医院成本管理方法研究

尤可

摘 要：随着我国医药卫生体制改革的持续深入，医院内部的多项制度和体系得到了优化和完善。就成本管理方面来说，其对于提升医院内部管理水平，提高成本效益以及加快医院实现高质量建设与发展具有重要作用。然而，以往的成本管理方法已经难以满足当前及未来一段时间内的医院发展需求，因此，医院需要加强成本核算管理，构建成本管理控制体系，从而促进医院实现科学、长远地发展，从而为医院切实履行工作职能提供有力支撑。基于此，本文首先对医院实施成本管理的必要性进行了简要概述，随后分析了当前医院成本管理的现状，最后从管理意识、核算内容、控制分析、人员水平、信息化建设等方面提出了医院成本管理的有效方法，以期为我国医院高效化开展成本管理工作并加快医改进程提供参考依据。

关键词：医院；成本管理；必要性；现状；有效方法

新医改政策的不断落实，既为人民群众看病就医提供了极大便利，充分保障了人民群众的合法权益，同时也对医院的运行和发展提出了更高的要求。在此背景下，医院应当从自身建设抓起，全面提高内部管理的水平、增强内部管理力度。成本管理作为医院内部管理的重要组成部分，对于医院能否加快适应新医改带来的挑战与变化以及能否推进医院实现长效发展起着关键作用。因此，针对医院实际发展情况，对成本管理方法进行研究分析，制定出具有针对性和可行性的措施，解决成本管理中出现的问题，才能促使成本管理在医院的运行和发展中体现出应有价值。

一、成本管理概述

成本管理是单位在经营管理中对各项活动支出以及业务成本的预测、规划、核算、控制、决策、分析和评价的一项综合性工作，是单位内部管理的重要组成部分。全面系统地开展成本管理工作，保证成本管理各项措施办法的合理性、可行性、科学性，对于促进实施单位降本增效、加强会计核算以及改善内部管理具有重要意义。成本管理能够反映单位部门及整体的经营管理水平。成本管理的范围应扩展至单位内部的各项业务活动，如材料采购、人力配置、设备利用与维护管理等生产、经营、储备等各个领域。成本管理不能局限于财务人员，还应当包括各部门的生产与管理人员，充分调动单位职工参与成本管理并提高各部门增收节支的积极性，才能在最大程度上提高单位实现降本增效的可能性，从而提高单位的成本管理和综合管理水平。

成本管理主要工作内容有以下几个方面：第一，成本规划。成本规划是开展成本管理工作的起点，是单位结合自身发展目标和具体业务需求作出的总预算和总策划，是判断实际发生的成本费用是否合理的参照标准。第二，成本核算。成本核算主要是对各项成本费用进行确认、计量、记录和计算，是为成本管理工作提供各项财务数据的重要环节。第三，成本控制。成本控制是结合成本核算的相关数据，利用数据对比、纵横分析、环比分析等数据分析方法，对成本管理目标进行综合分析，引导单位按照当前实际发展情况调整成本管理方案，及时对脱离正轨的发展方向进行纠偏的核心环节。成本控制对全部成本费用进行管理，对各项经济活动进行监控，是成本管理工作的重要构成。第四，成本决策。成本决策是为了达成科学化成本管控、优化单位资源配置的目的，从而根据成本预测数据和成本规划方案对各项涉及成本费用的工作活动进行决策的环节。第五，业绩评价。业绩评价是单位结合成本管理工作实际执行的具体情况，与期初制定的成本规划方向和成本管理目标进行分析比对，对成本管理工作进行整体考核评价的环节。对成本管理的工作成果进行业绩评价，不但可以加强对成本管理工作人员的监管和约束，还能够提高职员的工作积极性，是对单位成本管理工作水平进行综合评判的关键步骤。

二、医院实施成本管理的必要性

（一）有助于提高医院资源的利用效率

维持医院正常运转必不可免的就要发生成本和消耗资源，通过科学的成本管理方法提高各项资源的利用效率、降低医院的非增值成本，是促进医院运营能力进一步提升的重要手段。成本管理能够使医院在医疗及后勤物资采购、资产的维护及使用管理乃至医院人力资源分配管理等多个方面予以统筹协调，再结合消耗资源的实际情况对各个管理环节的成本支出进行科学预测，将具体支出金额控制在合理的区间内，把医院有限的资源发挥出最大的利用效率，进而提升医院整体运营效益。同时，通过成本管理落实各项措施的反馈情况，能够及时发现医院资源利用产生非必要耗费的具体情形及原因，据此提出具有针对性的处理解决方案，尽可能地减少医院各类成本要素反复出现浪费的问题，切实提高医院各类资源的实际使用效率，为醫院实现高效运转和科学发展提供有力支撑。

（二）有助于调动医院内各部门增收节支的积极性

增收节支是确保医院达成可持续发展目标的重要措施，对于新时期医院达成高效率、高质量发展具有重要影响，医院实施成本管理有助于落实增收节支各项措施以及对后续的施行结果进行考核评价。通过成本管理能够充分掌握医院内各部门的支出情况，如医疗活动成本、人力资源成本、职能工作成本等，结合医院增收节支具体工作安排，在保证各业务部门可以正常运行的前提下，加强成本控制管理。这样既能有效达成减少非必要支出的管理目标，也能为医院优化成本资源配置打下基础。实施成本管理能够为业务部门提供精细的成本消耗数据，促使业务部门对于实现增收节支的目标更加具有积极性和自觉性。由此可知，医院实施成本管理是其达成增收节支的有效路径。

（三）有助于构建成本管理控制体系

构建成本管理控制体系，能够推动医院成本管理朝着现代化、系统化、全面化的方向稳定发展。医院实施成本管理应当结合自身的行业特点和业务需求，制定完善的成本管理制度，明确不同部门、不同岗位、不同人员对于成本管理工作需要履行的责任与义务，切实做到权责划分明确，便于针对成本管理工作中出现的问题及时进行解决和追责，有助于规范成本管理工作，以确保最终达到预期的成效。通过成本管理各项措施的有效落实，能够促使医院全体职员树立正确的成本管理意识，了解在医院内部深入推进成本管理工作的必要性和现实意义，进而在医院内部逐渐形成全员参与成本管理、全流程加强成本控制以及全方位完善成本管理控制体系的良好氛围。

三、当前医院成本管理现状

（一）缺少成本规划战略思想

成本管理是一项兼具复杂性和系统性的综合性工作，需要结合医院短期和长期战略发展目标来制定科学合理的工作规划，进而促使成本管理在医院的运行和发展中发挥出应有的影响和作用。然而，许多医院对于成本的管理缺少战略发展角度的统筹规划，仅是按照一般管理工作对成本管理进行部署安排，医院内部缺乏有助于成本管理高效化实施的良好环境，不利于成本管理实现更好地发展。受缺少成本规划战略思想的影响，一些医院未对成本管理予以充分重视，甚至片面地认为成本管理仅是财务部门的工作，与主要业务科室和其他部门关系不大，这种观念导致成本管理各项措施在落实过程中执行不到位，其他部门无法做到积极自觉地配合成本管理的要求，使得成本管理效果难以得到充分展现。

（二）成本划分不够精准

要想充分发挥成本管理对于医院各项支出的科学管控，须将成本管理内容进行精准化划分，有针对性地制定成本管理措施。但是，部分医院在开展成本管理工作时，未能结合医院实际情况和成本管理具体需求对成本管理内容进行确定，仍是按照以往粗放的成本核算经验，或是照搬其他单位的成本管理模式开展具体工作，导致成本管理逐渐出现形式化、表面化的问题，医院内各部门对于成本管理的重视程度也日渐下降，在一定意义上丧失了医院实施成本管理的现实意义。

（三）业绩评价机制不完善

业绩评价是成本管理的重要组成部分，建立完善的业绩评价机制，利用评价结果找出成本管理漏洞，解决执行过程中的不足之处，从而不断提升医院成本管理水平，促使成本管理在医院内部实现长远发展。就目前情况来看，大多数医院的成本管理业绩评价机制并不完善，且部分医院的业绩评价机制是基于国家新医改要求而盲目建立的，缺乏实用性和合理性。此外，一些医院的业绩评价机制可操作性不足，评价指标缺乏针对性和全面性，没有结合医院具体部门和各项经济活动的实际情况，及时优化完善业绩评价指标，也未将医院不同岗位职工的个人能力、综合素质等纳入到业绩评价机制，导致业绩评价结果缺乏应用价值，进而将对成本控制效果产生制约影响。

（四）成本管理人员能力较为薄弱

成本管理人员作为医院落实成本管理具体工作的关键主体，其专业能力的高低与综合素养的层次将直接影响成本管理的最终成效。与此同时，随着现代化科学技术的不断发展，信息技术在医院内部控制和成本管理中发挥着越来越重要的作用，因此，医院对于成本管理人员的专业能力也将有更高的要求。但多数医院的成本管理人员并未树立与时俱进、终身学习的观念意识，长期以自身工作经验为依托开展具体工作，对于信息技术的学习与运用较少，且容易出现成本核算失误或是成本控制不及时等问题，最终导致成本管理实施的成果并未达到应有的质量。

四、医院成本管理的有效方法

（一）提升成本管理意识

医院实施成本管理应从提升全院人员成本管理意识着手，在医院内部营造出良好的成本管理氛围，为成本管理各项措施及办法的有效落实提供有利条件。医院可以通过组织举办专业讲座或参加交流会等形式，邀请财会行业专家或是优秀的成本管理人员进行经验分享，对涉及成本管理工作的各部门及相关人员进行培训，强化医院内部人员的成本管理意识。与此同时，医院管理层应当加强对成本管理的学习和运用，使医院管理层树立系统全面的成本管理意识，并且充分认识到有效施行成本管理工作对于医院的战略发展能够产生的积极影响，有助于加强医院管理层对于成本管理部署指导的科学性与合理性，及时更新完善成本管理的各项制度，进而推动各部门对成本管理工作的积极配合，从而提高成本控制成效。

（二）细化成本核算内容

在进行成本核算的过程中，对于直接成本应当直接归集到相关受益部门，然后再将间接成本向各受益部门进行合理化分摊。在进行间接成本核算分摊时，应按照实际业务情况选择适合本单位的分摊方法，如根据辅助部门之间相互提供的业务成本多少来选择直接分配或是交互分配，在分配各业务科室所消耗使用的资源时，可以选用工时分配或是作业成本来分配。同时，要细化不同部门的具体成本项目，核算不同科室同一项目成本的耗费差异，以及同一科室所耗费的各项成本，以此来确认各医技科室领用药品及卫生材料等的用量差异是由业务量不同造成的合理差异，还是由于个别科室经管不善造成的资源浪费；对于职能科室，核算其各部门每月真实发生的费用，对照其他同等规模的可比医院的耗费水平，确认本院相关成本费用是否合理，根据细化的各成本项目进行评价，对各科室的成本利用效率进行奖惩。

（三）加强成本控制分析与评价

针对成本控制分析与评价工作，医院可以从完善业绩评价机制和监督管理机制抓起，并且加强与内部控制和风险管控相关制度的有机结合。首先，在完善业绩评价机制时，应遵循具体问题具体分析的原则，从医院运行和发展的实际情况以及不同岗位的成本管理目标出发，确保业绩评价机制的针对性和可行性，以此为提高业绩评价结果的应用价值打下基础。其次，医院应当结合内部控制和风险管控各项制度，加快完善针对成本控制的监督管理机制，将成本控制的流程、标准、要求等细则内容进行全面的约束和监管，同时结合风险管控机制的识别、评估、预警等环节，进一步提高成本控制的有效性，避免因成本控制失效而导致医院遭受财务风险影响医院运行稳定。最后，医院应当结合各项工作的具体安排，定期开展成本控制评价工作，按照各部门成本控制与成本管理目标之间的差异进行综合评价，同时调整各部门后续的成本管理目标，从而提升医院成本管理的可行性。

（四）提升成本管理人员综合素养

医院应当注重对成本管理人员业务水平的培养培训，使其具备高效开展成本管理工作的专业能力和综合素养。首先，医院应当鼓励成本管理人员参与不同形式的专业技能培训活动，学习科学理念和先進经验并将所学知识运用到实际工作中，同时，医院要为单位职工搭建公平合理的晋升渠道，从而提升工作人员主动学习、自我发展的积极性。其次，成本管理人员应当树立与时俱进、终身学习的观念意识，积极自觉地学习工作中需要运用的理论知识和专业技能，并且及时了解相关的新政策、新制度，识别适用于本单位成本管理工作的条款内容，以此确保医院成本管理工作的合法性、合规性。另外，医院应当运用绩效管理，将成本管理人员的工作成果与其收益晋升挂钩，使职工个人的发展目标与医院的发展目标趋向一致，一方面可以激发成本管理人员的工作积极性；另一方面能够推动医院加强内部管理力度以及提高内部管理水平。

（五）加强成本管理信息化建设

随着科技的飞速发展，信息化管理方法成为增强工作效率和提高工作质量的有效手段。在此背景下，医院应当加快推进信息系统的全面覆盖，使业务流程的各个环节皆处于系统的监管中，从而为成本管理提供真实的数据以及可靠的技术支持。医院应对现有的各种信息系统进行梳理整合，包括财务核算系统、成本核算系统、HIS系统等等，进而达成成本管理信息化发展目标，并以此为基础促使成本管理工作的相关人员，强化对于信息系统的学习及运用。与此同时，医院应当构建支撑成本管理信息系统高效化运行与发展的机制体系，利用信息技术加强各项业务工作与成本管理工作的有机结合，进而降低医院内部管理难度，简化管理流程，提高内部管理效率。除此之外，成本管理人员还应当积极学习信息系统的各项功能，将更多的工作时间与精力放在成本规划和成本控制中，以此为医院达成增收节支的目标提供坚实可靠的保障。

五、结束语

综上所述，医院成本管理是其内部控制管理的重要内容，对医院实现稳定运行和长效发展具有重要影响。因此，医院应当从提升成本管理意识、细化成本核算内容、加强成本控制分析与评价、提升成本管理人员综合素养、加快成本管理信息化建设等多方面着手，为成本管理营造良好的应用环境，加大成本管理各项措施的实施力度，加强医院全体职工对成本管理的重视程度，让成本管理在医院运营发展中可以充分发挥其应有的积极作用，从而为医院提高资源利用效益，达成增收节支的发展目标提供大力支持。

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