数字化转型，重塑国企组织战斗力

文/邱凤才 李柏良

国有企业亟须重塑其组织战斗力，只有与时俱进不断刷新组织适应力，才能适应在未来国际舞台上的竞争。

国有企业在国民经济发展中占有举足轻重的作用，特别是在民生、电力、建筑、饮食、能源、交通、金融、通信等方面体现出了企业社会责任。近些年来，国际形势变幻莫测，我国作为世界第二大经济体，面临着空前的外部压力。其中，高科技领域范围内的技术封锁和卡脖子问题尤为突出。与此同时，国有企业一直被视为“铁饭碗”，竞争不够充分、人浮于事等问题仍十分突出。在数字化浪潮到来之际，社会劳动效率普遍得到提高，劳动力市场正在经历一场深刻的能力再造。因此，国有企业亟须重塑其组织战斗力，只有与时俱进不断刷新组织适应力，才能适应在未来国际舞台上的竞争。

国有企业数字化发展趋势

根据熵增定律的启示，管理就是要反抗熵，数字化的目的是将社会中的无序渐渐变得流程化，保持高速平稳运行的状态。通过管理流程，降低人为参与度，将管理者的权力限制在流程中，让数字化成为决策的依据。从我国经济结构上来说，国有企业大多处于产业链头部或者顶端，众多中小微企业依附于产业链也要进行数字化适配改革。因此，国有企业的改革主要包括拓展、培育、效益和治理四个方面（如图1）。

图1 国企改革的四个方面

●国企改革的四个方向

近年来，众多国有企业逐渐开启了混合所有制改革，并积极探索解决央企市场竞争力、市场活力、引入先进的经营管理经验、建立现代企业制度、完善公司治理结构等方面的问题。

笔者认为，当前国有企业改革应沿着以下四个方向推进：

一是推动国有企业完善管理制度。要建立健全具有国际视野的财务管理机制，建立符合市场经济要求的国有资产管理制度；完善以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度；建立并完善现代企业管理制度，形成适应市场经济要求的公司治理结构。

二是加快国有企业实现数字化转型。作为第四次工业革命的领头羊，国有企业应加快推动现代企业信息化、数字化、智能化，将自身打造成具有国际影响力、国际竞争力的标杆企业。

三是体现绿色发展和可持续发展。建设节约型和环境友好的现代化企业，践行企业的社会责任，力争成为政治可靠、人民信赖、始终引领行业发展的企业标杆。

四是提升国有企业的战斗力和核心竞争力。加强技术创新和科技创新，加快产学研一体的新型经济结构建设，健全知识产权保护措施。

国有企业的组织管理模式

从战略层面来看，国有企业一般会将战略目标自上而下进行分解，由国资委下放组织绩效目标，由董事长或总经理牵头，从务虚会开始根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，系统设计各方面的策略，自上而下制定战略目标。

从认知层面来看，确定了战略目标后，将组织目标、实施路径、企业使命与文化、要求下级完成哪些工作，自上而下进行宣导。

从结构方面来看，国有企业大多数为大中型企业，员工数量庞大，从几千人到几十万人不等，广大的基层员工、业务主管、经理、总监、总经理、集团领导，人数逐渐减少，且呈现出金字塔等级组织结构。

从权利方面来看，国有企业的“红头文件”“通知”“任命”“干部管理”等以文件为重要载体的管理方式反映出国有企业的管理权高度集中的特点，管理方式的命令化、管理过程的规则权威化等特征，也造成了基层员工只能采取被动执行这种方式开展工作。

从企业展现出来的文化来看，属于“管控类组织文化”，往往体现在对基层员工的要求，“安全生产大于一切”“一把手负总责连带责任”“开局就决战”“绩效考核与KPI 挂钩”均体现出了对各类管理指标的管控。

从各类系统的设计理念来看，信息流程往往呈现单向传递的现状，基层员工发起流程，由上级主管和再上级领导审批，其沟通属于单向传导，操作行为体现在“同意”“不同意”“补充理由”“协同审批办理”等，造成基层员工只能是一级一级“求审批”的现状，这也是体现管理者权威的又一佐证。

从组织结构来看，大型国有企业，往往从集团公司开始，下设省分公司，再下设市级分公司、区县级分公司、网格片区、微网格划分、网格员。管理模式是自上而下的，信息传递固化，管理与活力不足，组织机构层级较多，管理职能层层加码，组织机构臃肿，业务管理死板，业务灵活度非常小。

从价值层面来看，最早一批改革者，吃到了KPI 管理的红利，以目标为导向，确实在发展阶段高效运行。但随着企业的不断发展，90后与00 后成为就业主力军，其KPI 文化也受到了极大的挑战。传统的组织管理是员工以管理者为中心去创造价值，以管理者的关切、管理者的思维、管理者的眼界为工作的方向，渐渐忽略了以人为本、以客户为中心的价值创造思维。

从创新上来看，国有企业是不乏优秀人才的，其招聘的大部分为211、985 大学毕业生，招收简历也从本科学历提升到研究生学历，按理来说不乏创新型人才、创新型思维，但现状是公司的战略执行僵化，并未形成创新的土壤。

从学习型组织层面来看，组织能力很难适应不确定的各种挑战。

如何激活数字化组织管理

笔者认为，传统组织管理模式下，在战略、认知、结构、权利、文化、信息、组织、价值、创新、学习十个层面均存在若干问题，但由于组织过于庞大，牵一发而动全身，因此笔者提出了数字化组织管理升级的理念。在传统组织管理中，可通过DDDE 的方法，重塑数字化组织管理，打造有温度有活力的企业文化，具体涉及以下十个领域（如表1 所示）：

表1 DDDE 法：数字化组织管理模式与传统组织管理模式比较

自下而上达成战略共识

笔者对某地市公司企业战略目标进行了重塑，为提高企业组织战斗力，开启了DDDE 重塑。

第一步，盘点公司优势。找到五项所有员工的共识：员工学历素质高具备转型的优势；管理团队尊重员工，肯定员工的付出；领导干部勇于担当，有责任感；公司关注员工的成长并愿意付出相应费用；员工均怀揣梦想，愿意为数字中国做出应有的贡献。

第二步，共创梦想找回初心。结合公司的战略目标，提出更加具体的一个个梦想。其中包括员工待遇翻番、鼓励创新转型等。

第三步，设计。设计相应实现梦想和目标的路径。

第四步，执行。未达成目标的月度关键行动。

通过DDDE 重塑的方式，让员工自发地、主动地参与到战略目标的制定上来，并为这个目标付出相应的行动（如表2所示）。

表2 2024 年WL 部门梦想合约计划（部分）

●从组织搭建、结构重塑、对权利的重塑的实践

以LT 公司为例。自2017 年开始，该公司开始采用了倒三角支撑服务的方式，并将其写入组织建设体系，以往自下而上的汇报转变为自上而下的支撑，以KPI 考核转变为倒三角支撑，将一切以利润为核心的经营策略，转变为一切为了客户、一切为了一线、一切为了服务的经营理念。

从管理的角度来看，为激发组织活力，引入了GU/BU/BT 等互联网组织架构形态，使其管理更加具有灵活性，其事业部的管理者能直接听到炮火，事业部的管理更加扁平化，调动营销资源能更加便捷。

从赋能的角度来看，建立起一个倒三角支撑系统和牛人部落，牛人部落采用积分制，回答问题和采纳问题均可获取积分，积分是身份的象征，还可以兑换物质奖励。倒三角支撑系统，更是能够将一线遇到的所有问题快速受理，快速服务，快速解答，快速支撑。从过去的汇报制度转变为现在的以解决问题为导向的支撑制度。

●文化、信息和价值

随着互联网技术的崛起，运营商中也人才济济，云计算、大数据、物联网、人工智能等技术的发展和应用过程中，不乏有各基层牛人的表现，各创新型人才发挥自身能力的机会。

以YD 公司为例。该公司将优秀的专业化的人才单独设立专业公司，为科研环境创造条件，例如在2017—2023 年期间，分别成立了集成公司、雄安研究院、成都研究院、上海研究院、苏州研究院、杭州研究院、物联网公司、芯片研发公司等，根据不同的行业，各自擅长的专业领域，对5G+行业进行深入研究，并在全国5G 绽放杯中崭露头角。在各自分公司内，表现出了由员工自治的组织文化特性，以科技型创业公司为新定位，深入基层调研客户，自发组成兴趣小组，研究课题，并取得十分丰硕的成果，形成一种自治的组织文化。

一些优秀的指导教授和专家，并非以在某家子公司任职的形式展开工作，而是以线上办公、线上会议的方式，远程指导工作，研究成果也通过数字化的方式及时在内部进行传递。比起之前的以KPI 为导向的工作，更加注重以客户体验、以目标市场为核心的工作，发挥每个个体在组织中的最大效能。

●创新自主学习

通过对数字化组织的战斗力重塑，员工在战略执行方面表现出了极强的主动性和创造性，同时又由于有基层员工的参与，研究成果和创造性更具价值。

以HK 公司为例。该公司以摄像头生产为主，注重对客户需求的理解，客户的需求就是研发人员的工作方向。该公司通过AI 技术让摄像头在抓取视频画面时，精准识别物体以及判断其行为，在无人巡逻、看护老人、慢直播等应用场景不断丰富产品类型。根据 Omdia 报告，HK 公司连续8 年蝉联视频监控行业第一，连续 4 年蝉联 a&s“全球安防 50 强”榜单第一位。这些不仅是数字化组织的创新能力强的佐证，更是组织内部学习力的体现。

新技术、新人才、新业务

随着科技的发展，国有企业面临着新技术的影响。其中，数字化技术是影响最为广泛和深刻的技术之一。数字化技术可以帮助国有企业提高生产效率和管理效率，同时也需要企业具备数字化思维和数字素养的人才。物联网技术可以将企业生产、运营、管理等各个环节连接在一起，实现数据共享和信息交互，提高企业运营效率和管理水平。国有企业也需要关注区块链技术、5G 通信技术、AIGC 等新兴技术，把握对企业的影响和机遇。

在数字化人才方面，国有企业面临着人才储备不足、胜任能力不足和人才结构失衡等问题。首先，国有企业的员工数量庞大，但是从事数字化工作的人数往往不足，不能满足企业的需求。其次，企业缺乏拥有数字化技术、懂业务、会管理的复合型人才，这使得企业在数字化转型中缺乏人才支撑。最后，国有企业的员工结构往往呈现出金字塔型，高端人才不足，这也制约了企业的创新和发展。

在面对新业务方面，国有企业需要不断创新和拓展业务范围。随着社会的发展，消费者需求不断变化，国有企业需要紧跟市场需求，推出符合消费者需求的新业务。同时，国有企业也需要加强与互联网等新兴产业的融合，探索新的商业模式和合作方式，以适应市场的变化和竞争的挑战。

总之，新技术、新人才、新业务是国有企业面临的重要挑战和机遇。只有不断适应市场的变化，建立数字化组织管理模式，推进数字化转型和加强学习型组织建设，培养符合数字化要求的人才，拓展符合市场需求的新业务，才能不断提升国有企业的竞争力和市场地位。