全面预算管理下国有企业成本控制分析

张暉

（山西杏花村汾酒集团酒业发展区股份有限公司，山西 吕梁 032205）

结合当下经济实际发展新态势，国企面临的市场压力显著增加，为从众多企业内脱颖而出，凸显自身核心竞争力，要求应将成本控制作为切入点，持续性强化全面预算管理，降低国企业务开展产生的风险，增强国企竞争优势。为确保国企实现降本增效的目标，应精准掌握内部业务特征，以及不同阶段发展规律，按照市场发展主趋，有效开展财务活动，力争实现资源合理化配置和应用。国企领导及职工应正确认识全面预算管理处于成本控制中的优势，有的放矢采取策略和方法，实现“对症下药”目标，推动国企良性发展。

一、全面预算管理对国有企业成本控制的意义

（一）实现企业战略目标

全面预算管理与企业战略目标实现存在密切的关联性，全面预算管理将国企内部管理职能视为整体，推行联动管控、联合落实，显著提升管理效率，实现经济效益最大化。国企战略目标通过全面预算逐层实现量化，预算执行与国企战略目标的实现具有同步性，选取合理的策略和方法，对整个预算做好全方位监督和控制，有助于掌握国企内部活动实施面临的机遇、挑战，此类信息依托预算汇报体系客观传输至决策组织，可为国企内部动态化调整战略规划，进一步增强国企战略管理的应变能力，最大限度实现国企战略目标[1]。

（二）降低企业成本

降本增效始终作为国企运营和发展的重要目标，针对全面预算管理而言，成本、收入和费用均至关重要，三者地位平等，内部经济收益较高且内部实现良性循环的国企，需持续性提升国企运营效率，且有助于降低不同环节、各部门成本。

从本质层面，财务数据作为国企生产经营状况的“晴雨表”，客观、全面做好财务分析是国企全面预算管理的基础和前提，管理人员主要精细化分析内部相关财务数据分析，明晰不同成本费用及干扰因素，对其进行动态化绩效考核，以消除相应的干扰因素，实现经济效益最大化。国企处于新市场发展背景下，为确保各项业务开展成效，获取更多的市场份额，要求全方位、动态化贯彻全面预算管理体系，持续性降低企业成本，实现经济效益最大化。

（三）提高资源配置效率

全面预算管理用于国企成本控制中显著提升各类资源配置效率，构建完善的全面的预算管理体系，财务会计工作人员充分以全面预算管理为核心，积极汇总和整合财务、人力和物力等方面资源，国企内部管理人员结合初期汇总结果，按照全面预算管理相关制度，科学、合理配置各方面资源，有效规划国企内部资源，显著提升资源利用率，确保有限的资源处于合理范围内凸显自身价值和优势，实现企业经济效益最大化。

（四）促进各部门间的沟通协作

沟通和交流作为国企良好发展的基础和前提，更是提升信息和资源传输效率的重要条件，基于外部层面分析国企可视为一个整体，从内部层面分析涵盖多个机构和部门，积极做好不同部门协调和发展工作，显著提升各部门交流、沟通效率。国企内部开展全面预算管理工作过程中，充分协调不同部门工作，积极做好相互配合和监督工作，深层次保证各部门沟通和交流畅通性，推动国企良性发展，解决各部门工作开展存在的冲突和矛盾，助力国企可持续发展。

二、国有企业成本控制存在的问题

（一）对全面预算管理的重视程度不够

为确保国企成本实现可控化，应积极将全面预算管理融入成本控制中，以全面预算管理为核心导向，积极把控成本管理重点，实现成本精细化目标。现下国企成本控制缺少有效性，最为关键的国企内部人员对全面预算管理重视度不足，无法精准掌握全面预算管理重要价值和优势，难以为成本控制做以导向。

预算管理理念是否具有先进性、可靠性，决定后续成本控制有效性，国企并未对预算缺少重视度，预算管理意识有待强化，是确保全面预算管理体系构建和执行的关键阻碍，主要体现在以下几方面：一方面，部分国企并未正确认识全面预算管理融入企业生存周期内，国企竞争愈发激烈，为获取更多市场份额，更注重经济效益，将重点放置于短期效益，并未重视经营管理可持续发展的重要价值，对全面预算管理实施对国企促进作用并未高度重视。

另一方面，部分国企内部管理人员片面认为全面预算管理属于财务部门工作，并与其他部门和人员并未联动性，无法形成自上而下全人员参与的工作形态，影响全面预算建立和执行，不同程度干扰国企后续较佳发展[2]。

（二）全面预算管理体系有待完善

全面预算管理体系完善性，为其自身作用和能效的发挥做支撑，国企成本控制过程中，需结合内部业务开展特征，积极构建完善的管理体系，为后续各环节工作实施提供保证。受多方面因素的干扰和影响，全面预算管理体系不完善，主要体现在以下几方面：一方面，预算管理组织机构不完善。全面预算管理组织架构对全面预算管理处于国企成本控制作用十分关键，对国企各环节工作实施至关重要，国企内部预算组织内结构缺少较为明晰的权责，无法实现权责落于个人层面，无法实现全面预算精细化管控，不同程度干扰全面预算管理处于国企成本控制中应用效率及质量。另一方面，全面预算管理制度缺乏完善性。预算管理制度的先进性和完善性，决定全面预算应用效果，当下国企内部成本控制过程中，预算管理制度不健全，难以为各项工作开展提供指导和保证，影响全面预算执行和控制力度，不利于内部成本控制的有效性[3]。

（三）全面预算管理和精细化管理未能有效融合

精细化管理作为当下现代化的管理理念，广泛用于国企管理中，主要是基于常规化管控，借力标准化、程序化和科学化管理措施，显著提升管理效率。以“精细化”管理为核心理念，逐步推动国企向高质量、高效化方向发展，以便于实现成本控制目标。预算管理是结合国企内部核心战略目标，将国企内部各项业务做好划分和估测，精细化管理理念的融入和应用，主要是将战略目标进行合理分析，精准掌握各关键节点，将其视为基本单元做好把控。

国企预算和精细化管理主要实施主体部门存在差异性，部门间协调和沟通缺少高效化，获取的成效难以相互传递和应用。精细化管理并未与全面预算管理深层次融合，并未将精细化管理成效反馈和传输至预算编制、执行等环节中，预算数据并未成为提高精细化管理效果的重要方法和手段，进而约束和限制国企对成本费用控制的有效性及合理性。

三、全面预算管理下国有企业成本控制的优化对策

（一）加快预算管理观念由“核算型”向“管理型”转变

预算管理理念的先进性和合理性，直接关乎后续全面预算管理成效，应对其加以重视，保持与时俱进，积极树立正确的预算管理理念，加快原有预算管理理念的创新和转变，实现从初期“核算型”向“管理型”转变，始终将思想作为各项行为产生和落实的源泉，确保各项业务实施更具规范化及可靠性，获取较佳的全面预算管理效果。

为实现上述目标，应积极做好以下几方面工作：第一，构建预算定额标准体系。定额标准体系是预算管理处于管理会计下选取有效的策略和方法，是实现降本增效目标的强有力的举措，预算定额始终以国企未来战略发展目标为核心，将资源配置和优化视为最终目标，全方位覆盖经营管理各业务开展细节。

第二，将精细化管理与企业预算定额融合，精细化管控是确保资源配置、实现经济效益最大化的关键。有效实现精细化管理与预算管理融合，合理应用管理会计工具，对相关数据流做好分析，明晰内部可控的费用，积极掌握最为关键的指标，将其实现精细化，不断消除各类非增值业务，重新构建和优化费用把控标准和程序，具体实践中做好纠正和调整，确保预算管控实现全面化和动态化，避免国企发展中各类不必要的成本支出。

国企为实现成本控制目标，建议把控以下几方面要点：第一，定额标准应实现各工作业务环节全面覆盖，正确梳理各环节，分析不同节点明晰多岗位、多部门无效指挥以及职责落实不明确的相关节点，始终以去繁存简为基本程序，积极掌握各岗位实际职责，实现各环节业务程序优化和调整，显著提升工作效率及质量。第二，确保合理量化动态化修订。国企内部业务性质、特征存在差异性，应按照企业内部业务实际状况，针对具体问题展开分析，给予个性化处理分析，确保定额标准合理。

（二）构建完善的全面预算管理体系

为确保全面预算管理在国企成本控制中发挥关键性作用，应结合实际状况持续性构建完善的全面预算管理体系，积极助力各项业务的实施和执行，以此实现资源合理配置，落实岗位责任制，将具体职责落于个人层面，保证成本控制可实现可追溯性，产生问题第一时间明晰责任人。

构建完善的全面预算管理体系主要强化以下两方面：一方面，完善全面预算管理组织架构。完善、健全的全面预算管理组织机构，为后续全面预算成效发挥提供助力，确保国企内部运行更高效，避免全面预算管理各环节处于表面化，高效化的组织架构有利于实现权责到位，增强预算管理权威性和强制性，调动人员对预算工作开展的自觉性和主动性，确保全面预算实施全要素参与。全方位掌握全面预算管理委员会、预算机构职责划分，充分基于国企管理层工作整体思路和架构，有助于从本质层面优化缓解各部门间冲突，降低各类资源损耗，显著提升国企内部全面预算管理效率和质量。

另一方面，完善全面预算管理制度。完善的预算管理制度为后续各环节工作开展提供指导，以促进各环节工作实施，应结合国企实际状况，制定完善的全面预算管理制度，将各项工作给予个人层面，促使各项制度落于实处。按照当下国企发展客观需求，结合预算管理实际程序，有计划、分步骤完善全面预算管理制度，提高全面预算管理在成本控制中的有效性[4]。

（三）加强全面预算的精细化管理

全面预算实现精细化管理，有利于减少账务信息不吻合、项目支出不明晰等问题，持续性强化全面预算精细化管控，方可凸显预算管控自身效能和作用。

为实现该目标发挥预算自身价值，达成国企成本控制目标，应从多方面实现精细化管控，主要体现在以下几方面：第一，强化全面预算管理精细化管理意识。强化精细化管理意识，更有利于凸显自身核心竞争优势，为国企发展获取相应的经济效益，强化精细化管理意识过程中，最为关键的是创新改革全面预算管理机制，合理处理当下人员意识不足问题，在实践应用中强化精细化管理意识，提升工作人员精细化管理水平，为后续高效化开展预算管理工作奠定基础。

第二，创新变更全面预算管理过程中精细化管理方法和手段。国企全面预算管理精细化大幅度降低各类业务实施产生的风险引发的损失，为国企创设更直观的经济效益，随着信息处理的强化，将全面预算管理系统引入，进而借力先进的系统处理重复性工作，减少人员工作体量，提高工作效率及质量。国企内部各部门需设定完善的目标，自上而下强化精细化管理意识的基础上，需充分确保不同信息真实性、精准性，全方位落实不同岗位的职责。

第三，增强全面预算管理过程中精细化管理信息。随着信息时代的到来，以大数据、云计算为代表的先进技术兴起和应用，财务管理模式持续性创新和改革，数据信息化融入整个财务管理全生命周期，国企需构建完善的业财融合信息化平台，将相关预算管理信息与数据整合传输至系统内，对其做好动态化整合和分析，以确保全面预算管理效率及质量提升。全面预算管理实现精细化管理，将其执行、调整、分析全过程处于整个系统内，动态化对其执行中存在的不足做好预警，动态化掌握执行存在的问题及成因，有针对性选取可靠性策略和方法，确保预算全方位落于实处，将各类成本支出控制于合理范围内，实现整个过程精细化管理，显著提升国企内部管理和运行效率。

第四，增强全员责任目标精细化管控，始终以制度的局限性和约束力，确保全员精细化责任目标管理，显著提升行为规范层次，确保整个队伍执行力，提高内部核心竞争优势，推动国企可持续发展[5]。

（四）健全全面预算管理的绩效考核制度

全面预算管理绩效考核作为一项动态化、复杂化工作，最大限度利用相应的考核反馈，实现预算管理执行结果进行量化，进而确保全面预算管理落实更具有效性。为实现其自身目标，应结合实际状况，不断完善全面预算管理绩效考核制度，为后续绩效考核提供指导，始终坚持以公平、公正为基本原则，实现权责利相统一，对整个预算执行过程、结果进行完整、精准记录，并按照预算执行效果有目的性、有计划开展调整和优化，精准掌握考核时机，选取多样化的考核方法，确保考核更具完整性、精准性，从本质层面实现及时考核和奖惩，充分调动国企内部员工工作主动性、自觉性。

布设考核指标和程序过程中，应充分考量国企内部各业务开展客观需求，综合性考量不同项目开展实际状况，制定完善的考核指标，针对无法实现量化内容做好关注，建议选用平衡计分卡考核方式，从多层次、多视角进行考核，以促进全面预算管理落实的有效性，合理把控国企成本支出。

四、结束语

成本控制始终作为国企内部管理重难点，需对其加以重视，引入全面预算管理，积极掌握其在成本控制中的关键能效和作用，按照国企业务开展和运行状况，选取可行性较高的策略和方法，不断落实全面预算管理，做好各项资源合理配置和优化，获取较佳的管理成效，实现成本可控化，推动国企可持续发展。