企业动态能力形成的研究

范永忠 范龙昌

摘要：企业动态能力的形成具有开放性特征，其生命周期呈现多阶段性。文章介绍了能力的生命周期，分析企业动态能力形成的基础、逻辑与路径。研究发现，企业动态能力在每个阶段可能沿着6个不同的方向演化，其转换成本导致的“锁定”程度取决于用户学习、技术变革的速度，以及竞争环境中的发酵量等因素；企业活动与实施主体构成企业动态能力形成的微观基础，管理者的感知、偏好、能力和错误会显著影响他们所走的道路及结果。文章提出了企业动态能力的形成逻辑与形成路径，完善和健全学习机制、创新机制以及转换与嵌入机制，能够促进企业动态能力的形成与快速更新迭代。

关键词：能力生命周期；微观基础；形成逻辑；形成路径；形成机制

中图分类号：F272  文献标识码：A   文章编号：1674-0688（2023）05-0112-04

0 引言

当今，全球市场动态急剧变化，不确定性增大，从近40年的核心能力演化来看，可持续的竞争优势减弱。如今，企业面临不断创新的需求，其所表现出来的形态也在不断演化，这意味着企业经营者要不断地重新配置或修改已经开发的功能。企业的组织和管理关注的范围已经扩大，既包括主流变量，也包括创新能力［1］。及时的响应能力、快速灵活的产品创新能力、有效协调和重新部署内外部资源的管理能力非常重要［2］。动态能力既提高了组织的敏捷性和市场响应能力，又鼓励和促进企业国际化。

1 能力的生命周期

能力生命周期概述了能力演化的主要特征，有助于解释企业异质性的基本来源，这种异质性往往是企业核心能力的重要组成部分。能力生命周期包括多个阶段，新组织中新能力的生命周期始于创建阶段，这为能力为后续开发奠定了基础；之后是开发阶段，其特征是逐步建立能力；最终，能力建设停止，达到成熟阶段。在功能达到成熟阶段，甚至在此之前，各种事件可能会影响功能的未来发展，功能可能会分化为能力生命周期的6个其他阶段：退役（死亡）、裁员、续约、复制、重新部署和重组［3］。分支代表了一组潜在的一般路径，其选择部分取决于特定的功能及其发展阶段。随着时间的流逝，这6个阶段可能会以各种可能的方式相互跟随，也可以同时发生。重要的是，在能力生命周期的每个分支中，分支之前的能力演化形式会影响能力的后续演化，可能超出其最初应用的产品。当能力的外部因素具有足够强的影响力改变当前发展轨迹时，就会发生能力分支。这些因素可能来自能力所在的组织内部或外部，内部甄选环境中的重要因素包括管理决策，外部选择环境的因素包括需求、科技、原材料的可获得性及政府政策的变化。

2 动态能力形成的微观基础

企业的能力体现在典型的商业活动中，如订单履行、新产品开发和服务交付，基于以下3种管理行为的差异：识别新的机会（感知）、调动现有资源以利用新的机会（抓住），以及不断地改造公司及其其产品和过程（改造）［4］。现有能力的持续性取决于所需的变革需要的力量、变革的动力及整合和重组资源的管理能力。变革决策取决于变革的意愿、对变革需求的认识及有效变革的感知能力。动态能力理论广泛关注高层和中层管理者的角色。

2.1 企业活动基础

企业的竞争优势在于其管理和组织过程，TEECE［2］将企业活动分为过程、定位和路径3类。由企业资产状况决定，并由其演化和共同进化路径所塑造的组织过程解释了企业动态能力和竞争优势的本质。①管理和组织过程。企业承担协调/集成（静态概念）、学习（动态概念）、重构（转换概念）职能。②定位。不仅取决于企业的学习过程、内部和外部过程与激励措施的一致性，还取决于其特定资产，其中包括其难以交易的知识资产及其补充资产，以及其声誉和关系资产。③路径。企业先前的投资及其惯例（其“历史”）限制了其未来的行为。转换成本导致“锁定”的程度取决于用户学习，技术变革的速度及竞争环境中的发酵量等因素。动态能力方法强调，随着时间的推移，企业在发展能力时会面临路径依赖。

2.2 实施主体基础

管理者的实际关注和要求能够推动对组织创新的研究［1］，管理者的感知、偏好、能力和错误会显著影响企业所走的道路及其结果。边界管理者将组织与其环境联系起来，具有罕见的能力，是跨越其组织和组织的前沿并与周围环境交换知识的个人，他们可以是组织层次结构中任一层级的人员，在知识转移中发挥着重要作用，影响创新和组织变革。

3 动态能力形成的逻辑与路径

3.1 动态能力形成的逻辑

根据过程的方向和重点，能力在一端是那些从内到外部署并由市场需求、竞争挑战和外部操作端口激活的，另一端的焦点几乎在组织之外，目的是将定义其他组织能力的过程与外部环境联系起来，并通过预先预测竞争对手的市场需求和与客户建立持久的关系。最终，需要跨越能力来集成从内到外和从外到内的能力［4］。战略开发、新产品/服务开发、价格制定、采购和客户订单履行是通过外部和内部分析进行联通的关键活动。

按照能力传导来看，能力表现为一定的层次性。零阶能力是一个组织为了实现一个特定的结果，利用组织资源，执行一组协调任务的能力［3］，本质是资源基础的组合，具有稀有性、可模仿性和不可替代性。一阶能力主要在战略层面和操作层面，指高层管理人员管理低阶能力、学习机制和阐述业务活动的主要逻辑，与企业内的功能和流程相关，主要为任务技能。二阶能力为识别、评估新技术和客户能力并将其纳入企业的能力，为获取一阶能力的能力，通过探索新市场或新技术进行探索性学习的能力［5］。

3.2 动态能力形成的路径

企业在能力领域的决策受到过去选择的影响，在任何给定的时间点，企业必须遵循一定的轨迹或能力发展的路径。这条路径不仅定义了当前对企业开放的选择，也在未来的内部可能的范围内设置界限。因此，企业在不同的时间点对某些领域的长期性、不可逆的承诺做出了贡献［2］。动态能力取决于所采用的进化路径，不仅区别于行业之间，而且在行业内的企业之间也可能不同，从而导致隔离机制的创建。竞争优势既需要利用企业内部和外部的特有能力又需要開发新能力，专注于一些组织如何首先开发企业特定能力及如何更新能力以应对业务环境变化。这些问题与企业的业务流程、市场地位和扩张路径密切相关。企业与众不同之处在于，它是以非市场的方式组织活动的。能力的本质竞争力是它不能通过市场轻易地组装起来。因此，企业之间的长期竞争可以比作动态竞争能力，即基于适应环境变化的能力的竞争。

从形成动态能力的逻辑来看，动态能力被划分为3个主要部分：感知和塑造机会（识别性的机会）、抓住机会（调动现有资源以利用新的机会）及根据需要转换组织的资产（不断地改造企业及其产品和过程）［2］。组织首先必须注意到环境中发生的变化，然后对此做出决定，对此必须重新配置其资源库以适应变化的环境。

3.2.1 感知和塑造机会

感知和塑造机会是特定的组织能力，依赖于个人能力和监测环境的组织过程，是使组织能够保持或改善其与环境的契合性的重要过程，特别是利用外部科学和供应商的发展、补充创新和确定市场需求的组织过程，以及形成和校准机会的分析系统支持这些动态能力［2］。有些能力比其他能力更容易识别，通常是因为它的活动包含在组织中［4］，必须有一个匹配的“由外而内”的能力感知这些可能性，并决定如何更好地为它服务。当环境动荡时，组织可能会改变目标。

3.2.2 抓住机会

依赖于组织处理已发现的机会的能力。抓住机会的能力包括决定投资哪些新技术和构建哪些商业模式，培养员工忠诚度以促进抓住机会的重要性，抓住机遇也可以有不同的规模，它不意味着重大的变革或投资，而是利用组织知识或资源满足特定的客户需求［2］。

3.2.3 转换组织的资产

实现动态能力的潜在优势取决于2个因素：变革的需要和所选择变革的智慧。强调企业资源的转化是为了最终产品的开发，而这种转化的方式决定了企业资源的价值，这种价值体现在企业的效率和效益及消费者感知价值的不同程度上。

4 动态能力形成的机制

高级管理者选择新能力的过程较为复杂，分配和专用资源本身不足以建立能力或维持竞争优势。动态能力的形成主要涉及学习机制、创新机制及转换与嵌入机制。

4.1 学习机制

学习能力是动态能力的来源，组织学习是一个动态的战略更新过程，涉及创造新知识（探索）和利用现有知识（开发）之间的紧密关系，既可以来源于组织外部，如“吸收能力”，也可以来自组织内部知识共享的各种机制。学习机制指导动态能力的发展，动态能力是学习的结果，形成操作能力，学习本身可以被认为是“二阶”的动态能力，有两个关键特征：①学习涉及组织和个人技能；②由这种活动产生的组织知识存在于新的活动模式、例行程序或新的组织逻辑中［2］。企业如何学习、学习什么及如何改变，在一定程度上取决于企业的历史和组织惯例的发展阶段。

在动态环境中，现有能力可能会过时，因此可能需要新的能力。动态能力依赖于知识的探索和开发的演变。探索活动的主要目的是引入变化产生新的想法，因此探索的回报在时间上更为遥远和不确定［5］。通过探索活动开发的知识能够提高适应变化的能力，从而支持未来的生存能力，增强了组织对变化的环境的适应性，因为它增加了组织活动的多样性，开发涉及将现有方法复制到新的上下游及更广泛的传播，带来的回报是短期和清晰的，支持当前的组织生存能力［5］，开发包括寻找和开发新的能力，其好处是基于提高效率，而探索是基于增加的创新。商业组织的成功程度取决于进行这两种活动的潜力。当企业同时探索和利用其知识和能力时，动态能力就体现出来。在探索和开发活动之间必须有适当的平衡，因为可能很难同时兼顾两个过程［2］，这属于战略选择的问题。

学习基础设施包括技术过程中的嵌入式学习和通过知识管理汇集的社会关系。从实践的角度来看，可以是组织经验积累、知识表达和编纂的学习机制，这些机制封装了这些学习过程。组织实践方面，例如技能发展、指导和奖励制度，促进了能力的发展。这些学习机制可以对企业的运营资源和例程进行整合和配置（即动态功能），并受到企業知识资源管理的推动。有效的预测可以帮助组织确定技术，产品和市场的未来发展，生成更完善的信息，调整企业的定位，避免受到威胁或抓住新的机会，并改善运营决策。

4.2 创新机制

创新是组织产生适应不断变化的市场、技术和竞争模式所需的新产品、过程和系统的机制，长期以来，正确、有效地利用资源一直被认为是创新成功的关键。创新能力使新产品流像漏斗一样寻找、定位和开发可转移到主流中的潜在创新，这是组织及其产品内部自我更新的关键机制，是为了企业及其利益相关者的利益而不断地将知识和思想转化为新产品、流程和系统的能力。

开发新思想和创新的能力是组织的首要任务之一，涉及制度理论、认知理论、交易成本经济学、社会技术方法、市场定位和基于资源的观点，每种理论都是创新难题的一部分，尚没有一个公认的全面、系统的框架来指导管理人员成功进行创新。创新管理可能是部门或行业特定的，而不是企业特定的，即便如此，证据表明存在许多有助于有效创新成果的核心要素和过程。企业层面的差异，例如竞争环境、策略、任务复杂性和管理风格，意味着每个创新过程的重要性可能会因企业而异。但是，在创新度有差异的公司之间运行着共同的线索，它们的重要性不同。

创新能力本身不是一个可单独识别的结构。能力由企业内部的实践和流程组成，这些流程是激励、衡量和加强创新的关键机制。构成创新能力的要素有远见和战略、利用能力基础、组织智慧、创造力和思想管理、组织结构和系统、文化和氛围及技术管理，这些要素是根据有关创新管理的文献及最佳实践模型所建立的［1］。资源是企业更新的基础，企业资源的积累影响着企业可能的发展方向，企业的创新方向不是随机的，而是与企业现有资源的性质及其所能提供的生产性服务的类型和范围密切相关。大多数研究将企业及其拥有的资源视为驱动创新的关键机制，研究与开发、增量式主流投资计划和组织系统都为创新做出了贡献。

4.3 转换与嵌入机制

转换与嵌入机制可以将新流程概念化为组织拥有的用于识别客户并为其创造新价值的所有资源，包括以下内容：①诊断当前的能力；②预测未来的能力需求；③自下而上地重新设计隐藏的过程；④自上而下的方向；⑤持续监控进展［4］。例如，利用技术能力的产品创新涉及2个主要活动，一是从产品抽象到产品中嵌入的技术能力（“脱链”），所有信息提供者都很难将产品与技术区分开来，并且经常回答这个问题，以便通过列举其产品线识别企业的技术，使技术与产品之间的联系脱钩涉及从当前产品退后一步，并确定其中嵌入了哪些技术能力；二是“重新链接”涉及将技术能力与企业尚不具备的客户能力相结合。

5 结语

对于企业而言，现有能力的持续性取决于所需的变革需要的力量、变革的动力及整合和重组资源的管理能力。依据企业动态能力开放性特征，其生命周期呈现多阶段性，在每个阶段可能沿着6个不同方向演化，动态能力转换成本导致“锁定”的程度取决于用户学习、技术变革的速度及竞争环境中的发酵量等因素.管理者的感知、偏好、能力和错误会显著影响他们所走的道路及结果，通过构建学习机制、创新机制及转换与嵌入机制，促进企业动态能力的形成与快速更新迭代。

6 参考文献

［1］Benn Lawon，Danny Samson.Developing Innovation Capability In Organisations-A Dynamic Caoabilities Approach［J］.International Journal of Innovation Management，2001（9）：377-400.

［2］David JTeece，Gary Pisano，Amy Shuen.Dynamic Capabilities and Strategic Management［J］.Strategic Management Journal，1997（8）：509-533.

［3］Constance EHelfat，Margaret A，Peteraf A.The Dynamic Resource-Based View：Capabolity Lifecycles［J］.Strategic Management JournalStrat.Mgmt.J.，2003（24）：997-1010.

［4］George SDay.The Capabilitiesof Market-Driven Organizations［J］.Journal of Marketing，1994（10）：37-52.

［5］Erwin Danneels.The Dynamics of Product Innovation and Firm Competences［J］.Strategic Management Journal，Strat.Mgmt.J.，2002（23）：1095-1121.

*湖南省自然科學基金面上项目“湖南经济—乡村振兴系统耦合协调度与空间溢出效应研究”（2021JJ30064）；湖南省教育厅科学研究项目重点项目“乡村振兴背景下三产融合的空间耦合协调研究”（21A0432）。

【作者简介】范永忠，男，博士，任职于衡阳师范学院，讲师，研究方向：农业经济与企业管理理论创新；范龙昌（通信作者），男，博士，任职于贵州财经大学，研究方向：农业经济与管理。

【引用本文】范永忠，范龙昌.企业动态能力形成的研究［J］.企业科技与发展，2023（5）：112-115.