浅谈公司对员工职业生涯管理的实践

朱 梦 季羽琴 谭瑞凝 任 聪

（中国航发南方工业有限公司，株洲 412002）

一、职业生涯管理的内涵

职业生涯管理工作是公司人力资源管理的主要项目之一，是指公司帮助员工建立职业生涯规划，并支持其职业生涯活动中的一切行为。职业生涯是在管理方面对人员担任的职业、职务所实施的各种规划、引导、管理和制约的管理行为，从而达到企业发展与自身发展的有效结合。

二、职业生涯管理的意义和作用

职业生涯管理系统是公司员工将自身成长计划和公司成长战略紧密联系，对制约其职业生涯的自身原因和环境因素加以研究，制订其自我在职成长战略规划，并提供各种机会促使这些计划得以实施，以此推动公司与员工共同成长的人力资源管理方法。

在企业中，对人才进行职业生涯规划管理是人力资源管理区别于企业内部人事管理的主要特点之一。企业既要充分发挥人才的潜力和公司的成长空间，也要给每一个人才创造持续发展的机会和发掘自身的潜能、创建优秀职位的时间和环境，唯有在这两个方面取得了一致，企业才能够提供吸纳并保留人才的基本条件，才能让公司在保持和提升当前生产力水平的同时，为公司未来的发展需求做好各种人才的储备；而员工明确了自己在公司内的成长机遇和前景，会对公司的本职工作有较好的信心和依赖感，会充分发挥自己的积极性和创新力，进而提高自我成绩，提高对公司的满意度。

随着职业生涯管理的发展，对人力资源各方面都能够起到积极效果，体现在以下几个方面：首先，将最有效的奖励给员工。员工都有寻求自身人生价值实现的需求，满足员工激发个人潜力、实现需求会让员工得到鼓舞。能明确掌握个人发展机会的员工，会对工作环境和公司经营产生更高的信心，从而促进个人业绩的持续提升，提高组织绩效。其次，可提高培训研究项目的综合效益。职业生涯规划能帮助公司掌握受训人员最基本的知识。通过员工职业成长规划的职业训练可以有效获得公司的理解和积极参与，成功的训练将直接影响公司业绩的提升，让公司获得不错的培训回报。最后，有效掌握人力资源数据，以实现有效的人力资源需求、供应预警。职业生涯规划有助于人才和公司清楚地认识自身的能力与专业知识水平，帮助公司进行合理使用与供给分析，有目的地做好人员甄别和招聘。

三、公司进行职业生涯管理的现状及存在的问题、不足和需要改进的方向

前期公司进行职业生涯管理课题研究，制定员工职业生涯管理办法，依据文件要求，对新入职员工进行职业生涯知识培训，建立部分人员的个人职业生涯发展档案。同时，通过职位晋升、薪酬激励、专项培养计划等各项工作的开展，指导并协助员工得到更好的发展，实现职业目标。随着组织机构的调整，优化了职位体系、岗位体系，完善了员工发展通道。

通过各项有关工作的开展，员工职业生涯管理取得了一定的进展，为激励员工起到了积极的作用，但通过对现有的职业生涯管理工作实施效果的反馈评估，发现仍存在一些需要解决的问题，主要有以下几个方面：

首先，员工职业发展观念需要进一步加强。大多数人对职业发展概念所知不多，尤其是处在职业成长中期、后期阶段的人才。主要问题在于之前企业并未设立职业生涯管理体制，企业对员工自身的职业成长缺乏具体的规划，企业并未建立较好的成长系统，缺乏比较具体的职业成长计划，个人的职业选择较为被动，较少主动选择未来的职位，很多人都是在一个岗位工作很多年直到退休。随着该体系的搭建，职业发展规划的概念逐步被大家所熟悉，但对于此工作的培训及反馈、交流仍不多。

其次，对职业发展规划缺乏有效的指导，职业发展通道建设目标需要完善。没有对员工实行专门的职业规划指引，工作绩效突出的员工往往不安于本职工作。例如，目前仍有不少的技术管理人员希望改变职位，作为技术管理团队中的一部分；而一些实际工作能力较强的技术人员、管理者也希望步入主管干部序列，这都直接影响公司内部人才队伍的构建。在技术管理人员序列中，有部分是从一线技术人才中挑选的，这部分员工尽管了解企业的基本状况，但没有学术背景和一定的经历，大多只是从事一般事务性的管理工作，不能发挥更大的作用。造成这些现象的原因是各职业发展通道建设目标不够完善，使大多数员工存在固有的思想，技能人员认为职员是更好的发展，职员认为领导干部是最好的职业发展。只有明确了各通道的人才队伍建设目标，才能让员工明白各通道的价值，更好地选择适合自己的发展路径。对于员工在职业发展过程中该如何获得相应发展，以及需要努力的方向没有明晰的指引，可选择的职业发展方式较单一，共有四条员工的发展道路：信息技术序列、行政序列、专业知识经理序列、专业技能序列，每一条道路均由低至高设定了不同的岗位级别，但目前采用的都是纵向可升级、横向可交流的职位晋升体系，员工对可选择的通道比较清楚，但对于每条通道及每个职位需要达到哪些标准、条件才能入岗入职却不够清楚，缺少明晰的要求及获得更高职位时的目标指引。同时，供员工自由选择的交流、轮岗、挂职锻炼等职位发展机遇也较少。对于多数员工而言，较多的是从技术岗位到企业主管或技术职务工作、从基层一线生产单位到中央机关或业务部门工作等，这主要是由于职位空缺招聘所带来的职位通道横向交流，个人也较少能自主挑选合适自身的发展路径。

再次，员工发展激励机制需要完善，人才评价体系不够合理。公司制定了员工职位评聘管理办法，完善了职称评定管理、优化了员工年度考核管理等员工发展激励机制。随着对员工职位晋升工作的规范，每年采取公开招聘的方式，通过资格审核、面试答辩等环节，选拔业绩、能力突出的员工给予晋升，改变了组织选拔的单一、简单的晋升方式。晋升工作中采取的是定量和定性相结合的评价方式，目前职位晋升、职称、年度考核等各种激励方式中用到的定量评价指标比较相似，需要根据激励目标设置个性化的定量考核指标。因为定性指标更多地反映的是显性业绩，如年龄、职务、取得的成绩、荣誉称号等，没有更科学的定性考核方法，因此定性考核产生的影响很大，这种考核方法受评委主观干扰很大，进行考核的人员往往会对考核结果产生怀疑，对选拔使用、人才激励工作造成影响，不利于人才队伍的建设。

最后，日常培训缺乏系统性和针对性，与员工发展联系不密切。目前，构建了针对工作3 ～5 年优秀员工的“幼狮培养计划”及高层次技术人才的“复合型人才培养计划”等专项培养计划，没有形成系统的与职业生涯发展相适应的员工发展培养管理模式。同时，日常培训成效并没有非常突出。原因主要如下：一是企业培训工作缺乏进行顶层规划，训练没有系统化。企业每年的培训规划基本都是在基层单位所提交的规划基础上加以简单整理而形成，在企业层面上缺乏长期的培训计划目标，所以其实许多企业培训项目都是需要不断推动的，但是由于企业不够统一规划，所以往往时断时续，无法体现应有的成效。二是企业培训项目需要分类欠缺，所以培训工作没有针对性。而且很多企业培训项目也缺乏全面培训需要的分类与讨论，与企业的现实需要相悖，从而导致培训工作资源浪费。三是学校缺乏有效的培训评估，大部分培训项目都仅仅作为一级评价，即在培训结束后由学生对讲课教师进行一次定性的简单评估，对学生的接受程度、实际工作中的应用状况、对个人业绩提高的影响等方面都没有开展，导致参加培训的学生没有足够的学习动机，而且自学积极性也不高，培训项目无法达到预期成效。

四、完善公司职业生涯管理的思路方法

为了适应公司战略目标对人力资源提出的更高要求，对员工职业生涯管理需要进行更有效的分析，以适应人力资源转型升级的新要求，开展员工职业生涯管理工作更具有现实意义。

针对以上问题，具体的做法有以下几方面。

第一，将员工个人职业生涯档案形成常态化管理，以加强职业生涯管理工作的可操作性。同时，明确员工在职业发展过程中该如何获得相关发展及达到目标的路径。先进行职业生涯规划方案的制定，确立发展目标。员工由企业人力资源主管部门根据个性、学历、背景、特点等各种因素，根据企业的实际需要，为其设定职业定位，指导员工制定职业生涯规划方案；对于在岗人员，由职业发展辅导人根据员工的价值观、潜在资质、行为方向等条件，协助员工制定个性职业生涯规划实施方案。在个人职业生涯规划方案设计流程中，公司员工要以公司策略为指引，与辅导人经过充分地交流，明确自身五年内的发展总体目标，并将发展总体目标划分为一系列可测量的主要职业技术指标，如高级职称、专业技术资质认证、职务、职责（专业技能）的变动等，构成《员工职业生涯规划表》。填报完整的《员工职业生涯规划表》，并报送至企业人力资源部门，建立个人职业生涯健康发展档案。

对企业员工的职业生涯规划方案实施管理。员工通过岗位说明书和当前岗位的基本工作技能条件，对自身的专业知识储备、能力水平、操作实践、业务范围等基本技能要求做出正确判断，并根据计划中的企业员工成长计划进行工作和学习，以持续提高职业胜任水平，创建企业优秀绩效。根据企业的发展策略调整、结构变化等，在企业辅导人的引导下，员工按照个人职业发展状况，每三年对自身的职业生涯规划方案进行一个调整、修订，以满足企业新的发展需求。

第二，加强员工职业生涯培训与指导。为了让全公司员工形成正确的职业生涯规划教育价值观，并合理选定适合自身的职业发展路线，企业要构建起全员职业生涯教育培养制度，并定期进行全员职业生涯技术培训。员工的职业生涯培训将包含以下内容。首先，职业生涯规划理论介绍。通过向他们了解介绍职业生涯的概念，使他们对职业生涯发展形成初步的了解，并能运用知识，根据自身技能和职位偏好等，尝试对自身职业生涯做出初步的规划设计，合理确定自己的职位。其次，企业员工成长模式及典型人员职业成长轨迹分析。通过全面阐述企业的职位发展体系及部分企业典型工作的职业发展路线，使员工知道在企业中将遇到怎样的职位挑选与升职机遇，从而更加清晰地选择与规划好自身未来在企业中的发展方向。最后，学习和培养机会。让员工知道在不同的职业成长阶段，企业应该为他们创造什么知识与培训环境、升职平台和相应的鼓励措施，为他们实现自己的职业成长方向提供需要努力的路径。通过对员工职业生涯进行有效的培训和指导，可以提升员工职业发展的观念，更好地选择适合自身的发展方向。

第三，进一步加强职业发展通道目标建设。企业必须制定一个合理的人才职业成长路线，形成一个可复制、可执行的纵向可晋升、横向可沟通的人才职业成长系统。一方面，能够协助员工实现自身职业生涯规划，提升员工满意度，树立优秀的员工品牌，加强人才吸纳能力，减少人才丢失，巩固专业人才队伍；另一方面，能够带动员工按照企业人力资源战略规划进行开发，推动企业内部人员合理、有序调动，盘活人力资本，有效发掘人力资源，形成管理、产品、技能三支优秀人才力量，早日实现公司目标。

第四，完善员工激励机制，实施岗位能力评估，建立员工职业发展胜任素质模型，实现科学的人才评价机制。明确各职位的要求，明晰每一个员工的责任、权利、责任关系及职位能力条件，为人才的形成与开发提供具体的规范与路径，并在职业描述的基础上构建胜任素质模型。胜任素质模型是指从事某一特殊的工作任务时，所应具有的能力因素的总和，主要包括个性特征、专业知识、操作能力、综合技能、管理知识等因素。建立胜任素质模型，首先按照企业关键技能的各学科序列技能要求，选取胜任本职业的个性特征、专业知识、操作能力和综合技能相关的能力素质，然后确定本职业绩效做到合格的最低标准，以此判断各个技能素质对本职业的重要水平。岗位胜任能力评估的目的是以岗位胜任能力模型中描述的能力要求为标准，确定各类人才的能力强项和差距，以此作为人才评价考核、培训需求、发展规划、选拔和招聘的依据。

第五，建立长效培训机制，打造员工职业生涯发展培训体系。建立企业职业生涯拓展训练制度，增强训练项目的系统性、针对性和创新性，提高训练项目的科学化程度，以适应企业发展需求和个人成长需要的专业知识、能力补充。以现代企业的培养体系为依据，采取了国内培养、外派培训、专业技能竞赛、学历教育、挂职锻炼、岗位轮换等的方法，重点进行企业管理、技术、技能等人员的培训，并积极引进成熟、高素质的人员进行理论知识授课、实操传授、传帮带、项目攻关、课题研究等，服务于员工职业生涯培养工作，加快员工的成长。

结 语

全员发展计划是现代人力资源发展理论和企业科学管理的重点工作，是增强公司核心竞争力和员工凝聚力的重要途径，全面挖掘、整理和运用中小企业现有人力资源，充分调动各级人员的岗位主动性，是企业需要解决的重大问题。而合理的职业生涯管理将会最大限度地激发管理人员的工作热情并挖掘员工的岗位潜力，使中小企业和员工共同进步发展，实现协作共赢。