财务总监如何有效助力新能源发电企业高质量发展

陈松强

摘 要：财务总监是企业经理层，为企业发展出谋划策、保驾护航，对企业发展具有重要且不可替代的作用。在新能源发电企业中，财务总监站在战略高度，从经济视角，运用财税思维，以风险为导向、以预算为抓手、以成本为中心、以效益为目标，对新能源发电项目全生命周期管控，助力企业实现高质量发展。

关键词：财务总监；新能源发电企业；高质量

引言

当前，我国正处于实现“双碳”目标的关键期和窗口期，在国家“双碳”政策背景下，能源转型已成为能源企业高质量发展的重要路径。新能源发电企业作为能源企业中的重要组成部分，应积极响应国家号召，不断探索新发展模式和实现路径，以满足社会需求以及适应市场要求。在此过程中，财务总监作为企业战略决策、管控、监督的重要参与者和推动者，必须发挥其独特作用，帮助企业提高价值，实现战略目标。

一、财务总监在企业发展中的重要作用

财务总监是企业经理层，为企业发展出谋划策、保驾护航，对企业发展具有重要且不可替代的作用，主要体现在几个重要方面：第一，财务总监是企业战略制定、选择以及实施的重要参与者，为企业战略制定、调整提供专业意见，影响企业的发展方向、资源配置以及实现路径。第二，财务总监是企业风险防范的重要执行者，是企业内部控制和风险管理的重要操手，影响企业的合法合规经营，保证企业在“红线”内运行。第三，财务总监是财务战略的制定者和落实者，利用全面预算手段，从投资、融资、资本运作、款项支付以及分配等角度，控制企业成本。

二、新能源发电行业发展现状及特点

长期以来，我国能源结构以煤炭、石油为主，化石能源占据能源结构主要地位，但随着国家对能源安全的更加重视，一场以传统能源向新型能源转变的“能源革命”正在悄然进行，新能源发电企业迎来了新的发展机遇。连续多年，我国新能源发电装机规模以及增长速度，均位居全球第一。除“五大六小”发电企业以外，众多的其他投资企业也不同程度地跻身到新能源发电行业，都想蹭热点，争取分得“一杯羹”。造成一时间新能源发电企业数量众多、规模悬殊、竞争激烈、乱象众生等问题和特点，呈现出机遇与挑战并存的局面。

三、影响新能源发电企业高质量发展的主要财务问题

（一）项目前期工作不充分，投资决策不恰当

很多新能源发电企业，特别是新进入该行业的新能源发电企业，往往为了“拿指标”，或一味地追求新增装机容量而忽视风险，盲目决策，仓促安排项目上马，造成项目“先天不足”、问题众多，不是“烂尾”就是“烂摊子”，项目最后不得不夭折或失败退出。

（二）项目建设成本管控失效，造价过高

相对于传统发电项目，新能源发电项目建设成本缺少标准定额作为参考，不同的项目单位造价差异较大，部分项目成本管控失效，造价过高。

（三）项目运营管理难度大，收益不稳定

由于新能源发电行业为新兴产业，政策监管不成熟、市场价格供需不稳定、行业标准正在形成中，企业自律有待提高，项目建成后运营管理难度普遍较大，收益率难以确定。

四、财务总监助力新能源发电企业高质量发展的几点做法

（一）以风险为导向，筑牢风险防范体系

当前，新能源发电行业正值高速发展期，很多问题在高速发展中被众人视而不见，谈及风险问题常被笑作“杞人忧天”，视为异类，所以一般人都不愿意主动触及，但作为企业财务总监，在这方面应该要保持理性思考，要有足够的敏感性，做到“春江水暖鸭先知”，不要等到“水退的时候才意识到在裸泳”。

第一，财务总监要树立足够的风险意识，不能盲目从众、人云亦云，要认真算好“经济账”，以数据说话，在风险前面要敢于说不、善于说不，必要时要让企业从“弯道超车”中进行刹车减速，保证企业按可控“车速”行稳致远[1]。

第二，财务总监要提高站位，监督范围不能只是财务的“一亩三分地”，对待新能源发电企业的风险，除了要关注财务风险、资金风险、税务风险等传统风险，更主要的是要协同、把控项目建设的合规性风险，对不满足合规性要求的项目，从投资决策阶段就要坚决反对。

第三，财务总监要利用专业特长，协助企业“一把手”、协同班子成员、联合相关部门，针对新能源发电行业、企业的特点，构建有别于其他一般企业的内部控制体系，筑牢风险防范“围墙”。一是要科学合理设置、设立组织机构，实行人员定岗、定编，不同岗位相互协同、相互牵制，不兼容岗位相分离，使得不同人员不越位、不缺位，建构风险管理第一道防线——人防。二是要建立健全各种管理制度，特别是针对新能源发电项目生产建设的财务管理、资金管理、物资管理、合同管理、招标采购、工程建设等方面的制度，防止设计缺陷，建构风险管理第二道防线——制度防。三是财务总监要带头遵守制度，严格落实制度，按制度流程办事，不随意变通、搞特殊、防碍执行，构建风险管理第三道防线——流程防。四是财务总监要利用手中的“权力”，联合审计、纪检，实行“大监督”，扩大财务监督范围，从全方位、多角度，识别、评估和化解风险，防止新能源行业的新风险的“管理真空”，建构风险管理第四道防线——综合联防。

（二）以可研及概预算为抓手，做实做细项目前期工作

项目前期工作是新能源发电企业发展的“第一粒扣子”，而项目可研是项目建设的“指南针”，项目概预算则是项目建设的“水平尺”，财务总监应以可研及概预算为抓手，做实做细项目前期工作，确保企业健康、有序发展。

第一，严格可研编制、评审。新能源发电项目投资大、建设期短、运行期长，项目可研的成败往往决定项目的成败。项目可研编制是一项综合性极高、专业性极强的工作。大多数新能源发电企业都将项目可研编制工作委托给专业机构完成。在这过程中，财务总监务必把好几个关：一是参与选好可研编制机构，要根据项目的规模以及复杂程度，对应将可研编制委托给相应资质的机构进行，不能为了省“小钱”而将可研编制委托给资质达不到要求的中介机构进行，以免因小失大。二是親自参与可研评审或审核，利用财务专业知识，重点把关好静态投资额、动态投资额、投资回收期、资本金财务内部收益率、资本金利润率、EVA等核心财务指标，除了要把关核心指标数量的高低，还把关指标的可行性、合理性。三是要了解可研的编制过程和工作底稿，关注可研的边界条件和假设条件，对于边界条件和假设条件不合理的要刨根问底，不能过度依靠中介机构，盲从结果[2]。

第二，细化概算编制并严格落实。一是要进行初步设计（又称“优化设计”）概算编制，该阶段的概算是根据项目实际情况，主机机型选定后优化、细化方案，一般要求达到施工图深度，概算成本应低于可研概算。二是要进行施工图概算编制，该阶段的概算是在可研概算或初设概算基础上编制，又称为管理概算、执行概算或者业主预算，作为投资管控的上限。

第三，科学编制项目财务预算并分解、落实。项目财务预算是财务工作承接可研和工程概算的载体，项目开工前，财务总监应督促和指导财务部门根据可研报告编制项目财务预算，设置考核指标，并将指标分解到相关部门或人员。在项目实施的过程中，财务总监还要根据初步设计和施工图概算的深度，结合实际情况，指导财务部门不断优化项目财务预算，使项目财务预算真正具有可执行性和导向作用。

第四，严格项目开工条件，落实项目资金来源。所谓：兵马未动粮草先行。项目开工条件众多，除了其他条件以外，财务总监重点要关注资金来源渠道。一方面要提前与股东沟通好资本金数量以及到位时间，这是项目启动的“第一桶金”，切不能急于上马，“有多少钱办多少事”。另一方面，要与金融机构达到融资意向，最好能签订融资协议，明确融资额度以及时间。此外，项目融资渠道不能过于单一，不能“吊死在一棵树上”，最好能同时与几个金融机构达成融资协议，这样既有利于保证项目用款安全，又有利于比价利率，降低融资成本。

（三）以成本为重心，降低在建工程造价

第一，严格招投标程序，降低工程发包价格。财务总监在工程建设中应积极发挥财务监督作用，在招标采购过程中严格监督招投标程序，从源头上把关工程建设造价。对招标采购的重要环节，如招标文件、合同条款、工程量清单、报价方式等进行严格把关；对工程建设的关键环节，如项目经理选择、合同签订、付款方式等进行全面管控。

第二，做好市场价格预判，择机进行设备、材料采购。鉴于新能源发电项目主要设备、材料造价高，供货时间长，市场价格极不稳定的特点，财务总监应当重点关注工程项目建设的进度，做足市场研判，结合资金情况，与相关领导、部门深入论证、集体决策，然后进行采购，力争采购时点合适，价格合理、有利[3]。

第三，依靠政府，按政策指导价落实征租地。新能源发电项目一般用地较多，征租地困难是一个较为突出的问题，为了落实用地，一些企业采用“灵活”方式，对不同的地、不同的农户区别对待，最后导致争议频发，最终影响工程造价。在征租地的过程中，财务总监应坚持依靠政府的思维，要求有关部门按政策指导价耐心与农户进行沟通，对于确实难征、难租的土地，尽量通过政府、集体村委进行协调，保证征租地价格有理、有据。

第四，严格项目概预算，减少工程不合理变更。在新能源发电企业的成本管理过程中，财务总监要始终坚守全面预算管理刚性约束，依据项目预算对各项成本进行事前预测、事中控制和事后分析，保证项目成本开支控制在概预算额度内。对于建设过程，确实因条件变化造成的设计变更，财务总监要严格监督设计变更程序的执行，严格对工程设计变更 （包括设计变更、施工方案变更和施工条件变更）、现场签证的真实性、必要性、合规性进行审查，必要时可要求重新进行经济论证，不能盲目扩大投资。在工程施工过程中，财务总监还应关注建设单位一定要按相关程序办事，严禁连带、搭车建设和随意增加设计内容，导致工程造价的增加。

（四）以财务为中心，打造业财一体化

第一，财务总监要全面提升，敢于提档，勇于作为，善于成事。“打铁还需要自身硬”，以财务为中心，这就对财务总监提出了更多、更高的要求，财务总监必须努力做好几点：一是要加强学习，除了学习财务专业知识以外，还要加强思想政治学习、政策学习、法律法规学习、新能源行业技术学习，要通过不断的学习，拓宽思路，扩大视角，跳出财务局限分析、判断和看待新能源发电行业财务事项。二是要加强自身分析能力，深入分析新能源发电行业、企业的经营情况、存在问题和未来发展趋势，大胆为企业出点子、提建议，为战略决策提供参考。三是要提高沟通、协调和组织能力，能扛起“以财务为中心”这面大旗，说服其他领导和部门共同打造业财一体化。

第二，财务总监要加强财务队伍建设，用好手中“利器”。财务总监重在“管方向”“定战略”“促落实”，具体财务工作更多的是依靠一般财务人员去实施、去落实，所以财务总监要想助力新能源发电企业的高质量发展，除了自身要强大以外，还要加强财务人员的培养，利用教育培训方式或者工作交流等方式，将自己对新能源发电行业的认识、理解以及企业管理的要求灌输给其他财务人员，使财务人员能与自己站在同一高度，准确实施、落实好自己的指令和要求[4]。

第三，寻找契合点，打通业财通道。打造新能源企业业财一体化，最主要是要找到财务与业务之间的契合点和接口。其中，就要求财务总监应当做好几方面的工作：一是发挥专业知识优势，利用财务手段、工具，合理利用电力市场化交易价格浮动机制，指导“绿电”“绿证”交易。二是利用财务总监“身份”的影响力，提议建立电力行业区域统筹、战略联盟，实行强强联合、优势互补。三是督导做好项目投资后评价工作，充分利用投资后评价成果，总结经验和不足，不断提升项目建设和运营的财务、业务管理水平。

总结

综上所述，财务总监是新能源发电企业中非常重要的管理人员，其在新能源发电企业中的角色特殊、作用明显。在新能源发电企业中，财务总监要在项目前期、建设期以及运营期的全生命周期中，深入了解和认识行业、企业特点和问题，与时俱进，提升自身素质能力，通过以风险为导向筑牢风险防范体系、以可研及概预算为抓手做实做细项目前期工作、以成本为重心降低在建工程造价、以财务为中心打造业财一体化等“四以”手段，充分履行和展示岗位责权利。只有这样财务总监才能有效助力新能源发电企业的高质量发展。

参考文献：

[1]王道英.基于企业集团内控视角的财务总监委派制研究[J].投资与合作，2023（03）：134-136.

[2]马彥丽.财务总监如何有效引领新能源发电企业高质量发展[J].中国集体经济，2023（09）：78-81.

[3]李光明.财务总监在企业战略管理中的角色定位及作用分析[J].会计师，2023（01）：4-6.

[4]陈正飞.企业资源对财务总监有效履职支持不足的对策建议[J].中国总会计师，2022（12）：84-87.