聚焦体系优化，聚力能力提升

文/郑雨轩

案例

A 公司由亚洲多渠道B2B 媒体公司优秀管理团队创立，主要运营展览、展销、商旅三大平台,经营范围包括会议及展览服务、企业形象策划服务、市场营销策划服务等；开设有孕婴童产品博览会、电子及家电用品博览会、跨境电商展、家具建材展等多个专业性展览。

公司以“面向未来，连接中国与全球新兴市场的买家及供应商”为使命，强调与外部紧密结合，企业文化较符合市场文化。公司薪酬体系采用职位薪酬体系，奖励的多少与公司的盈利水平挂钩，若企业在市场竞争中胜出，此时公司的盈利水平上升，员工获得的奖励也就相应增加，薪酬水平的高低与市场有着密切的关系。同时，A 公司还采用自助式的福利计划。

表1 A 公司岗位序列

表3 入职一年以上员工基本薪酬认定

基于公平性、有效性、合法性的薪酬管理目标，A 公司针对销售人员的职位特征、岗位能力要求以及绩效情况设置薪酬制度，并于去年10 月末进行更新，自今年1 月1 日考核周期开始执行新的薪酬制度。考勤周期为自然月，考勤规则以公司员工手册及其补充说明为标准。制度适用于与总部、各事业部签订正式劳动合同的全体员工。

A 公司营销体系岗位设置分为项目管理P 序列与销售团队S 序列，其中各个序列均分为6 个职级，笔者主要以销售团队为例，对A 公司的薪酬机制进行拆解。

当前A 公司的薪酬口径界定分为三类：宽口径薪酬基本等于报酬，中口径薪酬为基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬之和，窄口径薪酬为基本薪酬与可变薪酬之和。A 公司适用中口径薪酬，其薪酬公式如下所示：

总薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬

基本薪酬=f（入职年限，岗位级别）=f（工作经验，业绩表现）

A 公司基本薪酬依据销售人员入职年限与职位而定，根据是否入职超过一年划分为两个评价标准，再根据行业从业经验与收款金额划分不同职级，领取相应职级的基本薪酬。

●基本薪酬

基本薪酬指组织根据员工所承担的工作或者所具备的工作技能而向员工支付的相对稳定的报酬，常见的有职位薪酬制和技能薪酬制两种。A 公司基本薪酬采用职位薪酬制，将职位薪酬与工龄薪酬混合，将销售人员的工龄作为重要因素加以考虑，对留住核心员工具有重要作用。首先，根据员工入职时间是否大于一年分为两个评价体系，若员工入职时间不足一年，其薪资认定如表2 所示。

根据从业经验与收款情况，将岗位级别分为销售助理、初级客户主任、客户主任和高级客户主任，根据不同的岗位领取相应的基本工资。若员工入职时间超过一年，其薪资认定如表3 所示。

若工龄大于一年，则认定岗位级别仅考虑合同总额收款情况，以36 万元/月、60 万元/月为分界，分为初级客户主任、客户主任和高级客户主任，大约比工龄短员工的基本工资高出500 元。

表4 A 公司工龄工资参照表

现有基本薪酬体系的痛点

●基本薪酬构成单一

基本薪酬涉及岗位工资、技能工资和工龄工资等，而A 公司仅在员工入职第一年时参考员工相关从业经验定薪，后续均以岗位工资为依据，基本薪酬构成极其单一。虽然岗位职级评定参考回款总额，但销售签款能力仅片面代表技能的一部分，难以体现工龄与技能的差距。在公司从业多年的员工，其工龄并未在薪酬中得以体现；对于综合能力较强的员工，其基本薪酬无法体现优越性，因此，核心销售人员与优秀销售人员易出现不满情绪甚至离职。

表5 能力态度考核表

表6 基本工资认定表

●基本薪酬等级激励作用较弱

A 公司不同职级间基本薪酬差额相等，每个职级之间均相差1000 元（入职1 年以上的员工）。企业内部不同职务、级别、销售业绩的销售人员间的薪酬水平应有一定差距，且差距能够体现晋升难度，从而不断激励员工提高工作绩效，当他们业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业的优质人才流入。在A 展览公司基本薪酬的岗位工资划分下，每一职级基本工资相差数额相同，无法体现晋升的难度，且绩效工资浮动程度也相同，缺乏区分度与激励性。

全面优化薪酬体系

●使基本薪酬构成更加多元化

作为薪酬体系中的重要一环，基本工资划定与绩效考核息息相关。因此，适当调整A 公司原有基本工资制度刻不容缓。A 公司基本薪酬呈现单一化问题，在进行优化时，加入工龄工资与技能工资的考评，丰富基本薪酬制度的构成。

基于公平理论，员工会自觉不自觉地将自己的薪酬与别人的薪酬进行对比，并以此对现有薪酬的公平性作出判断。因此，A 公司在增设工龄工资时，参考国家现有工龄工资水平，以1 年、3 年、5 年为划分依据，采取以工作年限划档而非每年一档的形式（见表4），在一定程度上增强了基本薪酬的吸引力。

在技能工资中新增销售人员能力态度考核机制。对于销售人员而言，服务态度不仅与本人业绩、公司绩效挂钩，还与公司品牌形象与可持续发展能力挂钩。尤其对会展行业而言，沟通的专业性与跑展时销售人员的态度会直接影响企业形象，而企业形象对会展销售起到至关重要的作用，因此增设能力态度考核机制不仅能增加对综合能力强的员工的吸引力，促进组织公平性，还对企业对外总体形象有提升作用。需要注意的是，态度与能力考核机制不可过于烦琐，应以直观便捷为主。A 公司将各指标基准分设定为5 分，满分为30 分，由销售部门负责人进行核分评价，一旦出现不良事件即扣除相应分数，若为正向事件则依据5 点评分法打分，依据最终得分获得能力工资。

●加强职级晋升的激励性和挑战性

A 公司不同职级间的基本薪酬差额均为1000 元，无法体现晋升难度和挑战性，薪酬机制缺少区分度与激励性。要解决这个问题，可以依据双因素理论加以改进优化。

根据美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，在企业管理中，保健因素和激励因素缺一不可。激励因素是加分项，激发员工积极性。保健因素不达标却会令员工产生不满。只有合理发挥两种因素的作用才可以最大化提高员工满意度。而A 展览公司的问题则涉及保健因素，其不恰当的薪酬配置在员工中引起一定程度的不满。

从表6 可以看出，对薪酬制度进行优化后，销售助理和初级客户主任岗最低薪酬相差800元，初级客户主任和客户主任岗最低薪酬相差1000 元，客户主任与高级客户主任岗最低薪酬相差1200 元，不同的基本薪酬差额更好地区分了各岗位级别，也更具有激励性；高级客户主任基本薪酬较过去有所增长，客户主任、初级客户主任基本薪酬较过去有所下降，而企业支付的工资成本与过去没有太大差别。