中小型国有企业的全面预算管理改进研究

【摘  要】在全球经济持续低迷的大环境下，广大中小型国有企业需要不断加强内部管理，提高经营管理的效率、效能，才能实现生存和发展的目标。全面预算管理是一项经证实的科学、有效的战略管理工具，但在很多中小型国有企业中流于表面形式，并未发挥价值和作用[1]。鉴于此，论文通过对中小型国有企业全面预算管理中存在的问题进行分析探讨，提出了相应的改进对策。

【关键词】中小型国有企业；全面预算管理；问题；改进对策

【中图分类号】F276.1；F275                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）09-0173-03

1 全面预算管理的概念

全面预算管理，是一项综合性、统筹性的管理工作，以战略目标为基础，以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，使企业的各项资源在运营活动中实现最优配置，使资金流向更为明晰，便于经营管理层实时依据预算管理信息数据来掌握、修正经营管理活动，推动企业更好地实现战略目标[2]。

2 全面预算管理的作用

2.1 有助于实现企业战略目标

通过编制全面预算，可以将战略目标转化为年度、半年度等短期的具体指标值，从而更好地指导员工努力的方向[3]。同时，为实现战略目标，可能不同业务、不同职能部门发挥的作用有轻重之分，故其所需的资源也有多少之别，通过预算编制过程中的协调、平衡，能将有限的资源予以更好的分配，从而产生更大的效益。此外，在预算执行监控过程中，能及时发现企业所处环境的变化，包括优势、劣势、机遇、威胁，从而能对战略目标进行及时优化调整。

2.2 有助于增强企业内部协同性和管理效能

全面预算编制过程为各部门深度融合提供了契机，通过这个过程，大家能了解彼此的工作目标、工作流程、工作要求，也能就彼此的诉求达成共识从而建立起协作配合机制。全体员工用一致的经营理念和全面预算管理目标指导行动，便能形成良好的内部协同环境和氛围，增强协同发展能力[4]。此外，基于明确的预算目标和良好的协作机制，能减少很多不必要的内耗，从而提升经营管理活动的效率和效果。

2.3 有助于防范经营风险

通过全面预算编制，能较为有效地预判各类风险并制定相应的应对措施。通过预算执行监控，能对资金流向进行全程掌握，实时分析业务运行情况，预估未来经营成果；揭示经营管理活动中的缺陷漏洞，引导企业改正不恰当的经营管理行为，从而有效防范经营风险。此外，通过预算绩效考核评价，还能约束员工的不恰当行为，降低人为因素对企业造成的不利影响，防范经营风险。

2.4 有助于提高企业对市场的响应速度与灵活性

在当今快速变化的商业环境中，企业的生存与发展不仅取决于其资源的多少，更在于其对外部环境变化的响应速度与灵活性。全面预算管理在这方面为企业提供了一个重要的竞争优势。全面预算管理的实施可以帮助企业更快地捕捉到市场变化的蛛丝马迹。预算的制定往往需要对未来市场情况进行深入的分析和预测，这意味着企业需要不断地搜集、整理和分析市场信息，从而使得企业对市场变化有一个更敏锐的感知。当市场出现新的机会或威胁时，有了这种敏锐的感知，企业就能更快地调整自己的战略和策略，抓住机会或规避风险。

3 中小型国有企业在全面预算管理中存在的问题及原因

3.1 组织架构及制度体系不健全

很多中小型国有企业在全面预算管理中存在组织架构和制度体系不健全的问题。

首先，中小型国有企业的人力资源相对有限，分工往往不及大型企业一样细化，很难设置专职的全面预算管理团队来负责全面预算管理工作，通常是由财务部门来负责编制预算、分析预算执行情况。没有专业、专职的人来负责预算管理工作，就很难真正做实做细。

其次，很多中小型国有企业的管理制度在设计的有效性方面存在问题。为了内控而内控，在未充分识别自身业务的风险、管理需要、资源能力、相关法律法规和政策指引的要求的情况下，照抄照搬其他企业的类似管理制度，既导致管理制度的内容不全面，也造成制度无法在企业内部完全落地实施。所以，很大程度上造成预算编制缺乏依据、预算执行不够严格、预算考核浮于表面。

3.2 预算管理理念及专业能力缺失

中小型国有企业的员工往往并没有完全认识到全面预算管理对自身实际工作的指导意义。部分业务人员甚至认为预算管理是对本部门资金使用的限制，因此对全面预算管理工作有排斥心理，在执行全面预算时配合度较低。同时，有些预算管理人员认为若预算编制得过于精细或执行过严，也可能会限制企业的正常生产经营活动。此外，专业能力缺失在中小型国有企业全面预算管理中也是一个不可忽视的问题。在预算编制过程中，由于缺乏专业的财务分析和预测能力，预算数字往往缺乏准确性和科学性，无法真实反映企业的经营和发展需要。在预算执行过程中，由于缺乏有效的成本控制和优化能力，预算控制往往流于形式，无法发挥应有的管理和优化作用。在预算考核过程中，由于缺乏绩效管理和评价能力，预算执行结果的评价和反馈往往不够全面和准确，无法真正推动企业的绩效改进和目标实现。

3.3 预算编制工作组织不科学、技术手段落后

全面预算管理工作是一项复杂的系统性工作，其复杂性和系统性主要体现在编制阶段。编制预算需要经过多次的平衡调整，整个过程会涉及大量的数据，也需要较长的时间周期。很多中小型国有企业编制预算的时间并不充裕、业财分工也不明确，缺乏合理的统筹安排。在时间紧、任务重的情况下，各业务部门很难去思考未来一年究竟要做哪些工作、需要多少资源、资源存量有多少；预算编制人员也很难有精力与各业务部门进行充分的沟通讨论。所以，预算的编制往往变为了脱离生产经营实际的数字游戏。此外，中小型国有企业受资源所限，往往缺乏先进的信息系统以辅助预算编制，更多还是依赖传统的电子表格，反复修改数据很容易造成整个预算被改得面目全非，甚至错误百出。

3.4 预算执行的过程管控不合理

在中小型国有企业中，预算执行的过程管控不合理是一个普遍存在的问题。在部分企业中，经常会发现预算执行的过程过于严格或过于宽松，导致资源分配的不合理、项目执行的低效和业务运作的困难。企业因为急于控制成本和降低开支而设置过多的预算管控手段，或者反之，忽略了必要的管控，导致预算管理的失衡和无效。此外，因为缺乏有效的预算执行监督机制，预算执行的过程管控很难保持合理性。在执行过程中出现预算超支或未能达到预期目标的情况，但由于没有及时、准确的反馈和调整，这些问题没有被及时发现和解决。导致预算执行的过程管控变得不合理，无法支持企业的经营和发展。

3.5 缺乏有效的预算考核

缺乏有效的预算考核是中小型国有企业在全面预算管理中常面临的一个问题。一方面，考核指标的设计不合理是一个重要原因。在这些企业中，预算考核指标往往过于简单和单一，缺乏对企业经营和发展的全面反映。这种指标的设计不能有效地激励员工和部门达成企业的目标和任务，也不能准确地评价预算执行的效果。另一方面，考核的执行不到位也是一个常见问题。由于缺乏明确的考核责任和权力，考核的执行变得形式化和敷衍。员工和管理层没有足够的动力和压力执行和参与考核，考核的结果也不会被真正用于决策和改进。

3.6 企业文化与预算管理脱节

预算管理不仅是数字和数据，更多的是一种管理思维和企业文化。但是，在很多中小型国有企业中，尽管官方宣扬的企业文化中会提及“责任”“规划”“创新”等词汇，但在日常实践中，这些词汇往往并未与预算管理真正结合起来。首先，中小型国有企业在发展初期，更多地是依赖于传统的经营理念，如“凭经验做事”“看情况决策”。而全面预算管理强调的是数据驱动、前瞻规划和持续改进，这与传统的经营理念形成了明显的对比。因此，当试图在这样的文化背景下实施全面预算管理时，会遭遇到很大的阻力。其次，企业文化中往往缺乏对失败的宽容态度。全面预算管理中，经常需要进行试错，通过实践来不断优化预算模型，找到最佳的经营策略。但在很多中小型国有企业中，一旦预算没有达标，就会引发一系列的“找人负责”的行为，导致员工对预算管理持有畏惧心态。

4 中小型国有企业改进全面预算管理工作的对策建议

4.1 建立完善预算管理的组织架构及制度体系

应该成立由企业高管牵头、各部门或业务板块负责人参与的预算管理委员会来组织、监督全面预算管理工作。同时，还应该设立预算管理工作机构，履行日常预算管理工作。中小型国有企业往往存在人力资源紧张的现实问题，可以考虑组建由财务、业务人员组成的兼职预算管理团队，通过合理的分工，让兼职预算管理团队的工作相对而言更聚焦于预算管理工作。此外，应该结合公司的实际生产经营情况和管理需要，全面梳理管理制度的缺项漏项并进行补充完善，确保全面预算管理工作得到充分的制度保障。

4.2 加强预算管理理念及所需技能的培养

要提高全员的预算管理理念，高层人员应起到先行示范作用。故可以通过走访交流等方式，让高层人员到一些预算管理工作做得很好的大型企业去学习取经。在高层人员对全面预算管理工作有了深刻认识后，应该在整个公司通过多种渠道宣贯全面预算管理工作对改进组织绩效的积极意义，以及员工因有效达成预算目标后相应的激励机制，以此来营造加强全面预算管理工作的良好氛围。同时，应加强对全员尤其是预算管理工作人员进行培训，包括预算管理理论知识、全面预算管理的制度及操作流程、全面预算的编制和考核评价方法、公司战略、财会基础知识、职业道德等。此外，现代化的信息技术对提高预算编制、监控、分析的效率和准确性非常重要，所以还有必要加强对信息系统操作能力的培训。

4.3 應用信息化手段科学组织预算编制工作

中小型国有企业虽然业务没那么复杂，但也还是要给各业务部门和预算管理人员充裕的时间去思考、沟通、交流，才能编制出比较科学合理的预算。此外，在全面预算编制过程中，需要进行有效地规划和职责分工，确保业务部门真正承担起预算编制的主体责任和发挥积极性。关于预算管理信息系统，可以考虑依托现有的财务管理系统进行全面预算管理功能的开发，逐步实现销售、采购、生产、仓储、人力资源等信息数据的整合、提取，再按照全面预算编制的逻辑实现各项预算数据的自动汇总、填列并生成全面预算报表。

4.4 加强预算执行的过程管理

全面预算一经审批下达，应该将预算目标层层分解到各岗位，形成预算执行责任体系；将预算目标细分为季度、月度计划，通过每月、每季对标预算改进工作，从而持续动态趋近于达成全年预算目标。预算管理人员应该加强与各预算单位的沟通，及时向决策层、管理层、执行层报告预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响，以便决策层、管理层能重视预算执行工作。此外，企业应在预算执行过程中保持一定的弹性，通过明确预算调整的条件、调整的流程，在遇到内外部条件发生变化时能果断、合规地进行预算调整，以更好地适应经营环境的客观要求。

4.5 加强预算考核并有效利用考核评价结果

首先，要健全完善预算考核的内容，预算考核不仅仅包括全面预算管理工作本身的实施情况，更重要的内容是具体预算目标的实现情况。此外，考核指标不应该仅仅局限于最终财务成果，还应该包括相应的非财务指标，如顾客满意度、员工满意度等[5]。其次，考核评价结果应该得到有效应用，最直接的便是与员工的绩效薪酬、职级职务晋升高度挂钩。对于预算目标完成情况好的员工，应给予较大力度的绩效奖励和职级晋升；对于预算目标完成情况差的员工，要帮助其充分查找原因，总结经验教训，就主观因素造成的预算执行不力给予适当的绩效处罚或职级调减。

4.6 企业文化整合与预算管理同步

对于中小型国有企业来说，将企业文化与预算管理紧密结合，确保二者之间的同步，是推进全面预算管理并发挥其效用的关键。

首先，需要从顶层设计入手，确保全面预算管理与企业文化的整合。管理层应认识到，预算管理不仅仅是一套工具或流程，更是一个与企业文化相互融合的管理哲学。因此，当企业决策层明确预算管理的重要性后，可以将其融入企业的使命、愿景和价值观中，确保员工从更高的层面认识到预算管理的价值和重要性。其次，加强内部沟通，提高预算管理的透明度。由于中小型国有企业存在信息不对称的问题，因此需要通过各种途径，如内部会议、公告、内部通报等，及时公开与预算相关的数据和信息，使员工能够清楚地知道企业的运营状态和预算目标。此外，管理层还可以通过举办内部分享会，邀请成功实施预算管理的同行企业分享经验，从而增强员工对预算管理的信心和动力。再次，鼓励创新和试错。企业应认识到，在实施全面预算管理的过程中，不可能一蹴而就，必然会遇到各种问题和困难。因此，应鼓励员工勇于尝试，不怕失败，通过实践不断优化预算模型和策略。同时，当预算未能达标时，企业应对相关责任人给予一定的宽容，而不是简单地进行“找人负责”，这样可以减少员工的畏惧心态，增强其对预算管理的积极性。最后，定期组织反思和总结。在预算周期结束后，企业应组织相关部门进行反思和总结，分析预算实施过程中出现的问题和不足，然后制定针对性的改进措施。

5 结语

全面预算管理工作对提升管理效能、促进企业战略目标实现有非常积极重要的作用。很多中小型国有企业虽然在全面预算管理工作中存在这样那样的问题，但只要能正确认识全面预算并采取相应的改进措施，就能逐步发挥出全面预算管理的积极效用，进而促进企业持续健康发展。

【参考文献】

【1】马莉.关于全面预算管理思考与分析[J].现代商业，2023（07）：189-192.

【2】肖郁蓝.国有企业实施全面预算管理中存在的问题及其对策探讨[J].企业改革与管理，2023（03）：123-125.

【3】王建欣.关于国有企业如何优化全面预算管理的思考[J].质量与市场，2023（05）：121-123.

【4】徐琳.国有企业全面预算管理存在的问题及应对措施[J].行政事业资产与财务，2023（04）：26-28.

【5】夏侯祺.新时期企业实施全面预算管理的相關问题探讨[J].中小企业管理与科技，2023（07）：104-106.

【作者简介】刘维鹏（1988-），男，四川达州人，会计师，研究方向：工商管理。