基于供应链的电商成本管理研究

孟越 王艺璇 许东辉

【摘  要】近年来，随着电子商务平台的不断发展，其成本问题成为管理者与学者关注的对象。良好的成本管理能够帮助企业减轻负担、实现利润增长，因此，企业需要找到其成本管理存在的问题，并优化成本管理的方法。论文基于供应链视角，以苏宁易购为例对电商企业的成本管理进行研究，通过分析其供应链现状找到成本管理存在的问题，进而提出对策与建议，旨在帮助企业实现进步与发展，并为采取“线上+线下”经营模式的企业控制成本提供参考。

【关键词】供应链；成本管理；电子商务

【中图分类号】F715.5；F724.6                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）07-0095-03

1 引言

近年来，京东、阿里巴巴、苏宁易购等电子商务平台的发展，使得网络购物成为人们日常生活中不可或缺的一部分。因此，对电子商务平台进行研究有着重要的现实意义。实际上，受到电商的冲击，很多实体企业的情况不容乐观，这使得其经营方式逐渐由实体经营转变为线上经营，但是，仅仅采取线上经营的方式也存在诸多问题，并非万全之策，于是，现在越来越多的企业开始探索“线上+线下”的双经营模式。企业的目标是获取利润，而其中一个重要方法就是控制成本，所以如何控制成本也是众多管理者一直关注的问题。数字化時代下，如何做好“线上+线下”的协同、做好“电商+实体店”经营模式下的成本管理，是值得探索的问题。苏宁易购主要销售家电类产品，采用的是“线上+线下”的经营模式，“做好零售服务商、做强供应链、做优经营质量”是其战略之一。优质完善的供应链能够辅助企业可持续地创造收益，同时，从供应链的视角出发，企业也能更加清晰地发现成本管理方面的问题。本文以苏宁易购为例，从供应链的角度对电商企业的成本管理进行研究，通过分析各环节存在的问题，提升成本管理的质量，以帮助企业更好地实现获取利润与健康发展的目标。

2 文献综述

学术界针对供应链成本管理已经取得了较多的研究成果。胡适和蔡厚清[1]指出，在我国汽车制造业的供应链中，精益生产成本管理模式能够进一步降低零部件的生产和供应成本。齐祥芹等[2]以亚马逊为例，结合精益思想，从物流、信息流、资金流3方面进行供应链成本管理分析，并构建了一套电商企业的精益供应链成本管理模型。许雅玺[3]从外部供应链与内部供应链两部分入手，指出电商企业供应链成本管理存在的问题，并根据程序与措施两方面，构建了基于大数据的电子商务企业供应链成本控制模式。梳理供应链成本管理的有关文献可以发现：当前大部分的学者与研究人员结合某个具体的企业或行业进行研究分析；针对供应链的成本管理，最新的研究趋势是将其与大数据技术相结合，讨论大数据技术为供应链成本管理带来的正面与负面影响。本文认为，苏宁易购的前身为苏宁电器，是从事家电销售的实体企业，苏宁在发展过程中由线下经营转变为“线上+线下”经营，研究其成本管理，对于电商企业以及实体企业数字化转型具有参考价值。因此，本文根据上述文献梳理，从供应链的角度出发，从“采购—营销—物流—服务”4个环节对苏宁易购成本管理现状与存在的问题进行分析，并提出相关对策。

3 苏宁易购简介及供应链现状

3.1 苏宁易购简介

苏宁易购集团股份有限公司于1990年创立，其股票简称为“ST易购”（代码：002024）。苏宁易购采用“电商+实体店”的经营模式，其商品包括传统家电、消费电子、食品、百货、图书、材料与器材等。截至目前，苏宁易购共有1 600多家线下实体门店。2019年，苏宁易购收购家乐福中国，进一步形成了“大店、小店、专业店”的线下门店布局。目前，苏宁易购属于B2C及O2O的电商类型，其业务仍以销售家电为主。

3.2 苏宁易购供应链现状

3.2.1 供应商与产品选择

在供应商的选择方面，苏宁易购对供应商实行分类与分级管理，通过“供应商准入—供应商评估—供应商分类管理”3个环节，有效提升对于供应商的管理效率，打造完善的供应商管理链条，实现从供应商的选择到管理的覆盖。同时，苏宁易购与海尔、海信、美的、方太等知名家电企业进行合作，共同制定战略目标，扩大合作范围。苏宁易购不仅重视对于供应商的管理，还关注供应商产品质量问题，严格把控供应链产品的质量，尊重消费者。苏宁易购采取优化品控中心、加大与国内外权威第三方检测机构合作力度、完善品牌鉴定渠道、深入工厂和基地进行现场品控等质控措施，保障供应链产品质量安全。

3.2.2 产品营销

苏宁易购在保持原有家电类品牌的销售基础上，对新兴且具有巨大潜力的品牌进行广告投放，如美妆、母婴等品类，并且苏宁易购聘请高流量的明星为自己进行广告代言，积极投放各种广告。在推广方式上，开发与优化苏宁易购APP、小程序等。除此之外，苏宁易购与天猫合作，在天猫设有苏宁易购官方旗舰店，通过猫宁平台进一步完成推广。

3.2.3 物流

当前，苏宁易购采取门店配送、客户配送、配送中心配送3种配送方式，并且苏宁易购推出了“半日达”“准时达”“苏宁秒达”等服务，这种即时送达的物流服务，能够帮助苏宁易购在一定程度上降低存货的周转率，减缓库存压力。同时，苏宁易购利用大数据、人工智能等技术，合理安排与规划物流配置，可以实现在较短的时间内送达的目标。

3.2.4 服务

苏宁易购采用大数据与人工智能等技术，建立了比较完善的客服体系，期望为客户创造良好的服务体验以维护客户满意度与忠诚度。苏宁易购具有“品质装”“省心购”“轻松退”的售后服务机制，可以让客户对于商品安装、差价返还、商品退换等安心放心。苏宁易购实施5分制客户满意度评分标准，其2021年的社会责任报告显示，苏宁易购2020年的客户满意度评分为4.47，2021年升至4.55，可见苏宁易购比较重视服务其客户。

4 基于供应链的成本管理存在的问题

4.1 采购成本压力较大

多元化的战略目标加重了苏宁易购的采购成本压力。第一，苏宁易购的优势在于销售家电商品，与家电类供应商的合作一直相对长期且稳定，因此，苏宁易购对这类供应商存在较强的议价能力，但是对于其他品类的商品来说，苏宁易购的议价能力相对不足，且与苏宁易购同类的竞争对手较多，这会使得控制采购成本的难度增加。第二，苏宁易购虽然开展其他种类商品的销售，但是这并非苏宁易购的强项，与同类型的电商平台相比缺少优势，因此，部分商品会出现一定程度的滞销问题，使得流动性降低。而这些商品一旦出现积压或者滞销，当再次进行采购时，一是会减少采购量，无法发挥大批量采购的议价优势；二是可以用于采购的资金减少，采购风险上升。所以，苏宁易购采取多元化的战略，拓宽商品种类，反而加重了成本压力。苏宁易购在其2021年的年报中指出，自6月以来，出现了流动性下降、采购资金严重缺乏、商品库存急剧下降的问题，导致公司的销售和采购规模同时大幅度下降，采购成本也大幅增加，利润下降严重，这说明苏宁易购目前面临较为严重的采购成本管理问题，需要实施相关措施予以解决。

4.2 营销成本管理不善

广告费及市场推广费是营销成本的重要组成部分。从平台的知名度来看，苏宁易购地位尴尬，即对于大型电商平台而言，苏宁易购的知名度远低于天猫、京东等，而相比小型电商平台，又具有一定的知名度。因此，苏宁易购想要扩大知名度以提高销量，需要更大规模的宣传，这就导致其广告费及市场推广费长期居高不下。从苏宁易购广告费及市场推广费的相关信息可以看出（见表1和表2），广告费及市场推广费在销售费用中占相当一部分比重，虽然近年来苏宁易购对营销成本进行控制，减少了费用的投入，但其占比仍然较大。对比苏宁易购营业收入的增长率可以发现，广告费及市场推广费增长率的正负与营业收入相同，这表示其营销与收入之间呈现正相关关系，即当广告投入较多时收入较好，但是减少广告推广，收入也会受到影响。换言之，苏宁易购投放广告的时效性较差、质量不高、效果不持续。因此，苏宁易购不仅需要削减广告费来控制营销成本，同时，应考虑优化广告投放方式进一步控制营销成本。

4.3 物流成本需要管控

从苏宁易购2017-2021年的财务报告数据可知（见表3），2021年之前其物流成本处于逐年递升的状态，占比由1.06%上升至2.13%，这说明苏宁易购一直面临物流成本管控不善的压力，原因在于物流体系仍然不够健全，需要进一步建设与完善。2021年物流成本占营业成本的比重回落至1.62%，并非成本得到了有效控制，而是当年销售与采购规模大幅下降，物流需求减少，从而导致物流成本下降。此外，天天快递等小件物流的亏损加重了苏宁易购的物流成本压力。在收购天天快递之后，天天快递始终处于高亏损状态，2017-2020年净利润持续为负，累计亏损-48.89亿元，2021年苏宁易购调整了天天快递等小件物流业务。未来，苏宁易购需要进一步整合调整其小件与中大件物流业务以控制成本。

4.4 服务成本仍需优化

根据“电诉宝”平台2017-2021年发布的相关数据，苏宁易购虽然平台反馈率与回复时效性较好，但用户满意度有待提升，用户投诉原因包括服务不主动、无人处理、服务推诿、服务态度恶劣、服务不规范等，说明服务成本的产生是由于服务管理的缺失，尤其是客服人员管理的缺失。一旦服务存在缺陷，想要留住客户，必然需要在产品价格上做出让步，这属于可以计量的显性成本；因为服务欠缺造成客户“只问不买”、客户流失、品牌形象受损等问题，由此产生的成本属于隐性成本。因此，苏宁易购需要进一步控制因服务带来的成本。

5 对策与建议

5.1 调整采购战略

第一，苏宁易购需要对其多元化的发展战略进行适当调整，明确竞争优势，削减非增值性商品的供给，这样能够有效控制其采购成本。第二，在战略上应当明确合作伙伴，与其建立长期合作关系并展开深度合作，这样可以增强议价能力，这也有利于保障供应链源头稳定，实现长期发展，降低采购成本。第三，苏宁易购需要建立一套更加完善的采购管理系统。苏宁易购可以根据大数据、人工智能等技术预测和模拟销售量，针对预计销售量较多的商品，可以提前进行批量采购，以获取价格优势；预计销售量较少的商品，可以减少采购数量或者实行即时订货，以避免因为滞销导致的商品积压、资金无法回收等问题。

5.2 提高广告质量

苏宁易购不应仅仅削减广告费用，而是应当对其广告投放的效果与成本进行评估，以此减少效果不够好同时成本又高的广告，保留高质量的广告，这样既可以控制其广告成本，又可以有效拉动销量增长。除此之外，苏宁易购需要找准自己的定位，并在投放广告时加入苏宁特色，这样可以提高广告质量，增加品牌价值。苏宁易购应当对广告投放的时间、频率、内容等进行仔细研究，确保其投放的广告能够有的放矢，实现广告质量提高，做到“少而精”，从而有效控制营销成本。

5.3 优化物流方式

苏宁易购已经意识到物流成本需要管控这一问题，对天天快递小件业务关闭调整，未来，苏宁易购需要考察其物流业务，对亏损、非增值、非必要的业务予以调整或关闭，减少物流成本。另外，苏宁易购可以深度利用大数据技术来降低自身的物流成本。例如，利用大数据技术统计与预测地区的销售量，在销售量多的区域安排更多的配送仓库与工作人员；利用大数据技术对各种产品的销量进行模拟，增加预计高销量商品在实体店中的储备，同时，减少滞销商品的储备，以此降低高销量商品的运输成本与低销量商品的储存成本。

5.4 做好服务工作

为做好服务工作，第一，苏宁易购需要做到的是为客户提供优质的商品，这需要在供应链源头选择优质的供应商，只有这样才能从根本上控制退换货产生的成本问题；第二，要加强对于销售人员的培训，使其以优质的服务态度打动消费者，避免因为服务欠缺而造成降价以及“只问不买”产生的成本问题；第三，面对需要安装或者维修的商品，应当为客户提供优质的安装或维修服务，同时，需要对技术人员进行培训，尽量使其做到一次到位，避免因业务不够熟练造成的成本上升；第四，苏宁易购要加强对服务系统的建设，保障消费者权益；第五，苏宁易购应该综合考虑人力成本与服务成本的关系，在平衡人力成本的同时有效降低因服务产生的成本。

6 结论

文章以苏宁易购为例，对其供应链现状进行分析，提出了其存在采购成本压力较大、营销成本管理不善、物流成本需要管控、服务成本仍需优化等一系列问题，并给出了相应的解决措施，包括调整采购战略、提高广告质量、优化物流方式、做好服务工作4个方面，希望为电子商务型企业控制成本提供建议，促进其更好发展，也希望为实体企业数字化转型提供参考。

【参考文献】

【1】胡适，蔡厚清.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化[J].科技进步与对策，2010，27（16）：78-81.

【2】齐祥芹，钱丹蕾，尤诗翔.电商企业的精益供应链成本管理研究

——以亚马逊为例[J].财会月刊，2019（14）：57-64.

【3】許雅玺.基于大数据的电子商务企业供应链成本控制[J].会计之友，2019（8）：130-134.