基于目标关键成果法的高校科研人才绩效管理探析

刘艳巧,彭依琳

(河北大学,河北 保定 071000)

高校科研人才作为知识经济时代的创新主体,是实施科教兴国和人才强国战略的重要力量,肩负着高校实现人才培养、科学研究和社会服务职能的重任。党的二十大报告提出,必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力,深入实施科教兴国战略、人才强国战略和创新驱动发展战略。如何通过科研绩效的评价与管理,调动科研人员的工作热情、激发科研人员的创新动力、提升高校科研人才服务国家重大战略的能力,是一项重大课题。近年来,我国持续改进科研评价制度,以形成有利于科技人才潜心研究和创新创造的良好环境。2020年10月,国务院办公厅出台了《深化新时代教育评价改革总体方案》,2021年8月,出台了《关于完善科技成果评价机制的指导意见》等一系列文件,强调进一步完善科研成果的评价体系。2022年11月,科技部、教育部等八部门联合印发《关于开展科技人才评价改革试点的工作方案》,强调把学术道德作为评价科研人才的首要内容,探索人才分类评价体系的建设,同时构建行业人才评价体系。为更好地落实系列文件的要求,各高校也纷纷把科研人员绩效评价制度改革工作列入重要议事日程,制订科学的实施细则和方案,完善高校科研人员绩效评价制度。绩效评价是绩效管理的重要一环,绩效管理注重手段和工具,最终目的在于提升个人和组织绩效,以促进人的全面发展。因此,探索适合高校科研人员绩效管理的工具十分必要。

一、高校科研人才的绩效管理现状

(一)破“四唯”立“新标”

“四唯”是指在对高校科研人才进行绩效管理时出现的唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项的现象。科研人才的绩效以往以项目、论文、人才头衔、奖项等指标为主,“四唯”倾向明显[1]。目前在国内高校中,主要以发表A、B、C类论文的篇数,发表EI、SCI、SSCI、核心期刊论文篇数,一年科研经费和国家级、省部级项目等作为评价高校科研人才能力的标准。从“四唯”的角度出发,对经费投入、研究成果进行量化评估,尽管能够对科研工作进行直观评估,但是却很容易为评估而评估[2]。这种仅以数字为衡量标准的评价方法,过于注重形式,而没有对质量进行细致考察[3]。近年来,我国教育部、科技部等国家机关针对科研人才评价破“四唯”后立“新标”不到位、评价方式不科学等进行了分析,一直在探索确定科技人才评价的发展方向,联合开展了“先自查,后督导”的专项行动,以改善高校科研人才的科研环境。破除“四唯”评价导向后如何立新标是亟待研究的议题。

(二)破通用评价标准,立分类评价体系

绩效评价体系忽视学科差异。高校科研基于学科特点分为理工农医、人文社科等学科类别,各个学科有其特点,研究方法与成果表现形式不尽相同。当前,我国的科研评价体系是以理工农医体系为主构建,不同学科评价体系整体设计思路较为相似。现有人文社科成果在评价中使用的计量指标是参照自然科学使用的被引次数指标设计的,通过一定时间区段内文章的被引用次数来衡量文章自身学术价值[3]。另外,基础学科聚焦创造知识,应用学科聚焦解决社会生产生活中的现实问题,科研成果的属性不同,评价标准应有差异[2]。然而,在目前的绩效评价体系中,应用学科也存在依据论文评职称的现象,致使以应用性为科研目的的科研人才也从实践操作转向理论研究。因此,分类分层次分学科设置评价内容和评价方式,健全高校科研人才分类的绩效管理和评价办法势在必行。

(三)重视拉力,忽略内驱力

科研人才的绩效激励机制有待完善,如何激励科研人才,大多数管理者给出的答案是:将科研绩效与工资薪酬、职务职称相匹配,这在一定程度上促进了科研绩效的有效管理,但在现实中对科研人才创新的激励作用不足。工资福利待遇提高了,科研绩效水平不升反降。激励成本不断提升,但激励效果不佳,科研人员的工作满意度在下降。目前我国高校对科研人才的激励侧重于团队整体奖励和物质奖励,而对团队成员的个人奖励和精神鼓励普遍缺乏,且科研人才绩效主要认定课题等项目的第一完成人[2],科研人才无法感受到个人贡献对科研团队的重要性和对团队的归属感、荣誉感[4]。究其背后的原因是管理者都陷入了这样的一个误区:认为所有的科研人员的工作动机是相同的,只要涨工资福利待遇,就会积极工作。管理者应该分析科研人才的个性化动机,从而有针对性地采取个性化、精细化的激励手段,激发科研人员工作的内驱力[5]。

综上,尽管国家重视高校科研人才的绩效管理工作,但目前高校科研人才绩效管理现状还有待改善,存在“四唯”评价导向、忽视学科差异、激励机制不健全等问题。基于这种现状,进行高校科研人才的绩效管理变革较为迫切,因此引入目标关键成果法以探寻绩效管理的新路径。

二、目标关键成果绩效管理方法

目标关键成果法(Objectives Key Results,OKR)其管理方法已被国内外数以千计的科技公司采用,针对知识或技术密集型岗位员工绩效管理已取得预期的效果。探索将OKR管理方法引入高校科研人才的绩效管理具有合理的实践逻辑。

(一)目标关键成果法简介

目标关键成果法(OKR),是安迪·格鲁夫在任职英特尔首席执行官期间,在德鲁克提出的目标管理基础上,定义和跟踪绩效目标完成情况的绩效管理工具[5]14-16。这种方法在英特尔得到了成功应用和推广,后被引入谷歌,为谷歌的绩效管理带来了巨大成功,使得这一绩效管理工具变得广为人知。目标关键成果法作为一种绩效管理工具,实施流程包括:第一步,设定目标。把特定时间岗位要完成的任务转化为目标,目标是特定时间达到的预期成果,是鼓舞人心、具有感召力的定性的任务陈述。第二步,明确关键成果。关键成果是结果指标,以定量的指标表达目标的实施结果,是在岗位任职人和直接上级充分沟通后达成的共识。第三步,公示各岗位、各部门的目标及关键成果。第四,推进实施。实施过程中进行阶段性检查及复盘,任职人不断调整实施计划。第五,定期回顾。对OKR执行情况的回顾和评价。每个项目周期结束,任职人自己对目标及关键成果完成的数量及质量打分,评价结果公示,为下一轮次绩效管理改进奠定基础。

(二)目标关键成果法的特点

第一,强调自我管理。目标及其对应的关键成果均由岗位任职人员基于组织目标、团队目标自主制定,上级审核,同时目标实现过程中自主配置资源,充分发挥自己的主观主动性。

第二,目标及关键成果公开透明。每个岗位确定的OKR均向内部发布,所有岗位的OKR全部公开透明。而且还可以实时了解每个岗位OKR的完成情况。公开透明的OKR可以提升员工的公平感知,感知到公平的员工会增加工作的积极性,强化工作的内驱力。

第三,实现个人目标与组织目标的协同。目标及关键成果的制定过程强调自上而下和自下向上的有机结合,组织中的成员在管理者的指导下,会充分理解组织目标的内涵,在此基础上制定出与组织目标一致的个人目标。所以每个成员都能感受到自己的工作是组织工作的重要组成部分,这个过程既可以促进组织内部的信息交流,也可以让员工充分掌握工作自主权。

(三)基于目标关键成果法的高校科研人才绩效管理可行性

高校科研人员有开放的视野、丰富的理论知识和高效的学习能力及探索精神,其工作特点为利用知识去创造新知识或是将知识应用于实践中,从事的是创新性工作。将目标关键成果法引入高校科研人才及团队的绩效管理存在诸多优势。

第一,激发创新活力。目标关键成果法具有挑战性优势,通过制定较难完成的目标,最大限度激发科研人才的潜能。论文的发表、课题项目的申请与结项以及科研成果奖的获得,都对高校科研人才的知识能力水平和科研工作质量提出了极具挑战性的要求。OKR的这种激发潜力的作用能较好地契合激励科研人才创新行为的需求,通过目标的指引充分激活科研人才的内在动力,最大限度完成目标,提高科研产出水平。

第二,协同团队目标。目标关键成果法具有协同目标的优势,通过在科研团队中自下而上与自上而下结合制定科研人才的个人目标,从而影响科研团队的关键性指标,激励科研人才在不断提升工作绩效的同时,提高科研团队创新水平。建立基于OKR的绩效管理模型,能帮助科研人才识别影响团队目标的关键事项,更好地整合团队资源完成阶段性科研目标。

第三,驱动自我管理。OKR适用于以脑力劳动为主的知识型岗位,能使科研人才在任务的选择上更具话语权和自由度。将OKR引入高校科研人才及团队的绩效管理,一方面,可以提升科研人才工作自由度,使成员根据自身专长自主选择科研任务,有机会真正从事与个人知识能力更为匹配的工作,进行独立而充分的思考,进而增加有效知识产出;另一方面,在OKR自下而上和自上而下结合的过程中,还可以促进团队充分交流沟通,激发科研人才自我驱动及自我激励。

三、高校科研人才绩效管理模型

本文提出了基于OKR的高校科研人才绩效管理模型的构建思路、实施路径。高校科研人才OKR绩效管理模型构建思路主要包括承接学校发展战略、注重系统整体发展、实施全过程绩效管理三方面。OKR绩效管理模型的实施路径遵循计划—执行—检查—处理(PDCA)循环的特点,分为明晰愿景、使命和战略、确定目标、确定关键成果、OKR推进执行和中期评估、OKR结果评价和OKR结果反馈步骤六个步骤。

(一)高校科研人才OKR绩效管理模型构建

本文结合高校科研的岗位职责,将高校科研人才OKR绩效管理模型构建为以思想品德、人才培养、科研工作和服务工作为目标的管理框架,并沿着这四个维度分解关键成果,完成OKR推进执行、OKR中期回顾、OKR结果评价[6-8]。高校科研人才OKR-PDCA管理模型见图1。

图1 高校科研人才OKR-PDCA管理模型

1.从学校战略出发,协同高校科研人才发展

为了实现学校在战略目标的部署和落地,高校科研人才绩效管理需要以战略为导向,高校科研人才的OKR绩效管理模型是将科研团队及团队成员的目标与学校战略协同的过程,即在学校战略的指引下,该模型对团队目标进行系统性思考,最终在团队成员绩效与能力提升的基础上,有效达到高校整体发展水平提升的目的。

2.从系统整体出发,注重科研人才整体发展

高校科研人才OKR绩效管理模型在目标和关键成果选择设置上均具有系统性特征,涵盖了思想品德、人才培养、科研工作和服务工作四个维度,该模型克服了原有科研团队绩效评价体系的单一性、片面性等缺点,涵盖了高校科研人才绩效评价的不同方面,可较为系统地反映出科研人才的整体绩效状况。

3.从评价周期出发,对绩效全过程进行管理

高校科研团队OKR绩效管理模型综合考虑了过程性和结果性评价,将战略目标分解成具体的评价指标,再通过评价进行检验,发现问题后则进行改进,其兼顾了组织的现状与未来、短期利益和长期利益,形成PDCA循环。这种PDCA循环绩效管理系统的构建,不仅可以使科研人员认识到绩效管理系统是一个动态的循环系统,绩效考核只是绩效管理系统中的一个环节,还可以认识到绩效管理的目的是从考核的结果中找问题,提升其创新能力。

在OKR模型的推进执行过程中,确定固定周期至关重要。在高校科研人才的绩效管理中,OKR实施频度应由学科科研团队的特点和研究周期的差异性综合确定,充分考虑到自然科学与人文社科的差异性,不同学科的科研团队可根据自身科研特点加以缩短或延长。

(二)高校科研团队OKR绩效管理模型实施路径

高校科研人才的绩效管理本质上就是高校科研人才创新水平螺旋上升、科研能力不断提升的过程,因此,高校科研人才的绩效管理体系可以通过PDCA循环来构建[1]。在OKR管理模型的实施路径中,将学校层面的使命、愿景、战略分解成具体的目标和关键成果,再通过评价目标和关键成果进行检验,发现问题后及时整改,形成一个评价周期的PDCA循环。

1.使命、愿景和战略

对科研人才实施OKR要建立在高校的使命、愿景和战略的基础上,学校层面通过建立使命、愿景和战略来指引各科研团队及科研人才工作的过程也变得至关重要。使命陈述描述了一个组织的核心意图,应具备简单明了、有长期性、易于理解与沟通等特性,使命传达了组织的核心意图,也可以以使命为指导来制定科研团队及成员的OKR,即将OKR简化为使命指引的团队MOKR[5]120。愿景具体地回答“我们未来将往何处去”的问题,描述了抽象未来的具体形式,和使命保持一致,具备时间约束、简洁、可验证、可行且鼓舞人心的特点。学校层面制定的愿景向上承接使命的核心意图,向下连接学校层面战略,是学校发展的未来蓝图。战略承接使命与愿景,强调了需要重点和优先处理的事项。一方面,战略将成为制定OKR的直接依据,指导着OKR的有效建立和实施,以确保科研团队及人才的目标正确;另一方面,通过战略的聚焦作用,可以确保科研团队及成员所达成的贡献,有利于学校整体使命和愿景的实现。

2.确定目标

目标应具备简洁、鼓舞人心的特点,且数量一般为2-5个,不宜过多。本文根据高校科研人才的工作内容,将OKR模型中的目标分为四个维度,为思想品德、人才培养、科研工作和服务工作。思想品德方面包括师德师风良好,拥有正确的价值观念;遵从学校、学院的规定和遵从组织纪律;与团队成员关系和谐,能有效开展科研团队协作。人才培养方面主要包括课堂教学与科研能力培养。科研工作主要包括科研项目、论文、专著、专利和科研成果有关的赛事奖项。服务工作包括社会实践及专业咨询活动等。本文基于高校科研人才的岗位职责分解关键成果,进一步将每个目标维度分成了三个目标子维度。

3.分解关键成果

关键成果是衡量目标达成情况的一种量化描述,一般每个目标对应的关键成果数为2-4个。这些关键成果具有如下特点:第一,关键成果用于目标的进度衡量,因此,需要具备量化的特点,而不能仅定性描述。这种量化的关键成果相比定性描述更能激发科研人员创新性思考,引发工作内容或方式的改善,产生实质性效果。第二,在OKR框架中,关键成果应具备挑战性的特点,是激发科研人员创新的有力工具。因此,在制定关键成果时,应权衡可实现和挑战性两方面,设置难度适宜的关键成果。第三,关键成果应具备自主参与的特点,是科研人才共同沟通、自主参与制定并上下左右对齐的指标,而不仅仅是自上而下分解产生的。在这一过程中,科研人才需要复盘科研等工作任务的实际进程,进行团队内的充分沟通讨论,最终确定关键成果。第四,关键成果应具备聚焦的特点。关键成果应为实现目标的关键项,对影响目标完成的若干关键因素进行规定,而非所有工作任务的清单。

OKR框架中,确定了目标和关键成果后,还应制定OKR落实方式,以便于日后衡量。实施OKR时,应在每个关键成果后指定主要责任人。一方面,在OKR实施阶段,指定关键成果主要责任人具有明确成员职责并进行分工的好处;另一方面,关键成果的主要责任人也为关键成果的实施结果负责,并以关键成果的完成情况为依据进行绩效考核等工作。

4.OKR推进执行与中期评价

OKR推进执行与中期评价属于绩效监控环节,在这一环节中,要定期开展工作总结和复盘,在复盘中增进科研人员彼此的沟通和了解,在复盘中促进学习和提升能力,科研人才直接上级可通过及时召开科研人才组会的方式,组织开展知识和资源共享的讨论,并时刻关注科研人员以下三个方面的情况[6]311:第一,科研人员需要时刻审视自己的工作进度,分析目标和关键成果的完成情况,以确保目标清晰;第二,直接上级需要适时评估OKR实施过程中的潜在问题,及时辅助纠偏;第三,提高团队凝聚力,促进协作,以确保团队持续聚焦、行为一致。

5.OKR结果评价

高校科研人员的OKR结果评价可通过述职大会的方式进行,要求成员在固定时间内对本OKR周期内的工作内容进行总结陈述。科研团队负责人应基于团队成员在过程和结果两个方面的绩效表现,按照事先规定的OKR落实方式给出最终得分。由于高校科研人员的OKR绩效管理模型与传统绩效管理KPI等模型在挑战性上存在差异,因此,若只对科研人员是否完成目标和关键成果的结果进行评价,则会导致绩效考核有失偏颇,打击科研人员的工作积极性。对高校科研团队OKR绩效管理模型进行结果评价时,不仅应评估目标和关键成果的完成结果,还应客观分析团队成员执行OKR过程中所做出的努力。

6.OKR结果反馈

对OKR结果进行反馈属于绩效反馈环节,是OKR模型中PDCA循环的最后一个环节,但也极为关键,是在OKR周期结束后刷新OKR的过程。对于OKR实施周期中的创新突破,要分析取得进展的原因,将下一周期的OKR基点与本期成果衔接匹配;对于OKR实施周期中发现的问题和不利影响因素,要及时明确绩效差距,确定绩效改进方案,使下一周期目标和关键成果的设立有据可依。

总之,高校科研人才的绩效管理是一个系统工程,基于OKR的高校科研人才绩效管理也存在一些不容忽视的问题。例如,自我管理中员工利用信息不对称的优势,制定低挑战的目标来降低自己的工作强度;制定科学的OKR目标,要求科研人员具备良好的沟通能力、团队意识、理解能力和进取心等特质。