如何构造采购管理的目标体系

贺 斌

1什么是采购目标管理

我们知道企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和发展的每个部门中，目标都是必需的，他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。目标管理是一种程序，使一组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业的管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的期望。管理人员和员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制的。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标来进行的。

采购部门无疑是企业的关键部门，采购是企业为满足特定的需要而发生的外部购买行为，采购管理对企业意味着使购买物有所值。采购管理离不开三个主题：保质保量，降低成本，提高效率。采购管理的好坏直接影响到企业的生存和发展。采购部门的目标来源于企业的总的目标，是根据企业的总体目标来制定的本部门所要完成的目标。

2如何设定采购管理目标体系

2.1目标和战略先于采购行为

采购管理目标的设定包括确定采购部门的总体目标和各基层单位的目标。总体目标必须是从战略的高度来确定，总体目标是部门在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于金体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同的时空的努力，各基层单位的各个成员都要建立与部门目标结合的分目标。这样就形成了一个以部门总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个基层单位和成员的目标时。上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案，要在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。

目标与战略联系起来，以求综合平衡。企业往往难以把握目标的“度”，过于单一，不利于全面协调，指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定目标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用。

2.2量化采购指标，避免模糊决策

目标可以设置为任何期限，在大多数情况下，目标设置可与月度、年度预算相—致。在制定目标时，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是定量的、可考核的目标，无论是时间、成本、数量、质量等这些衡量标准，一般都要写到目标里去。在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。

目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。

计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个部门的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优?这些控制点又该如何平衡分配?

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这—类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；

而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上，无疑是对员工缚手绊脚，尤其在处理情急的危机事件的时候，频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。

2.3目标的执行

采购部门中各层次的成员为了达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，部门必须授予其相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向，有了权力，他们便会产生强与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的剪判断能力和创造能力。使目标执行活动有效地进行。

3目标绩效考核和奖惩激励

目标体系作为绩效管理的核心部分，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来，使员工执行行为与公司的长期战略目标，企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

3.1员工角色定位、明确责权利

首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

3.2抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性

细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。而且，每个细分目标的估计，也就是采购人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，采购人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个员工清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性，而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。

3.3绩效考核与激励

绩效考核与激励是绩效管理的源动力。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

3.3.1考核目标与个人目标联系起来一方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感。给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一亩三分地，以施展所长，对于能力差的员工，给他轮换岗位的机会，一是给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样公司在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。

3.3.2建立业务指标体系和个人素质指标体系

在年中和年初(或年底)，集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：采购任务量否完成?采购成本是否降低?卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平?采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效地控制?供应商务性务是否增值?采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门?采购管理水平和技能是否得到提高?

当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年或年度的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

对个人素质的评价相对就会灵活—些，因为它不仅包括现有的能力评价，还要包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，重要的是针对业绩中不尽如人意的方面，如何进一步在个^能力上提高。为配合这些改进，企业要为员工安排许多内部的或外部的培训课程。

3.3.3绩效评估结束后，安排职业规划设计

职业规划设计包含下一个半年或年度的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。这其中又有两个原则，第一个原ⅢⅡ是量化原则，如质量事故的次数、成本量、供货量等，第二个原则是改进原则，在大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。