基于价值创造的劳动密集型国有企业组织变革实践探索

吕紫东

作为国家的经济基础和最可信赖力量的国有企业，特别是劳动密集型国有企业，在支持国家经济发展的同时，也承担着国家稳就业的社会责任。劳动密集型的行业属性，以人员规模为主要发展基础，致使业务毛利相对较低，抗风险能力较弱成为该类型企业的代名词。本文从经营组织设立的初衷出发，以价值创造为着力点，结合笔者所在企业的具体实践，以期为国有劳动密集型企业的组织变革之路提出解决的路径。

新的时代对国有企业的发展提出了更高的要求。对于劳动密集型国有企业，特别是具有一定历史的劳动密集型国有企业，面对从业人口基数大、经营成本刚性强、职能管理分工明确细致、经营效益毛利相对较低等客观因素。在未来，国有企业如何更好地创造价值，完成经营指标，同时承担稳就业的社会责任，成为摆在这类型企业面前不可避免的时代考卷。笔者所在的企业基于价值创造做了一系列的组织变革调整，从实践中探索出一条组织变革的可行路径。

一、组织情况及变革背景

笔者所在企业为一家具有20余年历史的传统电信运营服务提供商（下简称A企业），属于某国资通信集团旗下的专业公司，注册资本超3亿元人民币。以呼叫中心业务、ICT业务、终端贸易业务为主营业务，是业内最大的电信运营商呼叫中心专业外包服务商。从业人员规模超过1万人，人工成本占收比超70%，内部职能管理分工细致、管理严谨。随着人口红利的消失，人工成本逐年上升以及国企数字化转型的要求，加上经营业绩指标逐年提升，该企业的业务毛利逐年下滑，对内部员工的发展、收入造成了很大影响，组织变革、企业改革势在必行。

二、 组织画像及痛点分析

对于该类型的国企，脱胎于计划经济时代，在一定程度上存在多头管理的情况，既受直接上级单位的领导，同时也需应对集团的管理要求，往往存在重管理、轻经营的情况。

在自身的组织架构上采用的是“直线职能制+事业部制”的组合。内部组织架构较为完善，市场管理、财务管理、人力资源管理、风险管理、安全管理、技术管理、纪检监督等各项职能管理配置齐全，形成了一整套完善的内部管理机制，强调管理的严谨性，流程审核节点相对冗长。各项职能的规范要求及严谨性较高，并向下延伸至生产单位进行具体实施。因此，支撑人员配置较多，生产单位应对职能管理的精力投入较大。

在经营管理方面，因业务特性具有合同周期长，分期结算等特性，加上业务毛利相对较低，生产人员往往存在跨业务合同复用的情形，长期以来仅以组织维度对主要的生产经营情况进行管理。此种经营管理方式，可以让经营者更好地关注组织内部的协同，关注组织关键指标的完成情况。但缺少对具体项目的关注，存在经营者通过“拆东墙补西墙”的方式跨项目进行收益调节，导致上层管理者看不清具体项目的运作情况。当出现经营效益下滑时，往往找不到抓手，是果断砍断亏损项目及时止损，还是一视同仁下调资源配置？这让高层管理者不能及时做出有效的预判，不能果断进行调整。

因缺乏项目全链条的管理，在预算、资源配置、过程监控，支出合规性等方面也存在一定盲区。国有企业自身对于人员零增长、负增长的编制要求，一些非核心流程的业务环节采取了业务外包的模式，业务外包费用近几年都以3%的幅度增长。除此之外，集团公司近几年对外包费用审计的标准越发严格，从项目立项、工作量确认、费用结算、银行流水、外包人员合规性管理等方面都提出了一系列的要求，对项目运作成果与项目立项的偏离情况成为重点。基于前述该组织对于内部管理主要是以组织架构进行管理，未细化到项目维度，导致在审计标准日趋严格的趋势下，日常管理中配置的人员除应对日常本职工作外，还需要花费大量的精力应对各类审计、检查，致使成本相对较高且效率较低，组织经营活力有所下滑。

在核心人才管理方面，国有企业特有的经理人员层级制，对公司管理的每一个级别的组织机构的管理者都有较为严格的岗级限制。按照现行的岗位体系设置，共有一至十六级岗位，其中六级以上的岗位，一般适用于管理岗位的人员，对于这一部分人员，出于选人用人的需要，有着非常严谨的管理制度，干部队伍能上能下的难题一直未能有重大突破，导致未能有效地通过人才的快速成长抵挡外部竞争环境巨变给组织带来的负面冲击。

综上所述，该类国有劳动密集型企业具有组织结构等级明确，各项职能分工明确，在思维模式上更倾向于投入大量的人力来完成职能管理类的工作。各级管理者对于经营的画像仅限于组织维度，未能深入到具体业务、项目。除了应对经营的压力外，还必须耗费大量的精力关注职能管理的各项要求。对于一线市场人员而言，在市场竞争激增的情况下，业务拓展难度加大，业务毛利变低，加上内部层级较多，对市场的反应时效不够迅速，从商机获取到审批立项的时间较长，导致一些项目错失了最佳的时间窗口，给一线市场人员造成不小的挫败感，进一步造成企业的整体价值创造迎来前所未有的挑战。

面对外部竞争压力、上级管理要求、内部自我发展、员工自我成长等各种外部和内部的诉求，基于价值创造的组织变革势在必行。

三、组织变革路径

组织变革是一个系统工程，不仅仅是组织架构等外在形态的调整，还需要围绕组织权责系统、人才系统、运营管理系统、财务系统、生产作业系统、风险保障系统等进行一系列的变革。这些变革，均围绕着一个中心开展，就是价值创造和提升。因此，在A公司的组织变革中，针对价值创造和提升訴求，进行了一系列卓有成效的实践探索。

（一）确定组织变革的总体目标，围绕价值创造构建初步形态和评价标准

与所有组织变革一样，A公司成立以一把手为核心的领导小组，统筹推进组织变革。A公司没有采取聘请外部专家的模式，而是通过集结关键管理部门（市场、人力、财务）形成工作小组，以多方会审、联动协同的方式绘制组织变革的蓝图。通过对各专业条线的分析评估和充分研讨，从外部趋势、存量业务痛点、发展方向、客户成长、服务需求、人才结构、能力盘点、现金流量、经营成果预判等多个维度，对公司业务发展进行有效规划。在实操方面，可以通过多番头脑风暴、吐槽大会等形式，对公司现有的业务和管理症结进行充分的披露，以问题为导向，力求梳理出阻碍公司未来发展的症结所在。

（二）部分生产单位试点组织裂变，提升组织价值创造触点

以事业部制为主要形态的组織架构，在存量业务规模体量庞大时，可以发挥出集团军协同作战的极大优势。在外部环境急剧变化，市场需求极大降低的大背景下，A组织也需要更多的客户接触面，挖掘客户需求甚至让客户创造需求。试点组织裂变，“划小”经营的形态应势而生。

所谓“划小”，是在财务核算标准清晰的前提下，形成业务边界相对清晰、市场范围相对明确的独立经营体。“划小”组织内部强调扁平化管理，在对业务范围进行明确的基础上，对内设机构的层级及机构名称进行了统一。和简单的指标分解不同，“划小”组织强调的是责权的对等，特别是经营权、用人权、资金权的配置，给“划小”单位经营者相对独立的空间，满足了“划小”单位经营者高层次的需求。同时，“划小”团队的负责人具有一定的“组阁权”，可以将更适合的人员吸引到自己的管理团队中，打破以往经营班子讲究严谨的岗级制度的限制。

“划小”和组织分解也有一定的区别，“划小”组织的定位是组织价值创超的先锋队，一些国企固有的管理要求、“跑”流程要求均由专业的机构支撑，从而让“划小”团队更好地轻装上阵，专注于市场、客户、产品。

（三）让专业的人做专业的事，强化专业人员的价值创造

在以事业部制为代表的中大型企业的组织架构中，职能支撑机构往往是必不可少的，也是十分完整的。在一些企业，特别是集团企业，上级的各种职能要求会原封不动地下达到生产组织的最末端，这也是职能管理上的通病。要破解这个局，需要以组织架构扁平化为目标，对组织的支撑机构进行再造。首先需要明确界定职能管理要求使用的边界，不能上下一般粗、搞一刀切；其次需要允许集团下属的独立法人机构在总体执行“不走样”的前提下有一定的自主裁量权，从而避免管理要求层层加码。

（四）以数字化转型为抓手，强化人工成本管理

对于以盈利为目的的企业来说，实现利润的最大化是不懈的追求。项目管理是大多数企业采取的经营管理思路，从项目边界、人员配置、成本管理、时间管理、质量管理、收益管理等方面对整个项目进行全周期的管控。对于A企业来说，因为所承接的业务大部分为运行型的人力密集型业务，企业的效益往往来自于人员的充分复用，即一个员工往往对应多个项目。在此种情形下，按传统的解决思路，如要看清单个项目的盈亏，需额外配置人员进行项目工作量拆解，拆解过程往往存在一定的主观性，耗费大量的人力、物力而且效果欠佳。为破解这一难题，A公司采用数字化手段，从根源上解决问题。A公司对现有人力资源系统进行数字化改造，以员工绩效工资的计算为切入点，针对绩效工资进行解构。以此为数据底座联通财务报账系统、业务运营监控系统，实现运行型项目成本的有效分摊和运营监控，从而实现对运行型项目的效能监控。在这一实现过程中，员工绩效工资解构成为管理目标实现的关键。通过绩效工资解构，在不过多增加人员投入和时间成本的前提下（员工的绩效计算为每月必须执行的工作），实现了人工成本清晰、准确地摊分。

结语：

组织变革从来不会一蹴而就。在组织变革中涉及的模式也不是一成不变的，需坚持问题导向，找准问题症结对症下药。在组织变革的过程中，除了文中提到的组织形态、职能集约、数字化手段等方式之外，做通人的思想工作也是必不可少的重要一环。这些都考验着企业管理者特别是“一把手”的智慧和决心。总而言之，只有遵循价值创造这条变革主线，从业务规划、经营资源、症结盘点、技术融入、文化协同这些方面同力协契，方能将组织变革推向成功的彼岸。