EPC 设计·采购·施工总承包项目工程造价管理重点与难点

文／金建威 永康市经济责任审计中心 浙江永康 321300

引言：

与传统的工程发包模式相比，建设项目采用EPC 设计·采购·施工总承包发包是一种新的模式，其在建设项目的实施中，可以充分发挥设计的主导作用，保持不同工序、环节之间的紧密衔接，缩短建设周期。但是建设单位采用EPC 设计·采购·施工总承包发包时，在项目实施中需同步加强造价管理，特别是围绕项目的建设范围、建设规模、建设标准、功能需求，采用先进的造价管理理念和方法来解决EPC 设计·采购·施工总承包项目造价管理的重难点，从而提升建设项目造价管理水平和经济效益。但当下采用EPC 设计·采购·施工总承包的项目对工程造价管理现状来看，很多建设单位对EPC 设计·采购·施工总承包概念不清，所采用的造价管理理念和方法都相对滞后，对造价管理难以达到预期，这是未来需着力解决的问题。

1.EPC 设计·采购·施工模式优势与特点

在工程建设领域，EPC 设计·采购·施工总承包模式是一种比较特殊的承包模式，由单一承包商负责项目的设计、采购、施工。在整个工程领域，采用EPC 设计·采购·施工总承包模式，建设单位与总承包单位充分沟通后达成了相应的承包协议，就可以对整个施工的全过程加以精准控制[1]。

1.1 EPC 设计·采购·施工总承包模式的优势

EPC 设计·采购·施工总承包项目与常规工程发包项目比较，其模式新颖，建设单位依据相应的承包协议来实现项目目标，提高了招标效率，减少了建设各方协调成本。一是成本可控，EPC 设计·采购·施工总承包项目多采用固定总价合同，业主单位的投资比较明确和易于控制；二是节约工期，EPC 设计·采购·施工总承包通过整体发包模式减少分项工程招投标程序，有效缩短工期；三是责任明确，总承包单位作为唯一的施工主体，主体单一，责任明确；四是建设单位风险降低，利用总承包商的管理优势，有效减少工程变更、分项工程招投标等环节的消耗，极大减低建设单位风险；五是管理简化，EPC 设计·采购·施工总承包项目施工主体单一，建设单位无需多头管理[2]。

1.2 EPC 设计·采购·施工总承包模式的特点

EPC 设计·采购·施工总承包项目，通过施工合同的有效构建和执行，项目各个工程主体实现各个方面的管理和控制，与常规的工程发包模式相比，EPC 设计·采购·施工总承包通常采用固定总价模式来进行项目的管理，即在合同签订过程也就确定了工程总价[3]。但采用EPC设计·采购·施工总承包的项目工程规模大、工期长，消除或降低项目实施中的工程变更、价格上涨、地质条件变化等一切风险，是建设单位需要根据项目特点合理确定EPC 设计·采购·施工总承包的发包人要求，明确各参与方的权利、义务与责任，防范于未然[4]。

2.EPC 设计·采购·施工总承包项目工程造价管理的重点

2.1 项目目标规模、标准、功能需求与经济性

EPC 设计·采购·施工总承包项目的工程造价管理相对特殊，这主要是在工程项目可研、可行性、初步设计阶段，就需针对EPC 设计·采购·施工总承包模式的特点，确定项目的建设规模、建设标准、功能需求、技术要求、时间要求，并测定、比较项目各个方案的经济性。这一阶段项目仅有初步设计方案无详细的图纸，无疑加剧工程造价管理困难。为克服EPC 设计·采购·施工总承包项目中造价管理难题，造价管理人既要考虑经济性，也要考虑可行性[5]。在项目开始阶段，需要进行概算的编制。这包括对项目范围、设计方案、材料采购以及施工过程等进行综合评估，并确定整体概算。在项目执行过程中，需要进行预算的跟踪和控制，确保项目不超出概算预定的经费限额。在EPC 设计·采购·施工总承包项目中，采购过程涉及到大量的物资和设备购买。重点在于建立有效的供应商管理机制，选择合适的供应商，并进行合同谈判和签订。在采购过程中，需要密切关注物资质量、交付时间和成本控制，以确保满足项目需要并避免额外费用。在项目初期，进行可行性研究和风险评估是重要的步骤。这包括对项目方案、技术选择、市场环境等进行综合分析，以确定项目可行性，并评估项目可能面临的各种风险。通过对风险的识别和管理，可以减少不确定因素对工程造价的影响[6]。

2.2 项目投资计划性、阶段性测算

因为采用EPC 设计·采购·施工总承包模式，项目实施涉及投资的计划性、阶段性的造价测算，在工程造价管理过程中，应注重这一造价要点的把控，发包前合理确定项目发包人要求，严格控制施工过程工程变更，将工程造价控制在合理的范围内[7]。与常规的工程模式相比，EPC 设计·采购·施工总承包模式下的整体造价使用的是统一核算的方式，相关人员应从设计方案阶段着手对工程成本加以科学预估，将造价控制在预期目标内。此外，阶段性测算同样是EPC 设计·采购·施工总承包项目工程造价管理的重点，造价管理人员依据预估造价基础，通过对各个环节的造价变化的管控，处理好计划和实际的关系，及时对可能存在造价失控风险的环节加以科学分析，做好工程造价的细节把控[8]。

2.3 项目不受控增加造价

因为EPC设计·采购·施工总承包项目的总体规模大，施工周期长，在项目实施过程存在使用功能变化、材料涨价、政策调整、地质条件不符等不受控因素而增加工程造价，针对不受控增加工程造价，在采用EPC 设计·采购·施工总承包项目的实施过程中，应重点予以关注这部分工程造价。为了有效对这些环节的造价加以科学控制，应在造价管理的过程中，针对增加工程造价出现的几率、额度等加以精准估算，预留一定的造价额度来应对这部分造价。简单来说，这种情况最主要就是设计变更问题，EPC 设计·采购·施工总承包项目中，设计变更可能会对工程造价产生影响。因此，重要的管理重点是对设计变更进行审查和评估，确保其合理性和必要性，并及时调整工程造价预算。同时，也需要注意设计变更对工期的影响，以保证项目的顺利进行。

3.EPC 设计·采购·施工总承包项目工程造价管理的难点

3.1 发包人需求深度不够

采用EPC 设计·采购·施工总承包发包模式的建设项目，存在发包人提出的需求深度往往不够，对项目建设规模、建设标准、功能需求、技术要求、时间要求等不够清晰，项目实施过程容易出现张冠李戴现象，比如将专用材料、设备按常用材料、设备进行造价管理，造成工程造价管理困难。当下建设单位管理人习惯了旧发包模式的造价管理，对EPC 设计·采购·施工总承包发包模式认识不够，项目发包人需求缺少专业的人员进行编制与策划，加上许多项目需在限定的期限内开工，给工程造价管理带来很大不可控风险[9]。发包人未能充分了解项目的需求和要求，导致初期预算估计不准确。这可能会导致后续工程造价超支或者无法满足预期目标。由于发包人需求深度不足，项目设计阶段会出现频繁的设计变更。这会导致额外的成本和时间延误，影响工程进度和质量。发包人对于所需物资和设备的规格、数量以及交付时间等要求表达不清晰，导致供应商无法准确理解和满足需求。这可能导致物资采购延迟、质量问题或者额外费用的产生。发包人需求深度不足可能导致对项目风险的评估和管理不充分。未能全面考虑项目可能面临的风险，未制定相应的应对措施和计划，增加了项目不确定性和风险的发生概率。

3.2 材料、设备定价困难

EPC 设计·采购·施工总承包项目在招标前确定的发包人需求，不可能对材料、设备的规格、品质、型号、技术参素、品牌等提出清晰的需求，只能由EPC设计·采购·施工总承包实施人在设计施工图中对材料、设备的要素进行确定完善。目前，市场上存在材料或设备（尤其装饰材料）价格相差几倍的情况，但项目所使用的材料、设备先决条件是EPC 设计·采购·施工总承包实施人决定使用，因此，造成EPC 设计·采购·施工总承包项目招标控制价材料、设备确定价格困难，难以体现优质优价。由于市场行情波动、供需关系变化等因素，某些材料和设备的价格可能存在不确定性。这使得在项目开始阶段或者后续阶段确定准确的定价变得困难。对于某些特殊材料和设备，可能缺乏相关的定价数据和信息。这可能是由于市场上相关产品较少、供应商选择有限或者缺乏可靠的市场报价来源等原因。材料和设备的定价受到多种外部因素的影响，如原材料价格波动、汇率变动、政府政策调整等。这些因素的变化会使得材料和设备的定价难以预测和稳定。

3.3 不受控造价确定增加幅度难

目前，EPC 设计·采购·施工总承包项目的总体规模大，施工周期长，项目结算往往对实施过程中主要材料涨跌、政策调整、地质条件不符等不受控因素变化，允许进行工程造价调整。但上述工程造价调整在项目发包前，往往无法确定增加的幅度，在采用EPC 设计·采购·施工总承包的实施过程中，应重点予以关注这部分工程造价，采取相应措施降低、减少不可控造价发生，避免工程造价出现大幅增加从而投资超概算。在项目执行过程中，发包人可能提出一些本来未经预料或之前未明确的额外需求。这些变更需求可能导致工程范围的扩大和工作量的增加，从而增加了工程造价。供应链中的一些因素可能导致材料和设备的价格上涨。这可以包括原材料价格的波动、市场竞争引起的供应短缺、运输成本的增加等。这些因素可能超出发包人的控制范围，导致不受控造价的增加。即使在项目开始时进行了充分的风险评估，仍然存在一些隐藏的风险和不确定性。这些风险可能是由于项目所处环境的变化、技术难题的出现、自然灾害等原因引起的。当这些风险和不确定性转化为实际问题时，就可能导致工程造价的不受控增加。

4.EPC 设计·采购·施工总承包项目工程造价管理的有关对策

4.1 建立健全相应管理责任制

对EPC 设计·采购·施工总承包项目而言，建设单位在项目实施过程中承担着来自发包人自身定位不清、需求深度不够明确、材料设备涨价、政策调整、地质条件不符等方面的风险，为实现工程造价的科学管理和控制，项目实施前期应结合EPC 设计·采购·施工总承包项目的要求和特点，建立相应的造价管理责任制，严格落实有关人员的造价管理责任，通过这一责任的落实来使得相关人员都能够积极主动做好造价管理工作。建设单位采用EPC 设计·采购·施工总承包模式开展建设任务，涉及项目功能、工艺、技术确定，地质条件勘定，设计方案讨论与定稿，确定材料、设备品牌以及招标控制价，招标文件起草、会审、审定，设计施工图确认等程序，以上均与工程造价管理息息相关，各个部门不仅要做好自身的本职工作，严格落实造价管理责任，更需与其他部门加强沟通协调，齐心协力共同做好建设项目工程造价管理。明确各参与方在工程造价管理中的角色和职责，包括发包人、项目经理、财务部门、工程团队以及供应商等。确保每个角色都清楚自己的职责，并按照规定履行相应的管理任务。建立详细的工程造价管理制度和流程，包括预算编制、成本控制、变更管理、索赔处理、合同管理等。明确各项管理活动的具体步骤、要求和时间节点，确保管理过程的规范性和可操作性。根据各角色的职责和专业能力，合理分配工程造价管理的具体任务和责任。例如，财务部门负责预算编制和成本核算，项目经理负责变更管理和合同管理，工程团队负责实际成本控制等。确保各方共同协作，形成高效的管理机制。设立定期的工程造价管理例会或报告机制，确保各方之间的沟通和信息共享。相关责任人应定期向上级汇报工程造价的情况，包括预算执行情况、成本控制措施、变更处理等，并及时汇报遇到的问题和困难。

4.2 由专业人做专业事

当下建设单位大部分项目管理人员，对EPC 设计·采购·施工总承包发包模式一知半解或者比较陌生，管理模式习惯于传统发包模式，习惯于传统的设计、施工分离，习惯于工程造价管理待施工图完成确定。上述思维难以在短期内改变，进而造成EPC 设计·采购·施工总承包造价管理困难。当下改变现状的较好的办法，就是由专业人员做专业事，充分发挥专业人所长，项目初始设计、工程管理、工程造价、法务等专业人第一时间参与全过程造价控制，合理确定方案、编制明确建设规模、建设标准、功能要求、检验标准及试运行等具体要求的发包人要求，从而达到建设项目工程造价管控的目的。

4.3 合理利用暂估价

采用EPC 设计·采购·施工总承包项目，建设单位在招标过程中，对一些无信息价的新材料、新设备，无法在短时期内摸清并确定价格的情形，可以将影响造价较大的新材料、新设备，通过清单方式列入暂估价内容，待施工图明确规格、型号后，由发包人和承包人通过公开招标方式或其它合适方式进行认质认价。从而实现用于工程中的材料或设备体现经济适用、优质优价，并达到工程造价管控的目的。建立明确的政策和流程来管理和使用暂估价。确定在什么情况下可以使用暂估价，需要经过怎样的审批程序，以及如何进行实际成本核算等。在项目早期，根据已有的信息和经验，提前制定相应的暂估价。这涉及到对不同工程项目的材料、设备和人力资源等进行初步估算，并记录下来作为参考依据。明确指出暂估价的范围和限制，以避免被误解为正式成本预算或招标报价。强调暂估价只是一个初步的估算，实际成本可能会因多种因素而有所变动。随着项目的进行，及时更新和调整暂估价，以反映实际情况和变化。通过与实际成本的比较和评估，不断优化和调整暂估价的准确性和可靠性。

4.4 积累基础数据科学测算

对EPC 设计·采购·施工总承包模式的项目，有关部门可以通过收集相关数据，运用信息化手段进行科学分析、科学论证，按照厂房、住宅、办公楼、酒店等不同用途，分类定期公布不同地区采用EPC 设计·采购·施工总承包模式造价趋势，指导承发包双方科学管理工程造价。建设单位可以依据有关管理部门公布的相关数据，同时结合国家颁布的法律、法规、定额、消耗量等因素，科学测算工程造价，进而达到工程造价管控的目的。

结语：

EPC 设计·采购·施工总承包项目的实施，工程造价管理尤为重要，建设单位在开展EPC 设计·采购·施工总承包项目的过程中，应根据项目特点，开展全过程的造价管理和控制，把握工程造价的重点和难点，采取先进的造价管理理念和思路，提升造价管理水平。