全面质量管理在国有化工企业的推行与实践

王登学，宗子超，王锐，杨赛龙

(蓝星(北京)化工机械有限公司，北京 100076)

0 引言

质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制和全面质量管理三个阶段，如图1所示。

图1 质量管理发展示意图

质量检验阶段产生于19世纪末，通过检验的方式来控制和保证产品质量，起到事后把关的作用。

统计质量控制阶段产生于20世纪20年代，通过运用统计方法对工序进行分析，及时发现生产过程中的异常情况，确定产生缺陷的原因，迅速采取对策加以消除，使工序保持在稳定状态。质量管理从事后把关转向了事先预防。

全面质量管理阶段产生于20世纪60年代，是当今先进质量管理理念和方法的集合，ISO9000的定义为，一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

三个阶段的特点如表1所示。

表1 质量管理发展三个阶段的特点对照表

全面质量管理的特点可以概括为“三全一多样”，即“全员、全过程、全组织和多样化方法”。

全员的质量管理，是指产品质量人人有责，人人做好本职工作，全体参加质量管理，才能生产出顾客满意的产品。

全过程的质量管理包括了市场调研、产品的设计开发、生产，到销售、售后服务等全部有关过程。要保证产品或服务的质量，就要把质量形成全过程的各个环节或有关因素控制起来，形成一个综合性的质量管理体系。

全组织的质量管理是指质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工的通力协作；同时要保证和提高产品质量必须使企业研制、维持和改进质量的所有活动构成为一个有效的整体。全组织的质量管理就是要以质量为中心，领导重视、组织落实、体系完善。

多方法的质量管理，影响产品质量的因素很多，需要广泛、灵活地运用各种现代化的科学管理方法，加以综合治理。质量管理使用的工具和方法主要包括三类：单一方法，如QC新老七种工具；集成方法，如QC小组活动、质量功能展开等；系统方法，如ISO9001、卓越绩效模式等。“多方法的质量管理”强调程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效。

中国企业的质量管理没有经历统计质量控制阶段，所以质量的理论尤其是统计方面的知识比较匮乏。1978年，中国从日本引进了全面质量管理，但是，一直没有得到有效普及和发展。近些年来，在中国质量协会的推动下，中国的国有企业在质量管理方面取得了很大的进步，但是总体来说，仍处于比较低的水平，存在很大的问题，主要表现在以下8个方面：

(1)人员情况。很多国有企业建厂时间比较长，大部分员工在建厂初期就入职，所以，员工年龄偏大，学历偏低，思想比较保守，对新知识新思想有些抵触。

(2)质量体系。很多公司通过了ISO9001质量认证，但是体系文件与实际执行脱轨，质量体系没有起到应有的作用。比如，员工喜欢凭着经验工作，作业指导书没有或者不完善，采用师傅带徒弟的方式，不重视流程管理。

(3)质量部定位低、地位低。很多国企公司质量部的前身叫质检科，这就决定了质量部的职能定位为“质量检验”和“质量监督”。而国际化公司的质量部门职责应包括检验、监督、管理、协调、指导等功能。

质量部的人员以检验员为主，基本没有质量工程师，所以质量部只能发现问题，不能协调解决问题。这样导致质量部的地位在全公司比较低。

(4)以考核代替管理。公司往往有详细的考核制度，只要产品出现质量问题，员工将被罚款，导致质量问题的根本原因不能深入查找，只是以考核代替了管理。

(5)团队合作缺乏。每个部门都在保护自己，不愿承担更大责任，出现质量问题，更愿意把责任推给其他部门，缺少合作。

(6)质量方法缺失。员工能得到系统的质量培训，但是理论和实践脱节，不能把学到的知识用于实践。

出现质量问题，大家依然靠经验去解决，很少应用质量工具方法(如回归分析、假设检验等等)去分析。

(7)质量数据使用率低。公司一般具有数据自动采集系统，但是，数据没有得到有效使用，没有用于监控过程质量，更没有用于解决质量问题，改进产品质量。

(8)质量意识缺乏。质量思想意识存在很多问题，比如，对质量的重视只停留在口头上，以满足产量为第一选择；采购产品价格优先；不重视流程管理；团队合作欠缺；不合格产品特例放行比较普遍；对客户投诉的反应比较迟缓等。

1 推行全面质量管理的步骤与方法

蓝星(北京)化工机械有限公司，成立于1966年，是典型的国有企业，在总经理的支持下，推行全面质量管理。

综合全面质量管理的理论和实践，总结出全面质量管理模型如图2所示，该模型展示了全面质量管理的总体框架，以客户满意和忠诚作为质量管理的愿景，制定卓越的质量战略和目标，从而制定公司的KPI目标，然后分解到各个部门及个人，并实时监控；质量保证和质量改进是两大支柱；全员参与是驱动力；质量文化和质量信息化是两大基石。

图2 全面质量管理模型

1.1 调整质量部组织结构，明确层级与职责

把质量部划分为5个部门，供应商质量、车间1质量、车间2质量、车间3质量、客户质量，每个部门选出一个质量主管，他要对自己部门的质量全面负责，同时赋予他充分的权力。车间质量和供应商质量部门包括质量检验员(QC)和质量工程师(QA)两个团队，QC负责准确真实地检验产品和原材料，并提供数据；QA负责制定质量标准和检验方法，并培训检验员，对出现的质量问题，要组织团队分析原因并制定纠正预防措施。

1.2 调整各部门的质量职责

明确各部门质量职责，调整各部门的质量职责不合理的地方。比如：供应商质量由采购部负责，但是采购部没有专职的SQE团队，只能由采购员代替，这样就导致公司出现质量问题，采购员只起到信息传递的作用，而不能指导供应商彻底解决问题。调整的措施是在质量部组建专业化的SQE团队，负责所有的供应商质量。调整之后，供应商质量问题解决速度明显加快，原因分析比较彻底，质量趋于稳定。

公司出现质量问题，以前由车间负责，质量、技术等部门很少承担责任。现在要求跨部门合作，质量部、技术部、生产部等要一起讨论解决，而且质量工程师总体负责。

客户质量，要求客户质量工程师(CQE)全面负责，客服、车间、技术等其他部门全力支持。

技术部门，负责提供清晰可执行的技术标准，并且对生产提供有效的技术支持。

把各个部门的质量职责明确，并汇总在程序文件《公司质量职责》当中。

1.3 建立质量信息化系统

质量信息系统是企业的灵魂，是质量改进的前提和基础，一个公司需要建立完善的信息化系统。首先，梳理工艺流程，确定关键工艺控制点；接着，制定详细的控制计划，明确各关键控制点的控制方法，包括数据类型、收集方式、公差范围、收集频率、监控方法和反应计划等；然后，建立数据库，应用网络技术实时获取数据，共享数据；最后，运用软件(比如：Excel、Power BI、Minitab等)整理分析，找出波动原因并制定纠正措施。

1.4 设定适合的KPI指标，设立有挑战的目标，召开质量周会

质量信息系统展示了质量状况，通过历史数据和对未来质量的预测，制定KPI目标，实时监控实际的质量数据并与目标对比，未达到目标，需要分析原因，制定措施。把整个公司的质量KPI、目标、实际结果建立一套完整的质量报告系统(图3)，每周召集相关部门的工程师及以上管理团队参加质量周会，评审质量状况。质量周会是质量管理最重要的活动之一，一方面起到质量信息沟通交流的作用，另一方面起到质量问题处理的跟进监督作用，更重要的是起到质量意识、理论培训的作用，可以统一思想，共同进步。

图3 车间1质量直通率

1.5 文件大扫除，让SOP真正起作用

开展文件大扫除活动，解决文件与实际脱节的问题。首先，建立改进团队，由质量体系主管担任组长，组员来自于每个部门的体系人员；其次，每个部门汇总本部门的所有文件，包括程序文件、作业指导书或SOP、产品标准、图纸、记录等等；接着，对每一份文件指定一个人负责召集相关部门进行评审，比对文件内容和实际流程，列出问题点，并确定对该文件的处理意见，包括删除、更新、创建等，再对文件实施更改；最后，对文件使用者进行培训并考试，考试合格后，再组织人员进行监督检查，确保文件与实际操作一致。

1.6 优化工艺参数，实时监控生产过程

应用FMEA、控制计划得到关键工艺控制参数，并且运用各种质量工具优化改进过程和产品质量，同时采用控制图监控过程(图4)。

图4 控制图

1.7 成立持改小组持续改进质量

全面质量管理最核心的特点是全员参与质量改进，为了发挥全体员工的积极性，开展了形式多样的群众性质量改进组织，如合理化建议、QC小组、六西格玛带级项目等，每个月对各级项目评审，并奖励优秀个人和团队。年底选送优秀项目参加集团的比赛。这些活动极大地带动了大家的参与热情，不但提升了产品质量，也培养了一大批不同梯队的人才。

1.8 用奖励制度取代原来的惩罚制度

出现质量问题惩罚员工是很多企业经常采取的措施，该措施隐含的意思是质量问题是员工造成的，管理的二八原则认为，大部分质量问题产生的原因来自于管理，而不是员工。惩罚员工的结果，不但不能解决问题，更糟糕的是伤害了员工的积极性，他们不会再为质量进言献策。

制定了《产品质量提升类项目管理细则》，用奖励制度取代惩罚制度，每个季度都会奖励一些对质量提升作出贡献的团队和个人。员工参与质量提升的热情显著提高。

1.9 跨部门合作

合作尤其是跨部门合作是全面质量管理核心思想之一。但是，推倒部门墙，实现跨部门合作却不是一件容易的事情。首先要明确各部门自我保护的原因，一是能力不够，担心承担不了责任，二是态度问题，不愿意承担责任。对于第一类问题，需要给与部门足够的培训，提供优秀的人才；对于第二类问题，需要有一个部门首先站出来承担责任，质保部就起到了示范作用，然后，再逐渐影响和带动其他部门，最后形成一个良好的工作氛围。

1.10 开展各级质量培训，提升全员质量意识和能力

培训是提升员工技能非常有效的方式，根据员工的能力和实际需求，制定了高层、中层和基层的三级培训计划，组建专业的培训师团队，培训方式注重理论和实践相结合。经过两年的培训，员工的技能得到提升，意识明显改善。

随着全面质量管理的推行，公司的面貌发生了翻天覆地的变化，产品质量明显提高，Cpk从0.5提高到1.33，RTY提高了5%以上；员工质量意识明显改善，人人重视质量，人人参与到质量改进当中，一年共完成持续改进项目208个，合理化建议279个；员工解决问题能力显著增强，所有的质量问题都会用各种质量工具分析，并且都能找到根本原因；形成良好的跨部门合作氛围，随时可以组建跨部门团队处理质量问题；客户满意度增强，市场承揽率增加了20%。

2 结语

蓝星(北京)化工机械有限公司全面质量管理的成功实践，对国有企业的质量管理改革起到借鉴作用。在企业中推行全面质量管理，企业最高领导的支持是关键，质量专家的专业指导是前提，全体员工的积极参与是基础。全面质量管理的推行是循序渐进的过程，只有持之以恒，企业才能走向成功。