基于业财融合的企业预算管理

袁媛

一、前言

当前的企业生存环境竞争激烈，作为企业提高资金风险控制和内部管理水平的重要管理会计手段，而影响企业综合竞争力最重要的一个方面就是预算管理。目前企业生产规模的扩大使企业内部管理出现了一些问题，如各部门之间沟通联系不紧密、业财融合程度不高等都对企业预算管理产生了不良制约影响。本文通过对业财融合、预算管理的概念、在企业中实施业财融合预算管理的必要性进行分析，探讨在企业内部优化实施业财融合的预算管理模式的具体路径和措施，从而为各有关企业提供参考，促进企业预算管理水平和综合竞争力的提高，实现更好更快发展。

二、业财融合和预算管理的概念及特点

在企业预算管理中，“业财融合”主要是指根据企业发展实际情况将财务会计工作和业务管理工作结合起来进行管理。要做好业财管理，不仅要求企业财务管理人员要加强与业务部门和财务部门间的交流、沟通，以保证财务和业务信息共享及时，而且还要充分利用财务核算管理方式等实现企业资源配置的优化，确保联系及时紧密，进而在最大程度上实现企业价值。财务分析、风险管理与控制是业财管理的主要工作内容。

“销售预测”作为企业预算管理的重要出发点，是企业进行生产成本、现金收支、人工费用等资本支出预算、核算的主要依据，资金预算、投资预算、业务预算等预算管理都依赖于这个销售预测。同时，企业财务管理人员在编制预测损益表、资产负债表、预计现金流量表等工作中也要根据销售预测情况，这样才能更好地预测某一特定时期内财务状况及经营成果，从而根据预测结果为公司领导进行企业战略规划和实施提供有价值的参考。预算管理涉及的内容众多，且专业性较强，不仅包括企业经营性预算、投资预算、业务预算等内容，还包括资本性支出预算、综合预算等方面，只有对企业内部各部门所有财务和非财务资源进行预测、分配、考核和评价，对企业经营生产活动进行有效协调组织，从而达到完成既定经营目标又实现经济效益的最终目的[1]。

业财融合的预算管理具有以战略发展为导向、以价值活动为核心、以业务逻辑为主线等特点。企业在进行业财融合的预算管理实际工作中，要推动企业生产经营活动高效率及规范发展，就要合理编制各部门、各岗位的预算，以为企业在设计开发、生产销售、售后服务等后续环节的经营活动提供精准预算控制和利润目标标准，并最终能对预算管理工作进行有效评价考核，使企业在资金利用上得到更好的优化，提高经济效益。同时，业财融合的预算管理还是一个具有全员性、全额性、全程性的管理过程。企业应该尽量做到预算管理的全员参与，让所有人员都积极配合和参与到企业预算管理工作中。而全程性是预算管理覆盖了企业的所有业务流程，而不单只财务这一方面，还受到业务的驱动和影响。

三、企业业财融合的预算管理存在问题分析

（一）基于业财融合的企业预算管理环境有待进一步改善

虽然企业已经构建有完善的，由决策层、管理层、执行层组成的专门预算管理组织机构实行“统一领导、分级实 施、归口管理”的垂直管理体系，但在企业内部中没有形成良好的业财融合预算管理环境。一方面，预算管理机构中负责主要日常工作的均为财务人员，业务人员参与度相对较少，财务唱“独角戏”的情况时有出现。企业在业务链和价值链的融合上还没有实现高度融合。业务预算部门和财务部门的协调配合度有时存在冲突，容易导致企业资源配置无法做到科学优化。另一方面，战略目标和预算目标分解、下达的过程中，有时容易存在过于突出强调业务部门和管理部门所承担的公司目标，而目标的最终下达只是到内部管理部门中，没有具体落实到个人，没有在企业中形成人人积极参与业财融合预算管理的良好氛围[2]。

（二）企业预算编制不规范、合理

企业预算管理主要围绕标准成本来进行，但目前一些企业在实际预算编制工作中，往往只着眼于短期利益目标，以企业资源为编制基础，而对不注重结合自身生产经营发展实际情况，对内外部综合因素考虑不充分、不全面。其次，目前仍有许多企业在预算编制过程中采取通过历史数据进行增减调整的增量预算法，这种做法往往受限于企业内部资源，而没有重视外部环境因素，如国家经济政策和法律调整、经济环境改变、外辅企业变动等。另外，部分企业预算报表编制中随意性、不严谨等问题突出，没有及时甄别、剔除那些不科学不合理的业务资金支出项目预算，这主要原因就是预算制度的不完善所致。对于一些预算项目如呆账坏账滞纳金等未纳入预算范畴。

（三）缺乏有效的业财融合预算管理分析考核评价机制

一是企业业财融合的预算管理分析考核机制不完善、不健全，没有清晰、明确地对预算执行标准目标、程序和要求等标准、绩效考核标准制定等进行分析，使预算管理流于形式。如在标准成本预算管理上，没有做到科学化、细致化，科学细致的要求没有贯穿于预算编制、分解、执行、分析、考核等管过程。在对企业经营成本支出和运行情况进行控制管理时，由于 “管理部门多，标准不统一、平衡协调难、执行效果差”等现象的存在，从而导致预算管理部门在成本预算管理中对分级评价管理标准等难以规范统一。二是疏于对预算执行跟踪、监控、分析和协调管理，相关工作人员工作能力不足，对企业预算管理的控制力也不足，在与业务部门分隔状态下，预算管理工作人员在实际管理过程中执行力度也不断被削弱，从而导致预算管理工作不断受到限制，从而影响了预算管理的执行效果。

四、加强企业业财融合的预算管理优化路径和措施

（一）加强业财融合预算管理理念的转变，营造良好的企业内部环境

企业管理层必须充分认识到做好业财融合预算管理工作的重要性，积极引进业财融合管理理念和相关专业知识、技术，着力提升企业整体业财融合预算管理理念认知水平。企业在顶层设计中要深度融合业财融合思想，充分体现预算管理的重要性。在企业中形成全员重视预算管理、积极加入预算管理的良好氛围。通过组建专业预算管理小组，让每一个部门负责人做好预算管理引导工作，以企业经营方针当作导向，做好企业全部资源和预算管理结构的深度融合，实现企业内部资源的优化配置，使业财融合预算管理作业有序开展。同时，做好财务部门和业务预算单部门之间思想差异的调整、协调工作，充分發挥预算链接业务计划、业务财务及专业财务的纽带作用，提高业务预算的整合力度。

（二）科学合理做好预算管理编制工作

进行预算管理编制一个重要前提就是做好业财融合的预算管理调查研究工作。企业财务部门为了提高预算管理的精准性，加强对企业经营活动的引导和调控能力，企业在做好预算报表编制工作时，应对企业内、外部因素进行详尽的调查研究，要充分发挥预算管理的事前预测功能。企业应在企业内部围绕相关业务内容如企业发展方向、历史财务数据、各业务部门资源信息等进行分析。同时还需充分考虑外部因素如市场变动预测、消费者需求动向等。通过内部业务信息和外部因素多方面的综合全面调查研究，为企业预算管理的真实、准确性打下坚持基础[4]。此外，企业应充分做好企业经营成本投资因素和财务状况的调研，完善预算管理关系模型，优化预算资源。通过理顺预算销售量、存量、增量等之间的关系，建立优化生产成本和财务状态关系模型，优化预算管理的规模控制结构。同时，通过结合业务部门的信息，财务预算管理部门应当重点对成本管理进行分解、执行和考核。另外，预算管理中还要充分认识到项目储备库的重要利用价值，在预算期计划安排项目的技术、经济评价等工作合理利用。通过结合利用标准成本管资金与目储备库管项目，进一步充实企业预算编制依据，提升企业预算编制规范化、科学化管理水平。

（三）逐步优化与完善企业业财融合信息平台，充分发挥财务BP职能

一是企业应加强“三流合一”沟通平台的优化重构。企业应加强业务、商务、财务一体化信息沟通平台的优化重构，确保企业的业务流、信息流、财务流能实现高效的“三流合一”。企业在对业财融合财务共享中心信息平台进行优化重构时，应加强对原系统数据的梳理、整合工作，通过图像、影音等近乎全信息收集手段对原系统数据进行收集，着重对关键信息进行抓取，构建以专业预算为基础，业务预算为核心，战略预算为目的的业财融合财务信息共享沟通平台。

二是充分发挥财务BP职能，扬长避短，提升决策支撑能力。企业应在预算管理工作上加强决策支持能力的提升，形成强有力的闭环。通过引进技术革新的手段，使企业预算管理在业财融合水平上能够实现管理创新优化。如为了消除预算管理的薄弱环节，企业加强引入大数据、云计算、人工智能等新手段。企业还应当要积极革新与完善业财融合信息平台，以超强的数据处理能力处理庞杂的预算数据，从而促进企业预算管理工作效率提高。同时，企业要突破企业内部领域、部门等角度设计所进行的数据分类僵局的限制，建立由产品、供应商、客户等企业内外多维度的数据分类信息系统。通过建立预算管理流程数据挖掘手段的综合运用体系，如采用聚类挖掘、异类挖掘、分类挖掘、关联挖掘等多方式结合，提高为企业战略方针决策制定的参考支持水平。

三是企业要充分利用现代管理技术开展业财融合的预算管理工作，通过及时更新升级财务部门相关设备及管理系统，加强财务人员对先进管理技术的培训和掌握，不断提高整体管理水平，从而更准确、更高效地开展预算管理工作。

（四）科学构建预算管理制度

首先，企业应当要结合自身理念运营情况、现有战略发展、现金流收支风险还有成本监控等相关情况来合理编制现金流、资产负债、资源配置等规划，以及包含成本管控的年度资金收支管理计划、业财融合计划，以确保实际预算可以实现对企业的成本费用管控以及业财融合等工作进行统筹。其次，企业预算必须要同时兼顾短期以及长期财务管理目标，并且以此为基础来进行有关预算指标的制定工作。再者，企业需要对所处行业的市场变化、政策变动以及发展趋势等进行深层次分析，确保实际制定的预算决策以及管理工作具有可行性与合理性，能够促使企业业务规模的扩大。再者，在落实预算过程中，要求企业内部部门务必要切实根据实际编制预算来组织有关经济活动。此外，企业在进行收支、利润核算过程中需要把预算执行情况作为一项重要指标，如果实际执行结果和所编制预算出现较大偏差，那么就要求做好预算执行的审计工作。同时企业还需要设置好全方位的业务项目评估指标，对业务具体资金需求进行合理估算，进而制定最佳的预算管控策略。最后，企业需要切实根据准确、系统的预算执行数据来开展会计核算工作，并科学执行预算管控和成本核算的对接内容与规程。

（五）强化企业业财融合预算管理执行监督机制

企业预算管理委员会在企业预算管理中有着重要作用，因此企业要做好业财融合下的预算管理等工作，就应进一步完善预算管理监督部门和机制。首先，企业预算管理委员会的组成应包含企业的高层管理者和各个部门领导层；其次，要明确预算管理委员会的职责，包括负责预算编制目标、预算管理流程、预算执行审核、预算绩效考核等工作的决策和执行，对预算管理的全过程保持控制等。另外，预算管理委员会应当在各个业务部门指定财务预算工作的对接负责人，作为预算管理的辅助机制，参与、落实企业的各个层次的预算管理工作。最后，业务部门作为预算管理的部门对接人，也要按照有关标准和要求定期的向预算管理委员会汇报部门的预算执行情况。预算管理委员会基于各部门汇报情况进行整理分析，以及时发现各项预算执行偏离情况，从而进行调整和处理。

（六）建立健全预算管理考核评价机制

首先，企业应当要根据业财融合的思路，根据自身业务情况来制定出合理可行的预算考核指标体系，并尽量将不同维度的信息综合反映出来，包括了业务、财务等指标，并且还可在实际考核过程中列入时间因素，着重对业务以及财务部门的融合情况实施分析。不但要对财务工作过程中业务数据所起到的支持以及指导作用实施评价，而且还要对业务流程中财务部门的实际监管情况进行评价。此外，企业应加强做好预算管理考核主体和对象的科学界定工作，实行预算执行和预算考核相分离、逐级考核、层层落实。通过综合考虑安全生产经营和健康发展、投资与效益的辨证关系，制定企业业财融合预算管理工作绩效评价、考核制度，对预算执行效果、项目收益进行全面评价和考核。同时，建立奖惩分明的激励制度，以提高预算考核机制执行度。通过加强预算执行监督和考核评价的相结合运行，使预算管理在编制、执行、监督、评价等环节上实现良好衔接，达到优化管理的目的。再者，考核完毕后，企业还需要结合实际所得结果来调整预算管理体系，如若考核结果没有达标，则需要对其原因进行分析，并采取针对性的应对措施。与此同时还需要构建起良好的反馈制度，以便于更有针对性的改进预算管理工作。

（七）加强业财融合预算管理专业人才的培养

企业应紧跟时代发展形势步伐，投入足够经费培养多元化财务人才，通过“引进来、走出去”的方式，积极主动引进业财融合管理人才。同时有针对性地加强对业财融合预算管理人员业务知识培训，通过培训课、脱产进修等方式加强预算管理人员在ERP电算化操作、业财融合管理等方面技能的培养。同时以丰厚待遇、晋升渠道拓宽等方式留住技术水平过硬的业财融合预算管理人才。最后对企业全员加强业财融合预算管理重要性的认识，提高业财融合预算管理人员风险意识和培养，认识到风险管理的重要性，并能有效识别和评估预算工作中风险问题的存在，提高风险防范能力。通过加强员工对财务风险防范知识的宣传，让员工对预算管理工作和财务风险防范的重要性有全面的认识，并积极主动参与到财务风险防范控制、优化预算管理工作当中。

五、结语

综上所述，在企业中实行业财融合企业预算管理模式，将预算管理往信息化自动化方向发展，对于提高企业预算管理水平、资金有效管理效率具有重要意义。企业应科学合理做好预算编制工作，细化各业务部门预算管理责任目标，使业务和财务真正实现有机融合，切实提高企业业财融合预算管理能力，最终达到健康可持续发展的目的。

引用

[1]房方.基于业财融合视角下集团企业预算管理模式探析[J].审计与理财，2021（1）：33–34.

[2]李映红.业财融合视角企业预算管理的优化设计——以X集团为例[J].财经界，2021（11）：132–133.

[3]高岩.业财融合在企业全面预算管理中的应用[J].首席财务官，2021（12）：88-89.

[4]董雅玲.基于业财融合视角下企业预算管理模式探析[J].中外企业家，2020 （29）：52–53.

[5]李建军.业财融合在全面预算管理中的应用研究—W 集团为例[J].现代商业，2019，（23）.

[6]杨常春.企业全面预算管理存在的问題及其对策[J].质量与市场，2022（08）：55-57.

作者单位：河南省烟草公司济源市公司