财产保险公司全面预算管理探讨

黄春来

全面预算管理是企业在未来经营期间，利用其可用的经营资源，通过一定的管理方式，促进企业稳定、健康发展，提高经营效益，实现企业战略规划目标的管理过程。财产保险公司可以结合其风险管理和资金运作的经验，逐步建立起符合企业自身经营实际的全面预算管理体系。通过建立和完善预算管理组织、预算管理制度、预算管理流程、预算执行分析和预算考评机制等预算管理程序，依托公司的管理资源和预算系统化手段，对预算编审、预算执行、预算偏差分析、预算优化调整、预算考核评估等环节实施闭环预算管理，推动公司实现战略目标，实现科学、稳健、高质量发展。

实施全面预算管理就是要根据公司不同周期阶段以及最终的战略规划目标要求，将公司经营活动全面纳入预算管理，通过公司内部的全面参与、全流程追踪、全过程控制和全方面考评等多方位、多维度的全面预算管理，确保公司年度经营目标和战略规划目标的实现，是提升公司管理效益和经营质量的重要方式。

一、全面预算管理实施目标及管理原则

（一）全面预算管理的实施目标

首先，通过公司全面预算管理的实施，有助于公司对经营管理资源的充分利用，梳理和优化企业内部管理流程，加强对业务经营的引导、约束和对外部资源的借力运用。其次，通过全面预算管理，将公司的战略规划和具体年度目标进行有效结合，明确战略定位和战略目标，确立关键绩效指标，并进一步分解明确年度的各项具体预算目标，通过预算执行、预算控制、预算分析和预算考评，完成公司年度预算指标，并逐步达成公司战略规划目标。

（二）全面预算管理的实施原则

全面预算管理的有效实施，需要明确一定的管理原则，以使其在公司经营过程中能够对目标进行具体量化，对流程进行系统规范，对资源进行合理化配置。

1.战略规划的靠前引导原则

为确保实现公司在不同发展阶段乃至最终的战略规划目标，全面预算管理应坚持以战略规划为核心，确保规划目标的靠前指挥和引导，充分发挥规划目标对公司经营发展的计划引导和控制推动作用，通过全面预算的具体实施，有效指导公司开展各项经营管理工作，实现各项绩效目标。

2.全覆盖和全流程实施原则

为确保全面预算管理能够在公司内部有效实施并实现既定目标，应将预算管理的各项主要目标和要求进行分解、落地至公司内部的各管理层级和分支经营单位，实现对公司内部层级的全覆盖及内部管理节点的全流程追踪，明确公司可用资源的责、权、利预算配置和机制安排，并严格执行和管控，充分调动公司内部各方的积极性，实现公司整体经营目标。

3.依法合规及科学合理原则

为确保全面预算管理能够在公司顺利实施，首先，公司编制的预算方案和采用的相关预算编制基础，应建立在依法合规的前提下，应符合各项财经法规、监管政策、行业规范等方面的要求；其次，预算编制应与当期国内外经济形势、行业市场、公司资源状况和公司经营发展阶段等预算编制背景相匹配，以确保公司预算编制符合企业的经营实际，保证预算方案内容的真实合规、规范准确以及科学可行。

二、全面预算管理的组织体系及管理流程

（一）建立预算管理组织体系

为保证财产保险公司预算管理的有效实施，在预算管理的实施过程中，应组织公司各管理层级、各单位全面参与，并建立具有一定管理规格的预算管理组织体系，统筹协调并规范指导公司各单位、各经营管理环节搞好预算执行的履职管理。

1.设立预算管理委员会

公司应设立由经营管理层、预算管理部门、预算归口管理部门等组成的事务性年度管理机构—预算管理委员会。该委员会专项负责统筹公司的预算管理工作，包括但不限于编制预算方案，提报预算方案，审核各专项预算及预算指标，指导各管理层级和经营单位开展预算编审、执行管控、调整优化等工作。通常，预算管理委员会作为非日常职能管理机构，为保证其能够实现对企业全面预算管理的有效统筹管理，应设置预算管理部门作为委员会的具体执行部门，预算管理部门可与公司财会部门合为一体，或由公司组织抽调相关职能人员组成。

2.设立其他专项预算部门

公司应设立或指定公司内设部门作为预算风险管理部门，对公司全面预算进行独立的风险评估，以确保预算方案符合公司风险偏好；设立不同层级的预算管理下沉组织单位，负责与公司预算管理委员会以及预算管理执行部门的工作对接，负责组织编制或调整相应层级及专项单位的预算、分解落实公司批复的各项预算指标及本层级年度预算的执行。

（二）构建预算管理流程体系

为保障公司预算管理的实施，公司应制定与经营发展阶段以及预算管理组织体系相适应的预算管理流程，明确预算管理过程中各环节管理职责，以发挥预算的统筹引导作用，实现公司各项经营目标。

三、预算编制及执行管控

（一）预算编制背景分析

財产保险公司在启动预算编制前，应考虑与公司经营发展相关的预算编制背景因素，包括但不限于公司历史发展情况、发展阶段、发展规划、销售方式、营销策略、网点分布、产品开发，以及社会经济环境、行业市场状况、监管政策、地域特点等，并对预算背景因素进行分析，将其融入到公司预算编制及预算管理过程当中。

（二）预算压力测试评估

预算压力测试评估，可以理解为预算编制背景分析的延伸。一方面，要对可能影响公司经营发展的重大事项及市场极端变化进行预判；另一方面，结合公司的战略规划、风险偏好及风险承受能力等，在预算编制过程中设定相应的公司压力情景条件，编制并测算相应的情景结果。预算压力测算结果可按情景情况分为悲观、乐观，或者分为有利情景、中性情景、不利情景等。对于各种压力预算情景进行预测，在公司预算目标的确立及预算执行的过程管控、纠偏等环节，为公司经营管理提供决策判断及风险评估参照，这对公司设定合理且具有相对弹性的预算目标具有重要的指导意义。

（三）预算编制项目分类

在预算编制过程中，首先要按照财产保险公司的行业特点及财会准则、组织架构和管理方式，设置相应的预算编制项目。编制项目一般来说应包含公司的收入和支出预算项目、产品和渠道预算项目、效益指标预算项目、现金流量预算项目、资产采购和建设预算项目，以及与财产保险公司行业特点相匹配的准备金预算项目、投资业务预算项目、资产负债预算项目、偿付能力预算项目等。

（四）预算编制实施

财产保险公司预算可以按照业务类型分为承保业务预算和投资业务预算。

1.承保业务预算编制

首先，为明晰预算编制管理职责，提高预算过程编审的管理效率，在过程中应明确预算项目编制的归口和预算分项审核管理部门，确定预算项目的编制规范要求。

其次，预算的实施方法选择也尤为重要。应根据公司不同的预算项目和背景情况，选择一种或多种方法并用的方式进行管理，预算编制方法一般可采用统计对比、概率测算、时间轴分布、经验评估等形式。

最后，预算编制审核，应关注预算编制结果是否符合公司总体的规划目标、各项管理要求和相关情况，审核预算的合理性、合规性、完整性、正确性和匹配性等，包括但不限于对预算编制过程中所参照的历史经营情况、行业市场、社会经济数据的真实性和参照性进行审核。具体包括：對预算编制过程中评估使用的相关预测情况进行合理性审核；对预算编制所采用的编制方法、指标和管理口径进行合理性、正确性、有效性审核；对保费规模、成本费用的增长幅度进行合理性和匹配性审核；对预算编制过程中的指标计算、数据逻辑、汇总结果进行准确性和完整性审核；对所引用的政策、法规、税种、税率及准备金、指标、比例假设进行合理性和准确性审核；对资产采购、系统和项目工程建设预算进行可控额度和合规性审核；对预算编制结果进行内外部的横纵向比较，将公司与行业市场进行分组对比审核；将公司预算编制结果与对标公司进行对标分析审核；对公司投资预算编制结果与公司风险安排、规划目标进行风险评估和目标差异审核。

2.投资业务预算编制

财产保险公司的投资业务资金主要来源于公司的注册实缴资本和承保业务，也是公司最基本且最有代表性的限定资源项目。因此，投资预算应充分结合公司的投资管理方式、投资策略、投资环境进行，并考虑公司承保目标、现金流量状况、流动性水平进行联动编制管理。一般来说，投资预算编制按照财产保险公司的资本实力、牌照资源、风险偏好、投资团队配置以及资产负债和偿付能力管理水平，分为自主投资预算和托管投资预算，并进行分项编制管理。投资业务预算编制应当保证与企业规划预期、利润目标以及现金流量计划相互关联匹配。最终公司应将审核后的承保业务预算和投资业务预算编制结果，由预算办公室进行汇总、分析，提报预算管理委员会审议，直至财产保险公司董事会、股东大会决议通过，完成预算的编审过程。

（五）预算目标分解下达

公司应按照经公司管理流程审批确认的年度预算方案，根据公司的组织架构、产品类型、项目分类、业务渠道等，以公司内部文件形式将预算指标按层级、项目和指标等方式进行分解，并发文明确，落实到具体的预算明细单位，明确预算责任主体，并要求相关单位制定工作计划，确定工作项目，确立公司从总体到分项的经营目标，确保上下目标一致，合力推动公司发展。与此同时，为确保公司各单位有效实现预算目标，可以将预算方案确认的预算目标进行操作层级的细化和管理挂钩，从而促使预算目标导向与经营过程的管理关联更为紧密，强化对公司各管理层级和业务单位的经营指导作用。

（六）预算过程管控追踪

预算过程管控追踪，是对预算执行过程的组织落实及过程的差异分析及优化控制。一方面，应通过对各预算项目、单元和各经营单位之间的对比偏差分析，及时找到预算执行过程存在的编制及执行问题和不足，开展评估并采取有效措施进行调整、优化。另一方面，还需对预算执行的过程进行信息收集和分析，为下一周期的预算编制及考核评价提供改进支持。当前，财产保险公司已逐步通过建设费用报销控制系统，实现了各项非直接赔付类成本费用预算的系统化执行管控，包括预算调整、预算追踪及评估分析等。

1.建立预算分析管理机制

为全面掌握公司全面预算管理的执行情况，公司各级预算单位应当建立有关预算分析管理制度或管理机制，明确预算分析责任牵头单位，定期及不定期组织召开经营预算分析会议，研究、讨论、评估和分析预算执行的情况及存在的问题，并制定解决问题的方案措施，开展预算执行的纠偏管理。

2.选择预算执行分析内容

为确保预算分析对公司经营管理产生实际指导意义，预算执行分析应与预算项目保持相对一致，并结合公司经营管理实际，及时对预算分析内容进行优化调整。常见的预算分析内容包括项目、预算期、当期及累计预算执行差异、偏差原因、同比变化、改进措施等数据及内容说明。

3.预算执行的监督及纠偏

预算管理委员会、预算执行管理部门以及单一预算项目的具体归口管理单位，对预算的执行具有相应的督导及监测管理职责，应定期或不定期对归属于本单位管理以及与本单位管理相关联的预算执行项目进行检查、分析，及时纠正预算执行中存在的问题，充分发挥监督作用，维护预算管理的严肃性。

4.预算执行的动态调整

在预算执行过程中，对由于编制预算时无法预见的因素使预算指标与实际情况产生较大差异，或预算执行实际情况与预算编制预期存在较大偏差，导致预算编制指标无法执行或指标执行缺乏预算指导意义，对此，公司应评估分析该情形的影响程度，对于公司原有预算目标难以实现的情形，应对预算方案进行部分调整；对仍可控制在原有预算方案内的影响事项，可结合公司各部门和经营单位需要，进行内部预算调剂，不纳入预算调整范围。

（七）预算绩效及考评运用

全面预算管理绩效考评的运用，是推动预算管理全流程有效实施的重要管理方式和手段。财产保险公司需有效结合公司预算管理编制的项目、管理层级、机构网点、产品线、业务渠道、业务形态等，进行分项及细化的预算考评。

首先，公司各预算管理层级应根据预算目标及实际工作情况，制定相应的预算考核指标、考核标准以及考核流程，定期开展预算考核；其次，结合全面预算管理目标、预算考核机制及考核结果情况，设立相对公正、公平、合理的全面预算管理的奖惩体系，明确各项预算奖惩措施的具体实施标准和实施流程，采取适当的预算考核激励措施，包括物质奖惩、精神奖励、提拔晋升、股权激励等。最后，公司应关注预算考核结果应用的时效性，在预算考核结果公示结束后，要及时进行奖惩激励，以激发各经营单位、管理部门以及员工团队干事创业的工作热情和创新发展的动力，确保公司全面预算管理能够刚性执行，进而达到全面预算管理的实施目标和管理效果。

结语：

财产保险公司应结合当前信息化发展和数字化转型的趋势和时代要求，推动全面预算管理的系统化建设，通过设定预算目标、编制预算方案、管控预算执行、分析预算偏差、优化过程预算，对预算进行考核评价、结果反馈，针对不足进行改进，形成一个相对连续且贯穿于企业经营管理全流程的动态闭环，以不断提升企业的全面预算管理水平和经营管理质量，推动企业实现稳健和高质量发展，逐步建成具有风险管理特色的、系统化的全面预算管理全流程体系。