对性地对所有人员进行数据分析、撰写分析报告培训，使员工在工作时，都能从成本效益角度看待问题。

四、结语

综上所述，现阶段医院面临的资产管理困境，不仅来源于过去粗放式管理带来的历史遗留难题，更来自医改后医院运营压力。但是，技术变革浪潮的到来，给医院带来了重大机遇与挑战，使医院在组织架构清晰的情况下，能够深入应用各项信息系统，将资产从购置、使用到处置，置于闭环管理之中。同时，配备专业人才对信息系统产生的数据进行分析，将分析结果融入考核体系中，让资产管理水平迈上新的台阶，成为医院长久发展的推手。