基于信息化的企业目标计划管控工作再思考与实践

连海霞、李培龙 /北京航天发射技术研究所

耿钧 /中国运载火箭技术研究院

党的二十大报告指出，我国社会主义建设进入了新时代，我们的国家已经从站起来、富起来走入了强起来的崭新时代，在这不平凡的发展历程中，伴随祖国一路走来的各大中小经济体企事业单位，支撑着国家的经济命脉，主导着国家的经济发展，是我们党执政兴国的支柱和依靠力量。众多的企事业单位不但承担着国家赋予的光荣使命，同时也担负着自身生存与发展的任务。企业的命运与国家命运紧密相连，发展目标与方向必定一脉相承。国家的宏伟发展战略目标从上到下、从大到小，系统筹划、步步分解，最终落位于各个企事业组织、各个责任者。因此，强国战略目标实现过程是自上而下环环相扣、自下而上步步推进的系统工程，是由若干个子系统、子目标层层关联支撑。各企事业单位是国家战略目标的承担者、执行者和推动者，将强国宏伟目标逐层分解为各领域、各行业、各组织的中长期规划、5 年规划、3年规划及年度计划，最终落实在具体工作（任务）中。企业战略目标的管控实质上是对支撑各目标的各工作（任务）的管控，要确保宏伟目标实现就要狠抓目标分解下的各任务工作目标的实现，就要狠抓支撑各工作（任务）目标的各项子计划按时、高效、高质量的完成与落实。

本文把企业的战略目标简称为企业目标，支撑企业目标的各业务工作以及子项工作称为计划，对企业目标的监督、落实管理称为目标计划管理。以北京航天发射技术研究所战略目标的分解为例，具体分解与计划支撑情况如图1 所示。企业战略目标自上而下逐层分解至最小单元计划，又自下而上支撑推进形成各层级目标的集成。企业战略目标整体实现需要各分解层和支撑执行层目标全部实现得以加持，因此目标分解下的各计划设立的有效性、合理性和可操作性都考验着目标计划管理企业的管理能力和水平。

图1 企业战略目标分解情况简图

研究所作为国防科研院所既承担着为国铸剑的光荣使命，又全速驱动着自身的发展，如果将企业中长期战略规划目标、5 年战略规划目标、3 年战略规划目标分解至以年度为单位的科研生产计划、综合管理计划、市场开发计划、质量管理计划、预研创新计划等各类计划，再细分至半年度、季度、月度、周等计划节点，便会形成一个数以万计的、庞大的工作计划集合。在传统管理模式下，靠人力布置、协调、跟踪对计划实施管控，会大量耗费人力、物力和时间，还会出现计划完成时间不可控、计划执行力不足、落实程度不高、多部门协同工作效率低等问题。这些问题借助研究所开发应用的信息化计划管控平台可以有效解决，这种基于信息化的目标计划管控模式，为企业目标计划管理开创了信息化管理新局面，让企业目标计划管理跃上了新台阶。

一、当前阶段对企业目标计划管理的再思考与实践

信息化计划管控平台运行多年，为全面计划管理发挥了重要作用，但该工具是依照管理者的思维设定程序对已纳入平台的工作计划实施控制，无法解决实际工作中存在的计划覆盖面不全、计划颗粒度不一致、计划完成质量评价标准等问题。因此，企业的目标实现重在工作的推进和落地，核心在于管理。在研究所转型升级的关键时期，要按预期持续为推进企业全面形成“三高”（高质量、高效率、高效益）发展模式发挥其优势效能，从职能管理精细化再入手、再思考，着力从“前、全、细、严、实”5个维度采取措施，用管理智慧赋能信息化管控过程。

1.立足职能牵引，从顶层规划提前把好计划的全面覆盖关

（1）从职能管理出发，计划管理从“前”、覆盖从“全”，并实施动态管理

在企业中长期战略规划、5年战略规划、3 年战略规划的进程中，各目标计划按归口部门分解至年度的工作目标，需要提前进行规划与策划，确保年度目标与中长期目标一脉相承、按序推进。这些工作将会分布于企业的科研、经营、管理等各领域、各业务、各层面，以计划的方式分解至相应时间段内的相应责任单位（部门）和责任人。以研究所为例，企业年度目标工作分解为年度内的综合管理目标、科研生产目标、质量管理目标、市场目标、预研工作目标等，这些目标的归口分属不同部门，且相互间还有目标工作的交叉（或支撑），如图2 所示。对于领域有业务交叉和支撑的计划，更需要各业务领域归口部门立足职能，切实发挥职能牵引和职能管理的作用，从顶层全盘分解、对标对表细化，确保工作计划全面支撑企业年度任务和目标。

图2 企业年度目标分解情况

为确保目标计划分解覆盖全面，首先要关注企业年度目标工作计划自上而下垂直分解，包括年度工作目标要点、上一级责任令、上一级专项责任令，以及企业自身发展规划的各项工作等；其次，对于管理界面间有交叉（或支撑）的工作，各归口部门需着眼于共同目标和整体要求，协同联动，充分发挥隶属职责范围内的有效支持，协商合作、共同配合推进工作计划朝向与进展。

为确保目标计划分解覆盖全面，首先要将企业年度目标工作计划自上而下垂直分解，包括年度工作目标要点、上一级责任令、上一级专项责任令，以及企业自身发展规划的各项工作等；其次，对于管理界面间有交叉（或支撑）的工作，各归口部门需着眼于共同目标和整体要求，协同联动，充分发挥隶属职责范围内的有效支持，协商合作、共同配合推进工作计划朝向与进展。

（2）立足全局，做好临时计划任务的补增与动态管理

工作计划对标年度目标完成层层分解后，作为年度既定工作在信息化平台序时启动执行。在实际工作中常常存在适时新增的临时性计划，如董事会、党委会、总经理办公会待办事项，办公会、调度会、经营管理例会待办事项等。这些新增工作通常比较急且很重要。对此，我们将其作为计划的有效补充，组织分解并纳入信息化计划管理平台实施动态管理。通过对临时计划的管理，进一步增强了管理的灵活性、全面性。

2.实施差异化管理，保持计划分解的颗粒度，计划制定从“细”

支撑企业顶层战略目标的各项子目标分属不同领域、不同业务，拥有各自鲜明的计划特点和周期特点，在计划分解过程中常常因为没有统一的分解原则，导致分解下发的计划项数量不同、质量不一，表现出对上层工作目标完成的支撑力度不足。由于各单位（部门）职能不同，存在一线部门按研制项目工作进行分解，而保障部门由于没有具体项目计划数量为零；或因理解偏差，有的部门将所有工作细致分解，而有部门只选取重点工作进行分解，在计划支撑数量上出现较大差距的情况。另外，因业务差别，有些部门存在阶段前期无产出，阶段后期扎堆的情况，导致计划输出不统一。

经过多年的计划管理实践，研究所首先对分解的工作计划确立了3 个“覆盖”原则：一是要对标、支撑、覆盖上级垂直下达的各项责任令及专项工作要求；二是要对标覆盖企业的年度目标要点；三是要对标覆盖自身职能管理全过程工作。同时，明确了具体计划包含的要素，即计划名称、计划内容、完成时间、里程碑节点（计划启动到结束周期大于2 个月的，应分解里程碑控制节点）、完成标识、评价标准、完成人、部门负责人、业务主管领导。

在把握上述原则的基础上采取差异化管理思路，针对各单位（部门）任务差异、职能差异、人员差异等情况，采取对不同业务工作分解为计划集合，以该项业务工作的起始至完成时间为“轴”，分解成不同阶段工作的“干”，再细分为树型分枝结构计划。每项业务工作根据其差异化特点均可分解，避免“一刀切”管理下的颗粒度不均问题和计划漏项、缺项问题，同时有效提升了企业目标计划的管控能力及管理效能。

3.充分发挥计划质量考评责权体系作用，计划管理从“严”、过程从“细”、结果从“实”

（1）从顶层梳理确立以责任目标为导向的一体化考核体系

企业目标计划管理是“一把手”工程中的重要组成部分，在目标计划逐级推进的过程中必将伴随着责任的分解和落实，因此，建立目标计划一体化考核体系是计划管控的必然。理顺原有模糊边界和不明确责任的目标计划考核体系，需要首先明确一体化考核体系的组成，应包括企业领导班子成员组成的目标计划领导委员会，成员包括分管业务领导、目标计划归口管理部门，各计划（单位）部门，计划执行人等；还要明确考核评价要素，包括：计划的进度、质量、可靠性、可行性、可操作性等。

战略规划部门作为年度目标确立以及组织战略绩效考核与评价的归口管理部门，负责制定下达年度目标计划完成率、调整率指标；组织选取各单位（部门）年度关键业绩工作计划指标，明确考核权重，并对完成质量组织考核评价；牵引其他目标归口管理部门对分解的计划项对标规划总目标对支撑项的覆盖情况进行监督把关，从源头上做到支撑计划项不缺项、不漏项。

人力资源部门作为考核体系与分配、奖惩的归口管理部门，负责将计划考核结果、责任落实情况与各单位（部门）及领导人员的绩效考核评价、薪酬分配、奖惩挂钩，并兑现落实。

各类计划归口管理部门负责组织各单位（部门）制定年度工作策划与计划，并负责将经审批通过的工作计划提交信息化平台驱动运行；将领导层审批通过的临时性工作纳入信息化管理平台运行；对计划的完成率、调整率进行考核；对计划的落实进程进行督办，对计划完成标识的真实性进行督查。

计划责任单位（部门）负责根据年度工作目标要点及要求，结合各自职能编制、协调、落实、检查、改进、调整本单位（部门）工作计划，及时向业务主管领导反馈计划管理与落实情况，对计划完成进度、完成质量负责。

（2）持续完善各项管理制度，加大对计划落实管控力度

提高管理集成和创新意识，把全面计划管理工作深入到企业管理的各个层面。工作计划管控过程中先后制订出台了《科研生产管理计划管理办法》《综合管理计划管理办法》《综合绩效考核管理办法》《责任追究经济处罚管理办法》等规章制度，通过建章立制明确了企业目标计划管理的责任、要求、流程、评价标准、考核奖惩等，为企业目标规范化管理和考评管控建立了制度化环境和质量、进度保障体系。

以《综合管理计划管理办法》为例，该《办法》明确了各级责任主体要从严、从细、从实完成负责的工作计划，计划按时完成以计划内容、完成时间、完成标识、评价标准为依据。对于擅自取消、判定为未落地、落实不完整、未履行调整程序导致拖期的，均不符合按时保质完成管理计划的要求。

计划管控结合实际情况，注重过程管控“实”和结果输出“实”，按《办法》事先明确的计划事项完成标志与完成结果进行核实、督查。例如，涉及“三重一大”决策事项的，以通过决策机构审议程序为完成标志；涉及会议、活动的，以组织完成并形成签发纪要或评价记录为完成标志；涉及实物交付或流转的，以移交、启用、入账、权属变更等鉴证凭据为完成标志；涉及资质、评审、认证的，以签发结论为完成标志；其他按照管理责任权限，经业务主管领导或主要领导认可并审批同意的计划事项，视为完成；涉及规章制度制修订的，以发起公文系统红头流程为完成标志；涉及计划、总结、报告、方案的，以通过主管领导审批同意为完成标志。对于不达标的计划，按《办法》实施评价、考核。

《办法》明确了计划调整从严要求。即工作计划一经确定，不应随意调整。因客观环境变化、上级政策要求发生变化、其他非主观不可抗力影响原计划实施内容、完成标识、完成时间的，应于计划到期前经业务主管领导审核、主要领导审批同意后办理调整或取消。

（3）上下一体部署推进目标计划管理过程督查

一是持续改进，不断完善沟通反馈机制。计划归口管理部门每月对计划管理运行情况进行分析，围绕科研生产需求，协调落实计划推进过程中的问题，促进科研生产和经营管理的一体化。针对工作计划实施过程中自查、检查发现的影响进度、质量的问题，责任部门要系统分析原因、及时协调相关方并反馈业务主管领导，制定有针对性的措施并改进完善，通过持续完善沟通反馈机制，促进年度目标计划、责任令，以及重大决策会议待办事项、上级关注重点工作的督促与检查，以推动目标计划有效完成。

二是建立健全例会机制。通过周例会、月度经营例会、双月办公会对工作目标的落实情况进行报告并接受质询，加强对关键节点分解、完成标识真实性的监督检查。督促检查工作坚持领导班子统一领导，领导班子负责作决策、抓督导、保落实，一体部署、一体推进；各类工作计划的归口管理部门，将工作计划完成情况在定期召开的办公会、调度会上进行通报；各业务（职能）部门分工负责、推动落实；战略规划部门和人力资源部门负责考核评价；各业务主管领导负责对计划完成过程进行监督指导，并接受主要领导的质询。通过措施，形成督促检查工作格局，促进年度工作目标管理责任落实、落细、落好。

《办法》明确了计划调整从严要求。即工作计划一经确定，不应随意调整。因客观环境变化、上级政策要求发生变化、其他非主观不可抗力影响原计划实施内容、完成标识、完成时间的，应于计划到期前经业务主管领导审核、主要领导审批同意后办理调整或取消。

二、实践效果

1.制订出台了涵盖计划管理工作的机关工作要求

根据工作计划管理实践，结合机关归口部门的管理情况，制订出台了《机关工作要求》，明确了机关工作人员在分解、落实年度工作目标要点与计划工作中，应当好管理“龙头”、强化履职能力，充分履职尽责、讲效率重实效，通过不断完善管理体系，提升管理能力；通过改革创新，化解深层次问题，推动全面形成企业“三高”发展模式总原则。从履职、效率、办文、办会4 个层面确立了参谋作用、树牢担当意识、强化执行力、提升统筹管控力等25 个方面的具体指导性要求。该《要求》的实施，进一步强化了计划执行、计划管理的规范性，以及责任计划落实的管控职能，为确保目标计划管理提供依据。

2.基本建立了企业年度目标计划全过程管控体系

通过对目标计划管理的再思考与实践，补充并完善了目标计划管控层的内容，建立了企业年度目标计划全过程管控体系，如图3 所示。该体系在原信息化管控平台的基础上，建立健全了计划管理规章制度，推动计划管理全方位覆盖；建立责任落实到人、工作落实到人的责任体系和以责任目标为导向的考核体系；从“前、全、细、严、实”5 个维度一体化推进，确保企业目标计划管理在信息化科技和人类管理智慧的双轮驱动下全面、高效、高质的推进与落实。

图3 企业年度目标计划全过程管控体系

3.获得较为显著的成效

在信息化目标管理平台上，对计划管控过程中暴露出的问题进行再思考并采取应对措施。以职能管理工作计划为例，2021 年下达管理计划354 项；2022 年年初下达管理计划387 项，2022 年下半年下达管理计划231 项（细化计划颗粒度项），2022 年全年共618 项，动态临时补增规章制度体系建设计划320 项。计划工作对企业战略目标工作的支撑度更强，对标对表覆盖面更全，执行的颗粒度更科学，一体化责任体系考评更严格，有效提升计划的执行力、完成率和完成质量，全力推动企业形成高质量、高效率、高效益发展模式。

研究所基于信息手段的管控模式对企业目标进行管理，结合新时期企业改革发展形势和要求以及实际工作实践，持续运用计划、执行、检查和处理（PDCA）方法，对第一阶段目标计划工作实施管理管控，对过程中存在的计划覆盖面不全、计划颗度不一致、计划完成质量评价标准等问题进行了再思考、再分析、并从“前、全、细、严、实”5 个维度采取具体管理措施，取得了较好的管理实践成效。