基于价值链视角的南大光电成本管理研究

邹玉婷 刘葵红

【摘  要】近年来，得益于国家政策的支持和半导体技术的不断发展，中国已成为全球最大的半导体消费市场之一，随着下游行业的高速发展，我国半导体材料行业也踏上发展快车道。论文从价值链视角研究我国半导体材料行业的领军公司南大光电的成本管理存在的问题并提出对策，为公司更好地进行成本管理提供了参考。

【关键词】价值链；南大光电；成本管理

【中图分类号】F275.3                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）07-0089-03

1 引言

目前全球正经历半导体产业链重心转移至中国大陆的第三次迁移，为我国半导体材料行业提供良好机遇，在国家政策的推动、行业技术不断升级等多重利好的加持下，半导体材料将会进一步加速国产化的进程，国内半导体材料企业有望受益，未来行业发展空间巨大。南大光电面临着新的机遇的同时也面临着更为严峻的挑战，要在日益变化的市场中立足，就需要加强成本管理，提高公司的竞争力。

2 公司概况

江苏南大光电材料股份有限公司（300346.SZ，以下简称“南大光电”）成立于2000年，是一家集研发、生产和销售于一体的公司，主要经营先进前驱体材料、电子特气、光刻胶及配套材料三类半导体材料。2012年在深圳证券交易所创业板挂牌上市，2017年南大光电启动了“193 nm光刻胶项目”，并获得了国家“02专项”立项。2020年南大光电获得国家级专精特新“小巨人”称号。

3 南大光电成本管理重要性分析

3.1 科学的成本管理能驱动科研发力

公司始终紧跟着国家发展战略，围绕前驱体材料、电子特气以及光刻胶三项核心电子材料进行积极创新，形成以三大核心业务布局的模式，凭借着较强的技术研发优势和技术创新能力，南大光电自主开发的专利高达170项，其科研实力可见一斑。正是因为南大光电极其重视科研方面，因此在产品研制项目的资金方面投入较多，2018-2022年南大光电研发投入占营业收入的比重均超过11%，其中2020年该占比甚至高达38.98%。南大光电在研发上的大量投入是希望能够通过自主创新加强技术储备，因此针对研发阶段的成本管理就十分重要，通过科学的成本管理可以辅助研发部门完善研发工作计划，把控每个程序的实施，降低研发成本，提高研发效率。所以，公司需要以价值链理论为指导，通过科学的成本管理驱动科研发力，以确保整个研发阶段所投入的成本能够实现最大效益产出。

3.2 科学的成本管理能提升核心竞争力

公司引进海内外技术研发专家，坚持“人才+平台+产业”事业合伙人机制，通过人才引领产业持续激发企业创新创效的内生长加速度，凭借着多年的自主研发，积累了丰富的半导体材料研发和产业化的经验，掌握了 MO源、半导体前驱体材料等材料的核心技术和先进生产工艺。技术和人才是南大光电的核心竞争力，如何建立人才优势和技术优势是公司提升核心竞争力的关键，而人才的招揽、技术的创新都需要公司投入大量资金，因此公司需要以价值链理论为指导，通过科学的成本管理促进资本、技术和管理资源的有机结合，精益人才管理，提升产品品质，提高核心竞争力。

3.3 科学的成本管理能抢抓战略机遇

当前，世界范围内的半导体产业链正处于第三次转移的过程中，中国将承接第三次转移，晶圆制造新建厂商的数量不断增加，产能的高速扩张驱动配套半导体材料的需求持续上升。半导体行业属于国家极其重要的战略新兴行业，一直以来不断受益于国家产业政策的支持与帮扶。在全球芯片制造产能转移以及国内有利政策等因素的综合推动下，我国半导体材料行业现阶段进入一个前所未有的战略机遇期。公司若想要走的更长更远就得抓住这次发展机遇，这就意味着南大光电需根据当前市场调整业务布局，为抢抓战略机遇做准备，而各板块业务的调整与发展离不开科学的成本管理。南大光电可以通过科学的成本管理深化业务布局，在半导体材料行业持续深耕，在全球供应链大调整之际通过科学的成本管理助力公司抢抓战略机遇。

4 基于价值链视角的南大光电成本管理存在的问题分析

4.1 内部价值链视角成本管理存在的问题

4.1.1 研发投入产出不协调

南大光电始终专注于研发先进前驱体、电子特气和光刻胶这三大半导体关键材料，持续投入高额研发。如图1所示，南大光电2018-2020年研发投入上升趋势明显，2020年研发投入达到近5年的顶峰23 192.81万元，在剔除股权激励成本的影响后2020年全年研发投入较2019年的研发投入总额增长了218.69%，主要是“ArF光刻胶产品的開发和产业化”项目增加投入所致，2021-2022年研发投入金额略有下降，但从图中可以看出下降幅度较小。然而2020-2022年研发投入资本化的比重一路下跌，从2020年的72.74%迅速下降至2022年的4.76%。南大光电年报表明这3年研发投入资本化的比重变化的主要原因均与“ArF 光刻胶原材料及配套材料研究和产业化”项目有关，但该项目在实际投入过程中受到客户验证需求变化、公司实际经营情况等多重因素的影响，多年来该项目建设进度不及预期，截至2022年年末仍未达到预计效益，这表明公司在研发方面投入产出不协调。

4.1.2 存货管控不合理

从维护公司正常生产经营的视角出发，公司需要通过储备存货维持正常的生产经营需要，而大批量的存货就意味着会对公司成本产生影响。从表1数据进行分析可知，2018-2022年南大光电的存货总体上呈增长趋势，由2018年的

11 892.87万元增长至2022年的48 124.48万元，存货同比增长了75%。此外，公司存货占总资产比例从2020年5.35%持续上涨至2022年9.06%，其存货占流动资产比例同样呈上升趋势，从2018年11.41%上升至2022年17.89%。这主要是由于近五年销售规模增长促使公司增加安全库存导致了库存量的增加，但为了销售增加库存后南大光电未做好存货管控，导致原材料或者库存商品存在积压问题，库存没有实现快速流通，从而进一步影响库存成本。

4.2 外部价值链视角成本管理存在的问题

4.2.1 供应商和客户议价能力高

从上游供应商价值链来看，公司原材料采购全部采用直接采购模式，为了降低供应商过度集中所带来的供应风险，公司通常针对每种生产原材料会选取多家供应商。据南大光电年报显示，2018-2022年前5名供应商合计采购金额占年度总体采购金额的比例整体呈现下降的趋势，2018年这一占比为近5年最高值45.95%，自2018年以后该占比一路下降至2022年的25.88%，其中2021年前5名供应商的采购金额为20 723.96万元，占年度采购总额的24.59%，为近5年最低占比，由此可见公司近几年与前5名供应商的合作关系变弱。南大光电采购渠道分散，缺少优质的大供应商，其实这一定程度上削弱了企业议价的能力。此外，公司主要产品中的光刻胶板块产品，由于中国从事光刻胶原材料研发及生产的供应商较少，中国光刻胶原材料市场主要被日本、韩国和美国厂商所占据，故存在被上游原材料供应商限制的风险，供应商议价能力低一定程度上会增加企业采购环节的成本。

从下游客户价值链来看，客户对公司价值的实现十分重要，南大光电2018-2022年前5名客户合计销售金额占比基本维持在42%左右，其中2018年达到最高的48.68%。总体来看，公司与主要客户之间的关系较为稳定，前5名客户的销售额较大。客户集中度高虽然可以降低一些公司的销售成本，但是这样会使得公司对主要客户过于依赖，进而导致公司在与主要客户谈判过程中谈判地位的下降，致使客户议价能力高，此外客户一旦失信，公司经营风险会比较大。

4.2.2 应收账款风险高

公司所处行业的特性以及销售模式决定了应收账款余额较大。如表2所示，南大光电2018-2022年这5年的应收账款呈逐年上升趋势，应收账款周转率虽呈现缓慢上升趋势但与同行业其他企业比仍有不小差距，应收账款规模过大加大了公司对日常经营现金流的需求，大量的应收账款不仅意味着南大光电现金流被挤压，会带来一定的资金成本。更为重要的是，若随着销售规模的进一步扩张，应收账款继续增长，在无法保持对应收账款的有效管理情况下，公司应收账款回流慢甚至发生坏账，会对公司当期损益带来不利影响，如果应收账款快速增长导致资金紧张，也可能对公司营运资金造成压力，无法为公司各项经营活动的开展提供资金支持。

5 基于价值链视角的南大光电成本管理优化对策

5.1 内部价值链视角成本管理优化对策

5.1.1 建立研发成本管理机制

建立研发成本管理制度，明确研发经费的适用范围，审批流程。强化研发产品成本控制，不仅要对研发期间的费用进行管控，还要对产品量产的生产成本和投入市场时的定价问题进行持续计算。所以，从源头开始，建立研发成本管理机制进而对研发成本管理进行精确控制。研发期间费用统计分类明细一定要清楚，数据要准确，这也是为准确测算成品成本作基础。在新产品研发过程中，要做好研发阶段的记录，建立逻辑测算系统，也为以后识别成本降低的机会和选择最合适的生产方式提供清晰的路径。

5.1.2 加强生产管理，优化生产流程

公司要加强生产管理，着重于优化生产流程、完善生产现场管理，提高生产效率、减少生產浪费、降低生产成本。公司应在生产过程中进一步加强对产品质量的控制，提升产品质量把控的准确度和精细度，以高品质吸引客户下单，根据客户需求量调整产能，避免因存货过多导致不必要的库存成本支出。同时，公司还应该提升对市场信息的精确预测水平，对物料管理计划进行改进，做到统筹考虑，合理安排，持续改进生产工艺技术，为持续优化生产流程提供技术保障。

5.2 外部价值链视角成本管理优化对策

5.2.1 建立供应商价值链联盟

为了更加有效地降低采购成本，助力公司成本领先战略的开展，在采购战略上，除了制定面向公司内部的采购策略外，公司还可以将对采购环节的管理与上游供应商的管理相连接，通过优化上游供应商价值链，达到降低公司采购成本的目的。公司应当站在综合、全面的角度对供应商进行选择，与合作的供应商之间始终保持良好的伙伴关系进而形成成本管理方面的协同效果，与上游供应商达成价值链联盟从而降低采购成本提高公司核心竞争力。

5.2.2 完善客户关系管理体系

客户是一家公司能否取得成功的重要因素，因此如何与客户建立良好的关系，以及如何科学地对客户进行管理，都是当前南大光电需要考虑的问题，在维护客户关系的时候首先要重视客户的利益、明确客户的需求。南大光电可以将客户特征和大数据技术相结合，建立一个详细的客户资料数据库，并基于该数据库建立一个客户关系管理体系，实现公司与客户间的信息共享，利用良好的客户关系管理，减少公司的选择和交易成本。构建内部交流沟通渠道以及高效的求助支援体系，加快信息的传递速度，强化各部门间的横向联系，提升对客户需求的响应能力。

5.2.3 强化应收账款管理

南大光电存在应收账款过高的问题，这不利于公司进行成本控制。因此，南大光电在进行成本管理时，还必须要强化应收账款的管理。针对应收账款风险，首先要做到对客户进行信用分级管理加大客户信用管控以及应收账款的催收力度，尽可能地控制客户应收账款可能存在的风险。其次则是要对客户结构进行持续调整，不断提高优质客户占比，确保应收账款风险能够得到有效控制。

6 结语

目前，中国已经成为第三次半导体产业链转移的核心地，巨大的市场容量和国家政策的利好吸引国内外各大企业抢占市场份额，我国半导体材料行业的竞争已经变得越来越激烈，在面对来自于国际巨头的竞争压力时，公司是否能够获得竞争优势，把握市场机遇，这将会对公司的生存及发展产生重大影响。本文基于价值链视角对南大光电的成本管理存在的问题进行分析，寻求加强公司成本管理的对策，以此进一步削减成本，抓住良好的发展机遇，获得竞争优势，在行业竞争中占据一席之地。

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