高新技术企业全面预算管理对策探讨

裘玉婷

摘要：为优化企业资源的配置，提高企业经营效率，全面预算管理的概念运营而生。高新技术企业作为国家重点扶持的类别，推行全面预算管理制度，重视全面预算管理的落地实施对于企业战略目标的实现更具有重要的意义。实施全面预算管理，是现代企业管理变革中非常重要的一项工作，也是企业达成中长期战略目标的一项重要工具。本文以A制造业企业为例，基于A制造类高新技术企业内部管理现状，深入分析其全面预算管理落地过程中存在的问题，并据此提出相应的解决对策，以期为高新技术企业全面预算管理的体系的建立健全提供一些参考。

关键词：全面预算管理；高新技术企业；制造业；企业管理

一、高新技术企业全面预算管理的内容和意义

（一）全面预算管理的概念及内容

全面预算管理包括经营预算、资本预算和财务预算。是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划。并通过对预算执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标进行对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助企业管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的跨部门沟通以及企业所有相关部门的参与，是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、资本活动、财务活动进行控制、调整、分析、考评的管理活动，是一个全员、全业务、全过程的管理体系。全面预算管理能把企业各个部门联系起来，充分发挥组织内部的协同作用，共同为实现企业中长期战略目标而努力，同时也是企业文化高度凝聚力的表现。

（二）高新技术企业实施全面预算管理的意义

1.为企业实现战略目标奠定基础

高新技术企业的项目主要以研发项目为主，由于研发项目周期较长，所以高新技术企业战略目标多为中长期目标，短期目标不一定能看到明显的效果，其全面预算管理的实施相较于普通企业显得更为重要。研发项目具有高度不确定性，影响无形资产贬值的因素多且研发项目研发失败的可能性大，研发项目周期一般在1-3年，且多为定制开发或者意向开发，非常考验企业市场管理部门对于未来经济发展趋势的预测准确性，企业需要时刻关注市场趋势变化，不断调整战略目标和预算目标，从而使得全面预算管理目标与企业战略目标相契合。

2.明确企业内部权责与分工，加强组织协同作用

全面预算管理目标体系，需要将企业的战略目标、预算目标层层分解至个人，有利于企业内部权责的划分与分工。同时，清晰的权责关系，可以让每一个员工都清楚的知道自己的工作范围，也有利于企业依据每个员工的优势与劣势，按照能力与目标相匹配的原则，做好有效的人员分工安排，避免人员冗余与能力与岗位不匹配的情况。也为企业人才的培养提供了一个良好的环境，因为员工只有在自己擅长的领域，才能发挥最大的效能，为企业创造最大的价值，自身能力也才能得到快速、有效的提升。同时，全面预算管理需要企业全员的参与，通过高频率跨部门的协助与沟通，有利于充分调动企业组织内部的协同作用，为企业培养跨专业的综合型人才。

3.加强风险管控意识，提高风险应对能力

企业面临的风险主要有市场风险、财务风险、运营风险、法律风险和合规风险等五大类。高新技术企业由于其行业的特有性质，通常会面临较大的运营风险和财务风险，全面预算管理体系的落地，有利于加强企业风险管控意识，提高风险应对能力。企业管理层，通过制定全面预算管理目标，预先找到企业运营过程中的风险点，同时考虑财务可行性及能否持续性支持企业的运营，评估企业财务风险。在预算落地执行阶段，根据预算与实际的差异分析，持续评估风险的变化情况，修正预算目标，或者寻求新的解决方案，使得企业总体风险在可控范围内，进而提高企业风险应对能力。

4.降本增效，优化企业战略管理体系

通过制定全面预算，有利于提高企业组织的运行效率，优化企业战略管理体系。降本增效是一个常说常新的话题，在每个企业都很重要。高新技术企业因为研发投入巨大，加之制造业成本管控在企业管理中的重要地位，使得企业管理层准确的知道每一分钱从哪里来，花到哪里去，将为企业创造什么价值显得尤其重要。通过权衡每一分钱为企业创造的价值，衡量这一分钱是否该花，是否可以不花，找到企业降本增效的点，助力企业降本增效目标的实现。通过制定全面预算管理的搭建，找到预算与战略的契合点，通过两者之间的相互调整与适应，可以不断优化企业战略管理体系。

二、A制造类高新技术企业全面预算管理存在的主要问题

A企业是一家中外合资的高新技术企业，主营新能源汽车的研发、制造与销售。致力于新能源汽车的研发，公司每年在研发费用上的投入占比都较大，属于当地政府重点扶持企业。目前公司面临的主要问题主要是合资企业文化双方融合度不够，内部管理相对比较混乱，两方股东争权导致企业长期战略方向不明确，经常变动。同时全面预算体系不夠健全，预算落地执行阶段管控力度也不够，且新能源汽车行业处于高投入、低回报的生命周期阶段，加之燃油车对市场份额的瓜分，导致企业总是基于过于乐观的市场预测来制定预算，使得每年预算实际执行过程与预算目标严重背离。以下就A制造类高新技术企业全面预算管理中存在的问题做具体阐述。

（一）预算管理体系不健全

通过对A企业全面预算管理体系的分析，发现A企业预算管理体系存在较多不完善的地方。首先，企业的每年的预算工作以短期预算为主，背离了高新技术企业预算管理目标的制定原则。企业只对未来1年的预算目标进行详细分解，而对3-5年期的中期预算目标和5-10年的长期预算目标重视程度不够，导致预算整体缺乏前瞻性，企业管理层容易关注短期目标的达成，而忽略企业长期的发展。其次，预算制定工作划分不够清晰合理，其预算制定的工作主要由财务部门主导完成，其他业务部门人员大部分时候只起到了协助的作用，未充分融入预算工作之中，充分发挥主人翁精神。再者，企业对预算执行的管控也不甚严格，当出现实际与预算背离的情况时，业务部门往往喜欢推诿责任，且重心常不在分析预算与实际的差异，及时复盘为下一次预算目标提供经验上，而在于想方设法的进行预算调整，以有钱花为目的。综合来说，A企业全面预算管理工作未形成完整的体系，是导致企业全面预算工作未有效落地的最根本的原因。

（二）销量预算未做到以市场为导向

全面预算管理的销量预测应以市场为导向，但是由于目前新能源汽车整体行业不景气，且普遍处于负边际利润财务状况。企业为了达成年度目标及企业中长期战略目标的硬性要求，往往会要求销售部门提供较为激进的销量预测，这就使得企业全面预算公司一开始就像在建空中阁楼，呈现假繁荣的现象。随着预算的落地实施，市场实际情况真实的反映出来，就会导致企业整体预算目标与实际执行情况出现较大的差异，反而不利于企业内部管控。所以销量是企业全面预算管理的起点，若销量不准确，则后面所有的工作都将毫无意义。

（三）预算目标分解不够充分

A企业预算目标只划分到部门，没有落实到每个员工，预算目标分解的精确度不够。从而导致部门内部部分员工存在搭便车的侥幸心理。这其实很不利于全面预算管理的执行管控。关于全面预算管理工作，一直强调的是全员参与，如果预算目标不考核个人，那全面预算目标的落实程度，就很大程度上取决于部门领导人的领导力，如果领导力不够或者部门内部人员不够团结，那很有可能导致预算目标无法达成。

（四）对预算执行的控制度不够

根据对A企业预算落地执行过程中的观察与了解，A企业在预算执行过程的控制度不够。首先，全面预算目标公布的时间不够及时，根据公司章程规定，A企业每年的预算目标需由股东大会批准，而股东大会每年4月份召开一次，所以每年的预算目标需要在次年的4-5月份才能正式获得股东大会的批准并在全公司范围内正式公布。这就导致企业每年1-4月份的预算指标数都处于摇摆不定的状态，各部门无预算数据作为参考，企业各项活动无指导性目标作为支撑，不利于企业预算的管控。其次，全面预算的执行过程未进行及时纠偏，造成这个情况的原因有两个，其一，A企业成本入账未完全实现权责发生制，成本入账期间常存在滞后，使得账上无法真实的反映截止当期预算实际执行情况。业务部门人员无权责发生制意识，普遍停留在收付实现制的认知上，认为只有要付款了才需要与供应商对账，而财务部门也未就此情况采取有力的措施；其二，对于预算与实际的差异的解释，太流于表面，往往都是财务人员根据数据进行的分析，未将差异情况正式通报预算责任部门，也未进行追责管理，导致不能及时采取相应的纠偏措施。

（五）研发项目具有高度不确定性

研发项目的高度不确定也是A企业全面预算落地过程中很大的一个影响因素。根据对A企业过往几年研发项目的分析发现，A企业有多个新能源车型在研发过程中被迫中止，未形成无形资产。这里面有一部分原因是因为A企业未对该部门研发项目展开深入的可行性分析，另一方面也是因为研发项目具有高度不确定性，而新能源汽车市场也是瞬息万变，同时，研发项目周期过程，可能会导致车型研究出来后已经失去了市场优势。再者，技术方面也具有很大的不确定性，进一步提高了研发项目失败的概率。

三、加强制造业高新技术企业全面预算管理的对策建议

（一）完善预算管理体系

A企业管理层应重视全面预算管理体系的建立健全。財务部门作为主导部门，应充分调动其他部门人员的积极性，展开头脑风暴，或通过借鉴其他企业全面预算管理方面的优秀案例，并结合A企业自身的实际情况，在企业管理层的指导下，制定一套适合A企业的全面预算管理体系。健全的预算管理体系，是开展全面预算工作的基石，对于企业来说，制度和文化是企业凝聚员工的最有利的手段，用制度框架来保证全面预算管理的落地，才可以起到事半功倍的效果。

（二）立足于市场，认清企业现状

企业应立足于市场，深入分析市场与行业状况，通过对企业内外部环境分析，找准企业在整个市场中的地位，分析企业各项资源与能力的优势与劣势，机会与威胁，找到适合企业的定位，给出最切合实际的销量预测。不可以为了达成整体预算目标而设置一个不具有现实性的销量目标，给其他部门传递误导性信息，从而导致整个全面预算管理工作出现支点性错误。假繁荣无法变成真繁荣，销售部门应将重心放到拓展销售渠道，提高产品销售量上面，这才能真的助力企业战略目标的实现。

（三）预算目标与组织架构相适应，分解到每一个员工

企业需要按照公司发展的生命阶段，每个研发项目的性质、类型、阶段分别设置最适合企业的组织架构。以合适的组织架构为依托，将分解到部门的预算目标进一步分解到每个员工，真正实现全员参与预算工作，调动每个员工工作的积极性。同时，企业应设置明确的奖惩制度，按照预算目标的实现情况，严格执行奖惩，杜绝员工搭便车的想打。让每一个员工都清楚的知道，有所劳才有所得。让每个员工找到自己在公司的支点，为公司创造价值的同时也能实现自我能力的提升。

（四）梳理内部流程，加强内部环境管理

通过对A企业内部流程的了解与分析，可以看出A企业内部流程上存在较多问题，同时因为两方股东权属划分不够清晰，导致内部管理环境较为混乱。A企业管理层应组织各部门负责人进行流程梳理问题，精简冗余流程，简化内部管理。同时，双方股东应将权责划分事宜提报公司股东大会进行再次明确，避免因为企业高层权责划分不清晰导致的内部环境管理混乱，这对企业全面预算管理工作的落实起到了非常重要的作用。良好的内部环境为是开展全面预算管理工作的基础，能在一定程度上降低预算目标无法完成的可能性，助力企业战略目标的实现，是企业内部管理重要的一部分。

（五）充分考虑项目风险，制定研发项目可行性分析报告

在启动项目前，企业应分别从市场、技术、财务、人力等多个维度分析将启动研发项目的可行性。评估企业是否有完成研发项目的技术能力，是否有足够的财务资源支持企业研发项目的完成，科研人员是否已经招聘到位，产品上市后是否有市场优势等。企业应建立一套完善的评估系统，必要时还需要考虑利用内外部专家的工作，以此降低甚至尽量规避研发项目失败的可能性。据了解，A企业历年来研发失败的项目，金额小至几百万，多至几千万，这些损失对企业来说都是重大的，是企业保持可持续发展的绊脚石。通过事前的控制，可以在很大程度规避这种风险。

四、结束语

综上所述，高新技术企业全面预算管理体系的推行势在必行。只是，目前很多企业在全面预算管理体系建设、事中控制与事后复盘过程还存在各种问题。企业管理层应高度全面预算管理体系的建设，推动企业制定符合本企业实际情况的全面预算管理体系，同时，秉持全员参与，全面覆盖的原则，将全面预算管理的目标分解到每个员工。加强全面预算管理执行过程的管控，不断优化企业内部流程，助力全面预算管理的落地实施。针对不确定风险较高的研发项目，应组织更为严苛的事前评审制度，降低研发项目对预算目标达成的影响。全面预算管理工作是企业实现中长期战略目标的有利助力，企业应充分发挥其作用，以实现企业战略目标。

参考文献：

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