企业并购及其财务风险控制研究

吴雪璐

【摘  要】并购是企业追求规模经济效益、扩充业务领域、降低交易成本等多种目的的一种策略。企业可以通过并购利用规模效应降低成本并提升竞争力。同时，通过吸纳人才或收购具有竞争力的企业，实现多元化发展和业务扩充。此外，并购也可以减少交易成本，避免在激烈竞争中的资源浪费。伴随着并购活动的进行，财务风险也随之而来。论文通过对企业并购的财务风险进行深入研究，探讨了各类潜在风险，并提出相应的防范措施，以确保企业并购活动的成功与可持续性。论文通过对并购案例的分析，试图为企业在并购过程中更好地理解、评估以及管理财务风险提供有益的参考。

【关键词】企业并购;财务风险;风险控制

【中图分类号】F275;F271                                              【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2024）01-0176-03

1 企业并购概述

1.1 企业并购的含义

企业并购是指在市场经济环境下，一家企业通过购买或合并其他企业的股权或资产，以实现战略目标或增强竞争力的行为。通过并购，企业可以快速增加市场份额、扩大生产能力、获取新技术或专利，并实现规模经济效益。企业并购通常是处于成长期的企业为了实现整体规模扩张，通过获取外部资源来追求协同效应最大化的一种投资手段。该概念最早在19世纪末出现，当时老牌资本主义国家（如英美）面临经济衰退和市场萎缩，为了应对这种情况，部分企业开始组成联盟，如康采恩、托拉斯、卡特尔等形式。这些联盟主要依靠信用协议来合作，而合作关系往往不太稳定。为增强企业合作的稳固性，20世纪初开始，企业联盟逐步演变为更牢固的合作形式，如采取资金与设备层面协作、集中生产管理形式、人员统一配置等。企业联盟合作形式与内容向深水区发展，合作企业一方或双方在实际和法律意义上逐渐演变为无独立地位情况，并通过股份买卖来实现对企业的控制。因此，最初的企业并购是以产权为交易对象的。

1.2 企业并购的类型

企业并购的类型有多种，可以根据不同的依据进行分类。一般而言，企业并购可以分为以下几种类型：①横向并购。横向并购指的是企业收购同行业内的竞争对手。通过横向并购，企业可以扩大市场份额，增强竞争力，并实现经济规模效应。②纵向并购。纵向并购是指企业收购自身供应链上下游的企业。纵向并购可以帮助企业掌握供应链的整个环节，降低成本，提高效率，并增强对市场的控制力。③互补型并购。互补型并购是指企业在不同但相关领域中收购具有互补业务和技术的企业。通过互补型并购，企业可以实现业务多元化，拓展新市场，并实现协同效应。④国际并购。国际并购是跨越國界的企业并购活动。通过国际并购，企业可以进入新的市场，获取技术、品牌和市场份额，并增强国际竞争力。⑤白手套并购。白手套并购是指由财务投资者主导的并购，他们通过收购公司并进行重组来实现利润增长，并在一定时期后再出售给其他投资者。

这些是常见的企业并购类型，实际情况可能更加复杂，不同类型的并购在目的、动机和操作方式上也可能有所不同。

2 企业并购的动因分析

在企业发展的初期，为了扩大规模，通常使用筹资、价格战争或大规模宣传等方法来拓展市场，以实现企业的规模增长。虽然这种模式常常导致企业前期没有正利润入账，但仍是扩大市场份额与积累原始竞争优势的主要途径。然而，当市场趋向成熟、新的发展机遇迟迟未出现或者技术到达瓶颈阶段时，企业面临扩展新市场份额的困境。在这种情况下，企业并购是最快捷的方式。虽然并购存在风险，但仍受到许多企业的青睐，因为它能快速获取大规模的新市场份额。

企业并购的动因之一是追求规模经济效益。通过规模扩大，企业可以更有效地控制资源，降低成本，提升竞争力。规模经济效应是企业战略目标之一，随着规模的增加，成本逐渐下降，利润扩大。实现规模经济有两种主要途径：一是通过提升企业自身实力，包括吸引人才、研发技术、扩大市场份额等，成为市场头部企业;二是通过并购同行业内具有互补优势的企业，实现规模扩大和经济效益提升，从而获得更大的市场份额、技术和人才优势。

另外，企业并购还可以产生协同效应，包括内部效应和外部效应。内部效应是指通过整合内部资源，提高内部控制水平和管理效率，形成整合效果。外部效应则是指通过打破竞争壁垒、资源共享，与同行业竞争对手形成优势互补的共赢效应。这种协同效应不仅体现在技术层面，更重要的是在内部控制和前端销售等方面的协同。

并购还可以扩充企业的业务领域，实现多元化发展和降低风险。进军新领域通常需要大量准备工作和投入，而收购具有竞争力和前景的企业可以快速获取市场份额和人才优势。对于企业希望扩大业务范围的需求，并购仍然是一种有优势的选择。

最后，企业并购可以尝试降低交易成本。在充满竞争的行业中，企业间合作和交易的成本往往很高，通过并购可以避免频繁谈判和协商的过程，提高交易效率，节约资源。

以上动因分析显示了企业进行并购的诸多优势和机会，然而，并购也存在一定的风险和挑战。因此，在进行并购之前，企业需进行全面的调查和评估，确保与自身战略目标相符，并制定相应的风险管理策略。

3 企业并购面临风险及防范措施

3.1 企业并购面临的财务风险

企业并购涉及多方面的财务风险，这些风险可能影响到交易的成功与否以及实现预期收益的能力。常见的企业并购财务风险有以下几类：①估值风险，是指在并购过程中对目标公司的价值估算不准确，导致支付过高的风险。这可能涉及过度乐观的财务预测、未发现的负面因素以及目标公司的实际价值与评估存在差异。②资金结构和财务杠杆风险，企业在进行并购时通常会使用融资手段，如债务融资，以完成交易。然而，高度杠杆化可能导致财务不稳定，尤其是如果未来现金流无法满足债务偿还需求，公司可能面临违约的风险。③整合成本和风险，与并购相关的整合成本，包括合并流程中的一次性费用、员工离职的补偿等，可能高于最初预期。此外，未能成功实施整合计划可能导致业务运营效率降低、团队冲突等问题，影响并购的长期效益。④财务报表合规性和透明度风险，目标公司的财务报表可能存在错误、不合规或不透明的情况，这可能导致未来的法律责任、罚款或公司声誉受损。⑤操作风险，并购后，可能会面临业务运营的风险，如供应链中断、技术集成问题、客户流失等，这可能对企业的财务绩效产生负面影响。⑥市场风险，并购可能发生在经济不景气期间，这可能导致市场不稳定、行业不景气等，从而增加了交易失败的风险。

3.2 财务风险防范策略分析

防范企业并购中的各类财务风险需要公司在整个并购过程中采取一系列措施，包括在前期尽职调查、交易谈判、合同制定以及后期整合阶段。本文提出以下几点建议，以期降低各类财务风险。

第一，防范估值风险方面。可以考虑进行全面的尽职调查，包括财务、法律、商业和技术等方面，以获取对目标公司全貌的深入理解;使用多种估值方法，结合不同角度的数据分析，降低估值误差的可能性;针对目标公司的财务数据进行独立审计，确保财务信息的准确性。

第二，防范资金结构和财务杠杆风险方面。确保财务杠杆水平是可持续的，不会导致公司无法承受高额债务;谨慎选择融资方案，考虑不同融资工具的成本、期限和偿还条件;定期进行财务风险评估，监测财务状况，确保公司能够及时应对潜在的财务挑战。

第三，防范整合成本和风险方面。制定详细的整合计划，明确整合的目标、时间表和责任人;预留足够的预算用于整合过程中可能涉及的一次性费用和人员调整;评估并确保整合计划的可行性，并确保整合团队拥有足够的经验和专业知识。

第四，防范财务报表合规性和透明度风险方面。进行尽职调查，对目标公司的财务报表进行详细审查，确保其合规性和透明度;与目标公司建立合同，要求其提供真实、完整和准确的财务信息，并明确违约责任;制定并遵守合规政策，确保并购过程中公司的行为符合法律法规。

第五，防范操作风险方面。在并购协议中明确整合计划，包括人员、技术和业务流程的整合方案;提前进行沟通，确保员工理解并支持并购计划，降低人员流失的风险;确保整合团队具备足够的管理和执行能力，以应对潜在的运营问题。

第六，防范市场风险方面。在选择并购目标时，评估其所处市场的发展前景、竞争状况以及宏观经济环境;制定应对市场不确定性的计划，包括风险管理策略、业务调整方案等;定期进行市场分析，随时了解市场变化，调整并购战略以适应新的市场情况。

总之，有效的风险管理需要全面的尽职调查、周密的计划和灵活的应变能力。公司在并购前、中、后的每个阶段都需要密切关注潜在的财务风险，采取积极的措施来降低这些风险，确保并购活动的成功实施。

4 企业并购典型案例分析

4.1 成功案例

一個优秀的企业并购案例是德国大众汽车集团收购保时捷的案例。这次并购案发生在2012年，是一笔备受关注的全球汽车行业巨头之间的交易。这次并购案的动机主要源自以下几个因素：①品牌优势。德国大众汽车集团是全球最大的汽车制造商之一，而保时捷则以高端豪华品牌而闻名。通过收购保时捷，大众汽车获得了一个强大的高端品牌，在全球范围内进一步扩大了自己的市场份额。②技术和研发优势。保时捷在豪华汽车领域具有卓越的技术和研发实力。通过与保时捷合作，大众汽车能够获得先进的汽车技术和平台，进一步提升自己产品的竞争力。③市场机会。豪华汽车市场一直是高利润和增长潜力巨大的领域。大众汽车通过收购保时捷，得以扩大其在高端市场的影响力，进一步开拓全球豪华车市场。④协同效应。大众汽车与保时捷在多个方面存在协同效应。两家公司的产品和市场系列有较大的重叠度，可以进行共同研发和生产。此外，两家公司在供应链、采购和生产效率等方面也可以进行合作，实现成本降低和效益最大化。

这次并购案的结果表明，大众汽车收购保时捷成功地实现了两家公司的整合，形成了一个强大的汽车集团。大众汽车继续以其主打品牌为核心，同时保持了保时捷的独立性，使两家品牌在各自的市场上都保持了很高的知名度和声誉。并购使得大众汽车在全球豪华车市场上取得了突破性的进展，并且通过技术和资源的共享，获得了更高的竞争实力和市场份额。

这个案例显示了企业并购的一些重要经验教训：①找到合适的目标企业。企业应该选择与自己战略目标和价值观相符的目标企业，并确保并购能够带来显著的协同效应和增值机会。②保持独立性。在一些情况下，保留被收购企业的独立性和品牌形象可以更好地实现整合，同时保留并发展目标企业的特色和竞争优势。③充分整合资源。并购成功后，企业应充分整合双方的资源和优势，实现最大程度的协同效应，包括技术共享、市场扩张、成本优化等方面。

4.2 失败案例

一个企业并购失败的案例是英国航空公司英国航空（British Airways，简称BA）与西班牙航空公司伊比利亚航空（Iberia）的合并。这次并购案发生在2011年，双方计划通过合并来构建一个更大、更强大的欧洲航空巨头。然而，这次并购最终并没有实现预期的成功，具体原因如下：①管理和文化不协调。BA和伊比利亚航空在管理风格和企业文化上存在较大差异。合并后，两家企业面临着团队整合和文化融合的挑战，管理团队之间缺乏有效的沟通和协调，导致决策延迟和执行不力。②资源整合困难。并购后，BA和伊比利亚航空需要整合双方的飞机、航线和航班等资源。然而，由于双方在运行模式和网络布局上的差异，整合过程变得复杂而困难，资源整合不畅造成了运营效率低下和成本增加。③市场竞争和政策限制。合并后的欧洲航空市场面临着激烈的竞争和监管限制。其他竞争对手如瑞安航空（Ryanair）和易捷航空（EasyJet）等低成本航空公司的崛起使得竞争更加激烈。此外，欧洲航空监管当局对大型航空公司的垄断倾向持谨慎态度，对并购案进行监管审查，可能限制了合并的发展。

这次并购失败的教训和启示如下：①考虑文化和管理匹配性。在进行并购前，企业应充分考虑双方的管理风格和企业文化是否相符。如果存在较大的差异，需要采取措施提前解决，以确保管理层能够共同合作并推动并购进程。②整合资源和运营效率。资源整合是并购成功的关键，企业应提前规划好整合过程和策略，顺利整合双方的资源，并通过优化运营效率降低成本。③关注市场竞争和监管环境。在进行并购时，企业需要充分了解目标市场的竞争格局和监管政策。合并方案应能够顺应市场趋势和监管要求，同时能够在激烈竞争中脱颖而出。

总之，企业并购是一项具有挑战性和复杂性的战略行为，但通过科学合理的风险管理和有效的实施，企业可以在并购过程中取得成功，实现战略目标，创造更大的价值。未来，企业并购仍然是企业战略发展的重要手段之一。随着全球经济和科技的不断发展，市场环境将继续发生变化，新的挑战和机遇也将出现。因此，研究者和企业管理者需要不断关注并适应新的市场趋势，不断优化并购策略，提高风险管理水平。同时，随着环境、社会和治理（ESG）等因素日益受到关注，未来的并购活动可能会更加注重可持续性和社会责任。因此，企业在进行并购时还需关注ESG因素，以确保其战略决策符合社会的可持续发展需求。

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【作者简介】吴雪璐（1987-），女，陕西西安人，会计师，从事参控股公司的股权管理及财务分析研究。