建筑施工企业工程项目薪酬体系的优化设计

杨利召

摘 要：对建筑施工企业而言，承揽并顺利完成工程，获取合理收益是其赖以生存发展的源泉。建筑施工企业主要通过项目带来收益，怎样充分调动项目部员工的积极性、主动性和创造力，建立科学合理的薪酬激励制度是建筑施工企业必须研究的现实问题。本文结合工程项目特点，通过对工程项目人员薪酬制度的研究，针对薪酬制度出现的问题，寻找影响薪酬设计科学性、合理性的关键因素，通过构建工程项目薪酬体系、健全考评机制、创新薪酬分配方式、完善项目负责人薪酬制、发挥福利待遇保障激励、严格薪酬支付管理等方式，重新构建薪酬制度，使之对员工发挥正向激励的效果。

关键词：施工企业；工程项目；薪酬管理；激励机制

近几年，建筑施工企业竞争激烈，利润下降，管理水平和创效能力亟待提升。工程项目部作为施工企业最基础的生产单位，其管理水平和创效能力决定着企业的管理效能和发展质量。工程项目薪酬管理，对调动项目负责人和工作人员工作积极性、主动性和创造性，起着至关重要的作用，建立健全适合不同项目类型的薪酬分配机制，有效激发项目负责人和工作人员内生动力，进一步提升项目管理水平和创效能力，成为当下建筑施工企业发展的必然要求。如何建立健全与实际工程项目相适应的薪酬激励机制，已经成为施工企业的關键课题。

一、工程项目的特点

工程项目具有一定的周期性和流动性。工程项目部是建筑施工企业为完成工程任务而建立的临时性组织，需按要求在规定的期限内完成施工任务，任务完成后，交验成功，收回质保金，结清外欠款，项目部即可撤销。工程项目人员结构繁杂，人员间素质差距较大、能力参差不齐。工程项目的建设工期一般比较紧张，工期压力较大，大部分项目是24小时施工，两班倒或三班倒，这使得项目部员工需要在晚上、周末或节假日值班。

二、工程项目薪酬体系存在的问题及原因分析

目前，多数建筑施工企业建立了岗位绩效工资制、负责人实行年薪制、超额利润分享等灵活多样的分配方式，薪酬激励机制与过去相比取得了较大的进步，但与现代企业的要求相比仍有较大差距。建筑施工企业工程项目薪酬体系存在的问题依然不容忽视。

第一，项目岗位价值体现不充分，薪酬分配平均化。不同岗位、部门、与职责员工之间的薪酬差距不大，忽视了不同员工在岗位设置、工作企业管理难度、工作付出、工作量之间的差异，使员工的付出与收获不成比例，岗位价值无法体现，无法充分调动员工的工作积极性，还可能引起员工的反感，产生消极作用。因此，薪酬分配平均化是目前施工企业需要解决的问题[1]。

第二，项目考核评价制度不完善，考核形式太单一。当前大部分企业绩效基础权重设置不合理，绩效考核难以有效起到激励作用。例如，有些企业仍根据传统考核方法，按照项目产值，沿用基本工资发放标准评价绩效，在提升企业管理水平和效益方面作用不显著；缺乏科学合理的薪酬绩效考核制度，各单位各项目间绩效差距不大，绩效考核作用不显著，结果趋于平均化。

第三，项目薪酬分配方式不合理，激励作用不明显。施工企业单位性质决定，大多项目以野外作业为主，施工周期长，生活及工作环境较为恶劣，尤其是一些偏远或境外地区，无法照顾家庭，甚至回趟家都不容易，如果这些项目与市政城轨项目薪酬待遇同质化，会导致很多高素质人才不愿去这些艰苦项目工作。职务、职称、工龄等外在因素依旧是衡量薪酬水平的主要标准，忽视员工的贡献程度以及内在实际价值，工资的薪级设置不合理，同一岗位不同级别之间相差不大，缺乏对员工的激励作用。固定工资与浮动工资占比不合理，无法有效发挥薪酬的激励作用。

第四，薪酬支付管理不规范，薪酬发放不及时。目前受世界经济大环境影响，建筑施工企业发展出现了一些新情况、新问题，面临着前所未有的挑战和压力，施工企业往往因业主单位资金拨付滞后，拨付比例低，或项目亏损严重，资金严重短缺，造成薪酬发放不及时，拖欠工资或奖金。

三、工程项目薪酬体系的优化设计

第一，构建工程项目薪酬管理体系。公司是项目薪酬管理的责任主体，要结合所属项目特点，制订并实施所属项目薪酬分配及配套管理办法，负责项目薪酬管理的组织、推进及监控工作。公司要对项目各个岗位进行重新分析和梳理，结合企业当前的发展方向，对部分不适合企业实际情况的内容及时进行更新。运用比较顺序法、工作分类法和要素计点法等岗位评价方法，对企业内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列。将岗位评估价值与薪酬等级对应后，可根据评价评估结果确定各岗位的薪酬等级[2]。岗级设置不宜过多，一般以7级～9级为宜，同一岗级内应依据员工个人能力、业绩、贡献等情况设立不同档别，打破薪酬分配平均化。项目部重在落实公司规定要求，做好过程管理，可根据项目实际情况制定一些专项考核实施办法，通过考核“奖勤罚懒”，激发员工活力，实现多劳多得。

第二，建立工程项目绩效考核评价机制。公司应建立健全覆盖工程项目、项目负责人和普通员工的考核评价体系。公司应结合建筑市场变化，健全以营业收入、实现利润、责任成本、安全质量、信用评价、信誉形象、资金、环保、品牌、人工成本利润率、劳动生产率、廉政建设等为主要指标，科学设置指标权重的工程项目业绩考核评价制度。公司应依据工程项目实际，结合项目负责人分工情况，将项目经济、管理及其他指标分解至项目负责人，提出项目负责人年度及期末考核指标，明确评价标准，形成项目负责人考核评价协议书。公司应与所属项目部签订《项目部经济承包责任书》，明确项目部的责、权、利。公司应按照考核评价制度、项目负责人考核评价协议书和《项目部经济承包责任书》开展工程项目、项目负责人及项目承包团队业绩考核评价工作。各项目部应建立健全以业绩贡献、安全质量环保、岗位履职、能力提升、劳动生产率、廉洁从业等为主要指标，合理设置指标权重、考核频次及优秀率的项目普通员工绩效考核评价细则，并按照考核评价细则开展项目普通员工绩效考核评价工作。考核评价要做到全面、客观、准确，薪酬标准确定严格以考核评价结果为依据。

第三，改革创新工程项目薪酬分配方式。公司应结合工程项目管理特点和要求，借鉴同行业先进做法，创新采用超额利润分成、模拟股权、风险抵押金等多种项目薪酬分配方式，建立公司、项目与项目工作团队价值共创、利益共享、风险共担的激励约束机制，将项目工作团队和项目及公司利益进行捆绑，将项目效益、效率压力传递到工作团队成员，促使项目工作团队和项目及公司目标最大限度地保持一致。公司应将项目普通员工浮动薪酬分配权赋予项目经理部，增强项目分配活力，促进项目提高人力资源使用效率。通过项目薪酬分配模式创新，带动项目生产组织模式创新，提高项目人力、财务、物资及机械设备等要素资源配置效率。

第四，逐步完善工程项目负责人期薪制。公司应因项目制宜，综合运用超额利润奖励、岗位分红、模拟股权、承包经营兑现、风险抵押金等多种分配方式，全方位调动项目负责人积极性，激发其干事创业热情。项目负责人基薪部分要结合市场薪酬水平，兼顾项目管理责任、承担风险等因素综合确定，同时应保障项目负责人正常生活需要。公司应严格落实项目及项目负责人业绩考核评价制度，做好年度考核和期末考核，根据考核结果及经济承包完成情况，及时兑现年度绩效薪金、完工考核奖励、超额利润奖励等浮动薪酬，确保薪酬兑现及时性。健全项目负责人薪酬追索扣回机制，项目负责人薪酬兑现时，应合理预留延期支付，待期末考核达标时兑现。期末考核不达标的，按薪酬管理相关办法扣减。

第五，改善项目普通员工薪酬分配机制。公司应结合实际，统筹考虑项目普通员工薪酬分配与项目人均效益和人均效率之间的关系，建立项目普通员工薪酬水平与项目创效水平及效率提升相关联的薪酬分配机制，将项目效益效率压力传递到项目普通员工，营造比业绩、比贡献、比效率的正向激励氛围。公司应科学设置所属工程项目普通员工薪酬单元，发挥固定薪酬的保障作用，强化浮动薪酬的激励作用，浮动薪酬部分占比应大于60%。应规范项目员工奖励及津补贴设置，发挥奖励及津补贴在项目阶段性重点任务及补偿员工工作条件等方面的作用。项目关键岗位人员固定薪酬部分应高于本单位机关同职级人员一定比例，畅通项目关键岗位人员待遇提高通道。项目经理部应严格按照规定开展项目普通员工绩效考核，根据考核评价结果，在隶属单位分配的员工浮动薪酬及奖励总额内，做好二次分配工作，薪酬分配向关键岗位及业绩优、贡献大的项目普通员工倾斜，增强项目分配活力。参与项目模拟股权、经济承包等方式的项目普通员工，依据项目经营生产成果及本人参与比例，获取相应收益[3]。

第六，发挥员工福利待遇保障激励作用。公司应注重福利待遇对提高员工工作积极性的促进作用，科学统筹好薪酬与福利待遇的关系，健全与市场相匹配的企业福利保障体系，发挥福利对吸引、保留员工的作用。公司应严格按照国家政策规定，及时为项目员工办理社会保险、住房公积金等法定保障福利，及时为符合条件的项目建立企业年金、补充医保等企业福利，提高员工忠诚度，增强企业凝聚力。公司应为项目员工提供休息休假、学习培训等福利，提高员工满意度，为项目员工提供有挑战性的工作及个人发展机会等条件，提高员工幸福感，积极运用整体报酬理论，激励员工立足岗位，建功立业，进一步激发项目员工工作热情，推动项目效益效率提升。

第七，保障工程项目员工薪酬支付管理。公司应提高政治站位，维护企业形象，充分认识按时足额支付员工薪酬的重要性，加强项目员工薪酬支付保障工作，维护项目员工合法权益，采取有效措施保障员工薪酬按时足额支付，坚决制止拖欠员工薪酬的现象。各项目经理部应按时足额支付项目员工薪酬，无特殊情况不得延期支付员工薪酬；確因资金周转暂时遇到困难需缓期支付员工薪酬的，应与同级工会或员工代表协商并达成一致，缓期支付时间不得超过当地劳动行政部门规定的时限。对于因拖欠工资引发上访或群体性事件，造成不良社会影响的，应严肃追究相关负责人责任。

四、工程项目薪酬体系实施的保障措施

第一，加强领导，精心组织。公司要高度重视项目薪酬管理工作，周密筹划，精密安排，将深化生产一线薪酬管理改革纳入议事日程，切实承担起责任，大力推进工程项目薪酬管理改革工作。公司要建立财务、经营开发、生产管理、成本采购、安质环保、人力资源等部门协同推进的工作机制，围绕影响项目薪酬管理的各方面工作互相配合、协同发力、形成合力，推动工作有序开展。

第二，突出重点，扎实推进。公司要紧密联系实际，突出工作重点，着力在项目绩效考核评价、责任成本预算编制、二次经营等关键环节持续发力，力争实现突破，用好专项激励，调动项目员工工作主动性和创造性，实现个人与企业共同发展，提升项目管理水平。应妥善处理制度文件推进过程中出现的问题，确保薪酬制度文件的有效实施。

第三，加强宣贯，充分参与。公司要加强政策宣贯，使全体员工都清楚新的薪酬制度的科学性、激励性。要对所有参与项目建设的员工，特别是项目管理层进行专业培训，让全体员工知道自己努力的方向，鼓励员工的工作行为和结果与工程项目追求的目标相一致，在执行中随时注意吸取员工的合理诉求，不断优化完善薪酬制度。

第四，加强督导，务求实效。公司要按照工程项目薪酬管理体系职责要求，明确相关部门责任，做到工作有布置、人员有安排、任务有落实，抓紧完善制度，健全机制，有力有序积极推进。在推进过程中加强对所属单位的督导，及时解决出现的新问题，做好总结工作，务必使各项工作落到实处，见到实效。

结语

综上所述，不断优化完善工程项目薪酬管理体系、加强工程项目薪酬管理是建筑施工企业提高管理水平、提升管理质量的重要手段，是企业管理的核心。一套能体现公平性、竞争性、激励性、合法性原则的工程项目薪酬管理体系，可以充分调动项目部员工工作积极性、主动性和创造性，能持续提升工程项目和施工企业经济效益，实现公司的发展战略。

参考文献：

[1]张志恒.如何构建国有建筑企业工程项目薪酬激励体系[J].人力资源，2021（02）：126-127.

[2]高学武.对施工企业项目部员工薪酬体系的探讨[J].现代经济信息，2016（07）：31.

[3]刘海丽.浅谈国有建筑施工企业薪酬管理问题及策略[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2020（04）：15-16.