A烟草公司全面预算管理的现状困境及优化策略

□ 四川广元 张冬梅

全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算，具有全面性、全员性和全程性三大特点。全面预算管理可以有效整合企业资源，降低成本费用，提高企业经济效益。因此，他既是公司战略管理的重要手段，又是公司综合管理的一项系统工具。烟草行业实行的是专卖专营制度，卷烟和烟叶从生产到销售，都是根据计划任务来执行，受计划经济影响较深。自2009年开始，烟草商业企业推行全面预算管理，经过十多年的实践应用，全面预算管理体系逐步完善，成本费用管控效果明显，全面预算管理工作取得明显成效。现阶段，我国经济已迈入高质量发展阶段，烟草行业提出了“总量控制、稍紧平衡，增速合理、贵在持续”十六字方针，坚持“三新一高”战略导向。如何贯彻落实“十六字”方针，做到稳定税利增速，优化资源配置，持续控本增效，推动企业实现高质量发展，全面预算管理作为一项系统工具，其重要性更加突出。

一、A烟草公司全面预算管理的现状

1.组织机构方面。A烟草公司预算管理模式为自上而下，分级管理。市局（公司）成立预算管理委员会，由市局（公司）主要领导任主任，由市局（公司）领导班子其他成员任副主任，各职能部门主要负责人组成委员会成员，主要负责全面的预算管理工作。预算管理委员会办公室设在财务科，由财务科主要负责人任办公室主任，主要负责预算管理的日常管理和协调工作。县区分公司的预算管理工作由行政办公会全面负责。

2.全面预算编制内容。A烟草公司预算管理编制内容包括业务预算、资本预算、财务预算和专项预算四个方面。其中业务预算主要是烟叶业务预算和卷烟业务预算，具体包括烟叶生产投入预算、生产收购预算、销售预算、生产经营费用预算，卷烟采购及进口预算、卷烟销售预算、卷烟营销环节费用预算、卷烟物流费用预算等；资本预算主要是筹资和投资预算，主要包括固定资产投资项目、信息化建设投资、其他投资项目预算等；财务预算，主要反映收入、成本、费用及经营成果的税利预算；专项预算主要包括捐赠预算等。

3.预算编制执行方面。A烟草公司作为市级烟草企业，按照省级公司“以公司战略规划为指导，税利目标为导向，成本费用为基础，现金流量为核心”的模式开展预算管理工作。每年末，省局（公司）将下一年的预算目标分解给A烟草公司，A烟草公司按照国家局和省局（公司）的年度预算编制要求，再将预算目标分解至各业务部门及县区分公司。按照“自下而上、自上而下，上下结合”的编制方法，全员参与编制预算，根据全面预算归口管理原则，各业务部门和县区分公司填报完毕后，提交归口管理部门审核，最后财务科依照业务主体编制的业务预算和归口管理部门审核后的预算，平衡汇总编制年度预算上报省局（公司）。

通过A烟草公司的预算执行情况说明书来看，近几年，A烟草公司预算执行情况整体向好，收入、税利、三项费用等主要税利指标执行情况良好，预算对业务的指导及监督水平稳步提升。但依然存在业务预算与财务脱节，个别费用预算执行偏差较大的情况。

二、A烟草公司全面预算管理面临的困境

1.预算管理对资源配置的引领作用尚未充分发挥。现阶段，烟草行业全面预算管理正在努力实现两个转变，即实现预算管理着眼点从成本费用控制向资源配置转变、预算管理目标从税利目标导向向价值挖掘管理转变。逐步建立以高质量发展体系为指引、以企业战略为导向、以生产经营预算为基础、以现金流为重点、以定额标准为依据，反映经营成果和财务状况的全面预算管理体系。充分发挥全面预算管理在降低要素成本、控制费用开支、精简项目投资、优化资源配置中的作用，逐步实现由追求成本费用绝对下降向追求投入产出效率持续提升的转变。省局（公司）也提出了“提质效”的战略要求，但地市级烟草企业对全面预算管理的转变认识还不够充分。经过十多年的预算应用实践，A烟草公司广大干部职工对预算管理的观念发生了较大的转变，预算管理的意识得到增强，基本实现了全员、全面预算，“无预算无资金”、“无预算无开支”的理念深入人心，但对预算管理的本质认识还不够深入。各职能部门和县区分公司对预算的认识主要基于对资金的需求，考虑得更多的是有没有指标入账，有没有资金开支，预算编制的出发点是需求。为了保证有足够的预算指标和资金预算，各职能部门和县区分公司往往是年初能多申报就多申报，到年底为了提高预算执行率，就使劲地花钱，突击使用费用，公司决策层在上级税利指标考核的压力下，通常睁一只眼闭一只眼，忽视了全面预算管理的优化配置资源作用，对投入产出的效果方面也缺少考虑。

2.定额标准体系不够健全，全面预算的编制依据还不够合理。早在2014年12月，中国烟草总公司就推进定额标准体系建设、深化行业全面预算管理印发指导意见，指导意见明确了定额标准体系建设的主要任务是到2017年底，要建立起贯穿各个业务环节，与业务流程紧密结合，覆盖卷烟制造、卷烟物流、专卖管理、复烤加工、期间费用等方面的行业标准成本体系和费用定额标准体系，形成包括定量、定额和定率标准的行业成本费用定额标准指标库，在全行业基本实现成本费用定额标准的科学制定、有效管理和全面应用。但现阶段，大部分烟草企业的预算定额标准体系依然不够健全。A烟草公司的业务预算采用定额标准，但业务预算与财务预算脱节，预算数据和定额标准存在“两张皮”现象，实际效果不够理想。费用数据则更多的是以省局（公司）的指导意见和本单位上年度实际发生为基础，采用简单化的方法来主观估计预测数，很少从自身的战略目标出发，考虑预算期公司生产经营的实际需要。比如业务招待费、车辆运行费、会议费等重点费用，一般按照不突破上年的标准进行预算，差旅费、办公费等日常费用，一般在上年实际发生数上进行增减，这就导致了有些职能部门和县区分公司在编制预算时，为多占资源或避免当期预算不足的情况而一味虚增预算数据，预算编制缺乏客观性。

3.全面预算编制人员的素质有待提升。预算编制的质量与各层级预算编制人员的整体素质息息相关。业务部门预算编制人员需要深入了解企业经济业务的实质，理解预算编制原理，准确确定预算指标。财务预算人员需要具备较强的组织能力，协调处理各种非常规问题。业务部门、县区分公司、财务部门间充分的沟通也是做好预算编制的基础。但实际工作中，各职能部门和县区分公司存在本位思想，看重部门、单位的业绩，跨部门的沟通存在缺位。预算编制人员责任心不强，对预算编制的前期准备工作做得不细，填报预算时也未考虑投入产出比。另一方面，A烟草公司虽然实现了全员参与预算，但因业务部门岗位调整变动，部分预算编制人员变动较大，部分预算编制人员对预算编制原理、操作流程、业务知识等不熟悉。

三、A烟草公司全面预算管理优化策略

1.与时俱进，与行业同频共振，转变全面预算管理认识。凡事预测立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理手段。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需求，进而对战略贯彻、作业协同、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。预算控制的关键不是简单的降低成本，削减费用，而是通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效全面地降低企业运营成本。

近几年，国家局和省局层面立足烟草行业高质量发展要求，在预算管理方面做了大量工作，强调预算要充分体现企业目标导向，紧紧围绕战略目标编制预算，调配使用一切人、财、物资源，既要体现“控”，又要体现“保”，要从成本费用控制向资源配置转变，从税利目标导向向价值挖掘管理转变。A烟草公司可通过文件和工作会议的形式宣传和强调全面预算的资源配置作用和价值挖掘作用，通过广泛宣传讲解，让从领导层到基层普通员工的每个员工都认识到，预算管理不仅仅是以税利目标为导向，控制成本费用，还可以从公司发展战略的高度来向内挖掘价值，进而安排好各项资源，达到优化资源配置的效果。实际工作中，A烟草公司领导层、决策层不仅应当贯彻落实国家局和省局的方针政策和预算要求，也应当依据本公司的实际情况，制定公司短、中、长期的战略规划，并以此为基础编制预算，指导预算，尽力避免现阶段预算的短期行为。

2.建立业务与战略目标的相关度分析机制，促进资源优化配置。探索建立业务与战略目标的相关度分析机制，以目标牵引业务。所有业务编制预算时需提供业务计划部分与企业战略的关系描述和对年度经营目标支撑度评价两部分内容。一项业务计划是否纳入全面预算，需要评价业务计划与企业经营目标相关度大不大，资源占用与目标实现关联度紧不紧密。审核预算时先审业务计划的真实性，再审业务计划与战略的关系和对经营目标的支撑度，全方位平衡配置资源，减少无效、低效投资，促进企业资源优化。

3.科学分类，持续优化完善定额标准体系。根据《中国烟草总公司关于推进定额标准体系建设深化行业全面预算管理工作的指导意见》，明确推进定额标准体系建设要坚持系统规划、分步实施，分类建设、突出重点，专业指导、归口管理，实事求是、动态管理，结合对标、全面应用五大基本原则。重点在落实归口管理，需要业务流程的最优化和归口管理部门深度参与。各单位要明确归口责任，按照“谁归口、谁制定、谁维护”的原则，做好归口管理业务定额标准的制定、管理、维护和应用工作。在建设定额标准体系过程中，要完善工作基础，收集相关标准、完善体系建设、进行调查研究、全面优化业务和管理流程；科学进行分类，做到定额标准项目内容全面、分类科学、边界清晰、口径一致、简洁适用；细化标准内容，将定额标准建立在业务流程、管理环节、产品对象、市场客户、职责职能、技术标准之上；加强信息化支撑，使定额标准与信息系统完全融合，为实现业务财务一体化提供技术保障；动态应用管理，建立动态优化调整机制，加强定额标准执行情况分析，不断优化定额标准。

A烟草公司可根据本单位实际情况，全面梳理定额标准项目，准确把握定额标准制订范围，合理划定不同业务活动、不同管理事项之间的边界，根据相对应的成本费用项目对定额标准进行科学分类与准确定义，对相应的业务活动和管理事项进行阐释。梳理完善与业务和管理事项标准口径统一、颗粒度最小的预算指标体系；按照“谁归口、谁制订、谁维护”的原则，从预算标准、执行标准和对标标准三个维度，细化完善预算定额指标体系，杜绝预算定额制订、使用“两张皮”，确保预算编制有依据、执行有标准、结果有评价。工作中财务部门牵头负责、综合协调，归口部门发挥专业优势，负责具体制订、专业审核和年度动态调整，使用部门负责具体落实、执行反馈，各部门协同配合，确保工作顺利开展。具体做法，一是建立业务和管理事项库。组织归口部门、财务部门、使用部门对烟叶生产、专卖管理、卷烟销售、物流配送、综合管理等条线的业务和管理事项进行梳理，逐条收集整理工作计划，逐项分解业务流程，最终将其浓缩形成业务和管理事项库。二是制定业务和管理事项定额标准。在业务和管理事项库的基础上，从最小业务单元着手，针对每个事项，跟踪其动因和资金流出规律，充分调查研究，确定业务和管理事项定额标准。三是系统融合联动。利用信息化手段将事项、动因、定额和预算进行相互联动，预算编制人员编制预算时，就可以完全从业务部门的视角，根据事项的“业务量”，而非传统意义上的“金额”填报，解决“业务不懂财务，隔行如隔山”的困局，防止预算和业务两张皮，从源头上加强了对预算的支撑，提升了预算编制的合理性和精准度。四是动态调整。每年定期对定额标准进行评估和完善，依据业务流程调整、物价水平变化等因素进行测算和修正，同时针对受环境影响波动较大的定额标准及时进行调整。

4.全方位多渠道提升预算编制人员的素质能力和业务水平。一分部署，九分落实。推动全面预算管理，关键还在人。A烟草公司应把队伍建设摆在重要位置，加强党的建设、完善平台载体、强化培养锻炼、提升人员素能。一是加强对全体员工的培训，将与预算的制定和执行相关的所有员工都纳入其中。让员工把预算放在心中，把目标放在心中，全体员工团结一致，为预算管理出谋划策。二是要对预算编制人员进行职业素养教育，强化爱岗敬业意识，提高思想素质，增强工作责任心。三是要加强预算编制人员专业技能的学习培训，让各单位各部门预算编制人员对公司的预算流程、预算编制方法、编制依据等有更深入的了解，使部门预算管理与业务计划、企业战略更好地匹配。四是财务部门的同志作为全面预算管理的牵头部门，也要加强对业务知识的学习，只有对业务流程有一定的了解，才能更好的设置预算指标，保障预算指标合理性。五是要注重跨部门的沟通联动交流。

5.积极推进业财融合，提升全面预算管理水平。业财融合有利于财务部门熟悉了解业务活动，使预算编制更符合业务需要，业务部门参与预算编制过程，可以更多了解财务的合规性及价值管理要求，A烟草公司应当积极推进“业财融合”的横向协同和纵向联动。一是充分发挥预算归口管理作用，让专业的人做专业的事。财务部门难以对所有生产经营业务都深入了解，对各项业务活动的把握及预算安排、特别是对县区分公司的预算审核可能存在盲区，归口部门就要发挥专业优势，客观审核，使各个领域的预算编制更加科学。二是充分运用现有的物资采购计划和投资项目计划管理平台，建立核心业务数据与财务数据的关联关系，实现投资计划、采购计划、投资预算与采购预算的互联互通，财务部门通过数据分析，帮助业务部门修正业务活动，将有限的资源用在最需要的地方，提升资源优化配置能力。业务部门也应多向财务部门反馈相关信息，为财务部门的预算管理提供支持。三是鼓励业财人员充分沟通交流。定期组织业财人员参与交流会议，了解业务部门在预算编制、执行期间遇到的难题，以及业务部门在预算管理中是否与财务部门存在冲突或矛盾，协调业务部门和财务部门的关系，财务部门可将全面预算管理作为与业务部门沟通的契机，使业务部门对财务部门改观，积极主动地配合财务部门，提供准确、时效性高的业务信息。财务部门通过分析业务信息深入剖析企业经营的实质问题，围绕企业的战略目标实施全面预算管理，提高全面预算管理的准确性、时效性，发挥全面预算管理在战略目标落实、资源配置优化以及决策优化方面的重要作用。

四、结语

全面预算管理对于企业实现战略目标，强化内部控制，有效整合企业资源，降低成本费用提高企业经济效益方面具有重要意义。因此A烟草公司应建立编制科学、执行有力、控制有效、考核有据的全面预算管理体系，引导资源向保障企业高质量发展的重要领域和关键环节有效流动，更加注重投入产出效率和效益，进一步促进行业发展的稳定性、协调性和可持续性，为企业高质量发展提供强有力的支持。