企业人力资源管理中绩效管理的设计研究

侯一姣

（山西省大同市浑源县南榆林乡人民政府，山西 大同 037406）

对现代化企业而言，借助绩效管理模式提升人力资源管理水平、激发员工积极具有较强的可行性与必要性。但是，有企业在构建自身人力资源绩效管理体系的过程中，由于缺乏相关理论知识与实践经验作为支撑，时常遇到一些阻碍问题，致使绩效管理机制不够科学完善，难以在管理实践中取得理想的成效，从而在一定程度上阻碍了企业人力资源管理成效的提升，更不利于企业健康平稳发展。因此，有必要从理论与实践相结合的角度出发，针对企业人力资源绩效考核体系构建策略进行系统化研究，力争为企业发展建立一个良好的员工管理机制。

一、企业人力资源绩效管理必要性

（一）绩效考核的含义

在绩效考核工作中，它主要是为企业制定合理公平的发展目标，并通过内部人员之间的能力进行有效的分析和研究，制定合理有效的措施和方法进行完善。绩效考核是根据企业的制度与体系，对企业内部人员的工作能力与业绩进行一定的考核，这个过程包括信息的评估、收集与反馈。同时，绩效考核不仅了解企业员工的表现，还能在某一方面保证企业正常稳定地运转，以此来保证企业正常发展。此外，绩效考核还可以让企业的管理制度正常开展，是一个企业稳定发展必不可少的一部分。绩效考核的目的也是让企业在经营中了解员工的工作能力和业绩，进而通过自身的情况来安排能胜任的岗位，也是员工薪资方面安排的依据，为公司的发展奠定一定的基础。

（二）绩效考核在企业人力资源管理中的意义

1．促使薪酬分配体系更加完善

企业薪酬分配制度是员工获得劳动所得的基础，也是人力资源管理必须高度重视的管理事项，合理合法的薪酬分配有助于稳定人才队伍，减少人才流失，激发人才队伍工作的积极性和创造性。企业通过实施绩效考核制度，将考核结果与薪酬分配挂钩，能够使员工享受到公平的薪酬待遇，让员工感受到自己的付出与回报对等，增强员工对企业的归属感。在绩效考核中，企业对考核结果优秀的员工给予绩效奖励，使员工对企业发展做出的工作贡献得到认可，有助于促进薪酬分配体系更加完善、合理，进而激励员工不断提高工作效率。

2．推动企业达成经营战略目标

现代人力资源管理要求围绕企业经营战略目标合理规划人力资源，将人力资源管理提升到企业战略高度，保障企业战略目标的实现。绩效考核是人力资源管理将企业经营战略目标细化落实到员工岗位工作的有效途径，通过构建起以企业经营目标为导向的员工绩效考核指标体系，能够明确不同岗位的责任划分，让员工对所承担的岗位工作形成清晰认知，进而指引员工认真履行职责，在实现个人职业发展目标的同时促进企业快速发展。

3．工作公平合理性得到保障

首先，绩效考核是一种综合性的评估，是对员工在整个阶段的评估，无论是工作效率还是工作能力的考核，它都具备公平、合理、公开的特征。

其次，绩效考核的优化和完善，可以使人力资源管理更好地建立企业或单位内部的工作氛围。无论是大型企业还是小型企业，绩效考核的结果都可以反映出员工的真实情况，因此，企业应根据员工的情况进行评估，以此保证在职员工所付出的能力与薪资水平相匹配。这种方式就不会打击优秀员工的积极性，同时还能提高相对弱一点的员工的工作能力，在工作方面鼓励员工。

最后，绩效考核的建立还可以避免同一岗位和部门的职工慢慢统一，进而导致工作的积极性下降。因此，在正确地激励鼓励下才能提高员工的工作效率和积极性，并在公平公正的氛围下，保证在职员工所付出的努力与收获成正比。与此同时，还需要对员工的工作能力、态度以及工作的质量进行不定期评估，为企业稳定的发展提供保障。

（三）构建企业人力资源绩效管理体系的基本原则

由于构建企业人力资源绩效管理体系既存在一定的内在规划，又具较强的企业个性化色彩，所以，在构建这一体系的过程中，需要遵循以下基本原则。

第一，一致性原则。在制订绩效管理目标及相关管理工作规划时，必须与企业的发展目标高度协调统一，各项绩效考核工作与企业发展方向相一致。

第二，差异化原则。人力资源绩效管理需要覆盖企业所有层级、部门及岗位，这就意味在构建绩效管理体系时，需要依据各层级、部门及岗位的特点及性能制订不同的考核指标与考核细则，还要避免在考核管理体系中存在模棱两可、模糊不清等问题，只有做到公平合理，才能以理服人。

第三，实效性原则。在构建企业人力资源绩效管理体系时，要充分结合员工的心理需求制订相应的激励措施。比如，连续三个月考核排名领先者，除了足额发放绩效资金以外，还要额外给予一些嘉奖，力争最大限度发挥出绩效管理在激励员工、鼓励团队士气中的实用功效价值。

第四，规范化原则。在构建企业人力资源绩效管理体系时，凡是在国家劳动法及各地方劳动法规当中有法可依、有章可循的事项，均要严格执行相关法律要求，不得依据企业意愿随意侵害员工合法权益，确保企业人员绩效管理体系始终处于法架框架之中。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的问题

（一）认识存在欠缺

企业在经营中认为人力资源只是进行人事方面的工作，需要根据企业管理层制定的要求，控制人力成本。在企业领导未正确认识人力资源的情况下，很难继续投入过多的资源，难以让人力资源和绩效考核在人力资源部门设定的要求下良性运行。

企业经营期间，为更好在市场中争抢份额，对人才的需求增大。人力已成为企业提高自身竞争能力的重要资源，但是不少企业在关注人才的同时，没有给予人力资源合理的对待，使该项工作在运行时受到不少阻碍。企业在经营中如果遇到问题，可能拖慢业务运行进程或导致内部大部分业务处于停滞状态，人力会被管理者视为企业的负担，可能使企业在该阶段的支出超出自身承受能力，容易使企业陷入窘境。

企业在运行中，由于管理层没有积极学习现代经营方面的知识，受到传统观念影响和自身财力限制，认为人员是企业雇佣而来的，只要支付员工薪资，员工便必须完成设置好的任务。在该思想下，企业管理者没有向员工提供奖励，也没有为员工建立顺畅的晋升渠道，工作人员参与企业各类活动的态度日渐消沉，难以将人才的价值发挥出来。

（二）用人制度不佳

很多企业在人力资源管理中，没有对人力资源制度进行调整，现有的考核机制并不科学。大部分企业在发展中，学习先进单位引入考核机制，将考核工作作为激励员工的手段，一般只会在年终时进行一次考核。考核没有分阶段进行，使工作人员过度关注年终阶段工作表现。企业在人力资源管理中开展考核工作，没有基于考核工作开展需求以及需要达到的目的，给出相对完善的管理机制。还有不少企业在人力资源考核方面，没有将考核工作与员工薪资联系起来，年终考核结果没有成为企业优化人力资源的依据。企业完成年终考核，领导没有结合考核数据评估内部人力结构情况，也没有分析人力资源与企业经营发展的关系，不能针对企业现有人力资源框架存在的问题给出人力资源优化配置方案。

（三）绩效管理沟通反馈时效

从绩效管理落实来看，管理者和员工始终站在各自的对立面，并没有进行一个有效的沟通反馈，在执行过程中员工之间存在的问题，管理者并没有及时地进行处理，而绩效考核机制也落实不到位，对于员工的激励作用发挥不明显。在绩效管理实施以后，管理者的关注重心放在员工是否能达成目标这一环节，而对于实施过程当中所存在的问题没有及时进行改善，考核当中的系列内容压力都交给员工，员工无法有效适应不断变化的考核方式。员工的工作压力逐步增大，也难以找到绩效管理当中所存在的重点内容，员工不具备创新性，而作为被动接受考核的一个主体，员工无法全面参与到绩效管理中来，反而降低了员工的工作主动性，引发了员工的消极懈怠心理。

（四）复合型人才需求大

目前，企业人力资源绩效管理工作地优化，重新构建管理模式，需要关注人才吸引趋势，实现精准招聘到“靶向用人”、从条件驱动转变为复合驱动，具体分析如下：其一，靶向用人。在过去的三年内，很多企业出现了停摆的情况，招聘需求骤降。例如，中小微企业。根据BOSS直聘调查问卷收集报告显示，2020年2月以来中小企业的招聘需求降低到45.6%，主要原因为客户少、营收额下降、新市场开拓和新客户获取难度大等。从企业用人的情况分析，更加注重靶向用人，注重优化组织管理，提高员工能力，适应新形势变化。

其二，复合型驱动。目前，企业面临的环境比较复杂，同时与处于数字化转型阶段，企业对人才的质量要求不断提高。企业对复合型人才的需求很高，这些人才在遇到问题时敢于考虑各类可能性，并且善于学习和总结，愿意与大数据、机器人等工具配合，为企业创造更多的效益。对于企业而言，对复合型人才的需求很大，但复合型人力资源有限，同时企业之间的人才争夺更加激烈，对人力资源管理工作提出更高要求，既需要吸引到复合型人才，同时要留住人才，这需要明确人才吸引趋势，同时做好人才岗位期待的调查。

三、企业人力资源管理中绩效管理的设计策略

（一）增强主动沟通意识，培养良好的沟通习惯

绩效沟通在绩效目标计划、绩效过程控制、绩效考核评估等过程中起到关键的桥梁作用。因此，领导者应当增强主动沟通意识，注重人本管理，让员工切实感受到上级的关心，逐渐培养层级之间的良好沟通习惯。管理人员应注重员工的参与感，能够面对不同的员工，灵活运用不同的沟通方式。企业要增强绩效管理沟通意识，就需要改变以往官本位的思维方式，重点培养层级之间的沟通意识和沟通习惯，强化层级之间的联动性和协作性。

第一，企业管理者作为绩效沟通的主体，应以身作则，用行动强化沟通意识。坚持以人为本的原则，在绩效计划的设定、命令的传达、政策的实施之前，一方面，要同员工进行及时有效的沟通，确保目标具有可操作性；另一方面，要确保员工能领会领导者的意图和想法，做到有的放矢。

第二，管理者应在“事前-事中- 事后”进行全过程的绩效沟通，通过良好的沟通氛围，可以有效减少企业内部相互之间的隔阂和矛盾，加强理解和共情，实现企业和员工双赢。

第三，管理者应在绩效沟通中坦诚相待，积极为员工着想，帮助解决工作当中遇到的实际困难，提出合理的建议和指导。领导者通过员工的反馈信息，及时、有效地为员工进行纠偏，帮助员工调动工作积极性，形成绩效沟通良性循环，从而最大限度地为企业创造价值。

（二）全面认识绩效管理，重视绩效管理工作

企业应积极转变对绩效管理的认知，尤其是企业领导，更应该主动支持绩效管理，并将其作为企业日常管理的重要组成部分。同时，企业应当做好宣传教育，一方面让员工支持绩效管理工作，另一方面也能让员工在绩效管理的帮助下实现工作能力的提升，增加其工作产出，企业领导和绩效管理人员要准确把握绩效管理功能，并将绩效管理的功能有效发挥出来。

第一，通过绩效管理制定绩效目标，为员工的工作提供明确的方向，并通过绩效目标的激励使员工具有更强的工作动力。

第二，做好绩效考核，这是绩效管理的核心环节，对员工的工作产出、工作结果展开评估。

第三，做好绩效反馈，绩效管理人员应当将绩效结果反馈给员工个人，并与员工及其部门领导做好沟通。如果绩效结果不理想，则要积极在下一阶段的工作中改进工作方法、提升工作效率、增加工作产出。绩效管理不只是绩效考核，也不只与薪酬挂钩，更能帮助员工实现工作优化和自我提升。此外，应做好绩效管理总结，反思是否充分发挥绩效管理功能，是否使绩效管理措施落到实处，并分析如何推进下一步绩效工作开展，并如何进一步提升绩效管理效果。

（三）突出文化引导作用，建立绩效管理反馈机制

在企业人力资源绩效管理过程中，应当突出文化引导作用，并建立绩效管理沟通反馈机制，加强绩效管理并及时转变传统思想观念，构建良好的文化氛围，将绩效管理理念转化为促进企业业务管理的一个核心要点，并将其渗透在日常绩效管理过程中。

在企业内部积极营造一个良好的竞争与合作氛围，并加强员工的思想建设，将企业文化精神引领与绩效管理体系构建相互融合，让员工能够自觉接受绩效考核方案，在有效的监督管控下提高绩效管理的深入力度。

企业在构建绩效管理沟通反馈机制的过程中，也应当体现出及时性和准确性，在各项考核结束之后，工作人员应当将考核结果及时反馈给员工，并让员工了解个人工作中所存在的问题，及时帮助员工找到解决问题的方式方法，在后期实践中针对问题加强员工的管控，避免问题再次出现。

工作人员在进行反馈的过程中，也应当落实具体问题具体分析原则，并及时明确员工工作出现问题成因，避免概括性总结，管理者应积极带动员工，在反馈结束后，管理者也应当帮助员工找到相应的改善计划，帮助员工明确下一步工作目标。而管理者也应当始终坚持公平公正的原则，突出自身引导和管理作用，在员工沟通的过程中应当注意谈话氛围和语言技巧帮助员工树立自信心，提高员工对管理者和对企业的信任度，让员工能够自觉落实各项工作规划。

（四）关注人才吸引趋势

从人力资源管理的角度分析，面临如何吸引和留下复合型人才的难题。一方面，做好市场调查和内部调查。明确了企业用工的需求和要求后，需对人才的期待和需求有着全面了解。组织开展市场调查和内部调查，针对“80后”“90后”“95后”等类型的人才，进行相应的调查，掌握不同年龄段的人对岗位工作回馈的期待，为绩效方案的编制提供依据和支持，保障绩效方案的科学合理性。另一方面，在人力资源管理方面，积极适应管理新形势和新特点，推广新技术手段，例如区块链技术等，可实现招聘和求职精准的点对点。例如围绕工作经验、价值增长和创造力等维度，根据数据信息形成一个区块，计算机可以根据企业和职工提出的要求，对有共性或者相同的标签开展对比匹配，再向招聘方推送。

（五）坚持企业战略导向开展绩效管理

准确把握绩效管理目的，结合战略目标制定绩效管理目标，推进企业绩效管理工作与企业发展相适配，推进企业绩效管理与人力规划、企业战略相契合。当企业战略发生变化的时候，坚持灵活调整、适度调整原则转变绩效方案和管理措施，使绩效管理服务于企业战略发展。

因此，在制订绩效指标的时候也应当坚持系统性原则，绩效指标和绩效管理体系都是与企业发展息息相关的，坚持做到绩效指标与整个企业发展相适配，并能采取滚动计划法推进绩效管理的逐步优化。此外，企业战略可细化为不同部门的子战略，而绩效方案和管理措施也要兼顾企业整体与部门差异，结合企业战略给出整体的绩效方案，针对部门子战略给出部门绩效方案。

（六）构建务实有效的培训模式

1．要采取“走出去”的方式，为员工提供外出学习、培训的机会，使他们能够接触到先进企业的技术和理念，从而对企业的战略规划形成更加全方位的认知。有条件的企业，可以组织人力资源管理人员和业务骨干到欧美、日本等国家，亲自体验发达国家同类型企业在战略人力资源管理方面的应用情况，与其他国家的员工进行深度交流，既不盲目崇拜，也不妄自菲薄，通过对比找出双方人力资源管理的优势和不足之处，取长补短。

2．要采取“引进来”的方式，邀请国内外知名专家、学者以及业内行家，进驻企业进行专题授课。

一方面，“引进来”意味着企业具有充分的裁量权，在判断“培训主体”能力时，也应突出“务实”的特征，即并非资质越高、名气越大的人才越好，应该以培训主体实际能力为参照。同时，企业领导层、管理层也应该深度参与到专题授课内容设计中，以确保培训活动与企业战略保持高度一致。例如，培训内容设计不能只围绕着业务知识、技能展开，还要突出对企业人力资源正确工作观念、良好职业道德等培育，不断用企业文化、集体观念、社会责任等熏陶企业员工的认知。

另一方面，“引进来”的过程中也要遵循培训工作有效性原则，例如2019年-2022年间全国范围内因疫情影响，导致许多企业的正常运营、生产、管理等活动出现停滞，这种情况下实施专题授课，可根据疫情防控需求也可以采取线上教学的方式，并且这一方式适应性很强，即便在正常情境下，也能让企业的全体员工得到更多学习的机会。

四、结束语

综上所述，企业人力资源管理要突出强调绩效考核的重要地位，将绩效考核贯穿于人力资源管理过程中，充分发挥出绩效考核激励、约束功效，调动起员工工作积极性。在绩效考核实施过程中，企业要构建起科学的绩效考核工作体系，提升企业员工整体凝聚力，保障企业经营战略目标的顺利实现。