信奉“员工为贵”

赵　信

摘 要：文章从工行与世界级优秀企业间的差距分析了自身存在的问题，提出了弥补人才制度缺失、实现跨越式发展的思路和建议，并从企业文化建设层面提出了提升核心竞争力的首要选择是培育人才，把员工摆在第一位。

关键词：核心竞争力 企业文化 以人为本 员工为贵

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2009）01-204-03

有这样两条商业管理宝典在多数的企业里十分流行：第一，老婆永远是对的。第二，如果老婆错了，请参考第一条执行。只不过职业经理人把“老婆”改成了“客户”而已。那么，如果把“客户”换为“员工”又如何呢？笔者以为，从上司（老婆）到客户，再到员工，它不仅仅是角色概念的简单转换，抑或是服务重心的不同侧重，它反映和体现的是企业的制度设计和商业文化的本源回归。工商银行提升核心竞争力的选择又何尝不是如此呢。

一、以人为本——尽快弥补人才制度缺失的深层次差距

在一份关于“中国为何没有世界级企业和企业家”的报告中，提出了中国企业目前还不能迈进世界卓越企业殿堂和企业家不能引领全球财富走向的六大差距：

1.战略差距：权谋VS制度。中国企业多以“权威谋略”为战略出发点，世界级企业以制度和文化为战略出发点。

2.绩效差距：短视VS长远。中国企业大多管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来。

3.文化差距：工具VS信仰。中国企业用业绩凝聚员工，世界级企业用文化凝聚员工。

4.管控差距：能人VS流程。中国企业用能人管控公司，世界级企业用流程管控公司。

5.营销差距：利用VS敬畏。中国企业利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟。

6.领导力差距：聪明人VS认真做事。中国企业强调做聪明人，世界级企业强调认真做事，强调的是以原则为中心的领导，强调的是权利和义务对等之上的合作。

把工行与世界卓越企业的管理对比一下，其差距仍是整体性的、全方位的。尽管工商银行已经股改上市，但尚未真正完成由“形似”到“神似”的转变，尤其在思想理念、体制机制、产品技术、管理经验、人才素质等方面，离现代商业银行还有较大的差距，核心竞争力还不能适应日趋激烈的竞争形势。能否在新的国际化竞争中继续保持良好的业务成长性，占据更加有利的市场地位，将直接影响着工行上市后的投资价值，关系到工行的生存和发展根基；作为刚刚股改上市的银行，其风险管理状况也必然是境内外监管机构和全球投资人关注的焦点；创造股东满意的投资回报与当前盈利能力增长面临多方面制约的矛盾更加显现；历史上形成的低效机构和冗员较多的矛盾依然制约着全行发展；综合化经营、国际化发展也对工商银行的风险控制能力、创新能力、人才素质、企业文化等提出了更高的要求。

站在新的历史起点，如何消除历史沉疴，解决层出不穷的新问题，关键的一条，就是要牢固树立“以人为本”的民本理念，把缺失的制度尽快弥补回来，并从思想观念上引导员工的正确发展观，真正形成具有市场竞争力的“第一资源”。在国际化运作中，制度创新往往比技术创新更重要。制度是制约人的，制度的本质就是众人的集体契约，而制度的真正力量就在于它成为每个人内在的自我约束；追求发展是人心的基本趋向，而“管理的核心就是对人的管理”。这是管理学理论与实践界的基本共识。组织的责任就是为每个人找到健康的发展道路，将组织作为个人发展的平台，而不是将人作为组织发展的工具。职业生涯规划其实就是这种组织功能的体现。我们以往常常把“以人为本、客户是上帝”一类感人肺腑的话语挂在嘴边，但核心价值观只是手段而已，而不能成为全体员工的共同追求；我们也常常强调员工的“职业生涯”设计，但只注重短期业绩和效果而不太注重能力发展的做法，也常常令志存高远者退避三舍，转而求其次。对于如何发展、需要自己做出哪些努力、以什么样的起点开始、如何解决不具备的条件、资源应如何整合等一系列问题，如果我们的员工缺乏经验和知识，而管理者却要淘汰落后管理的受害者，很多人就会因感到发展无门或者屡遭挫折而走向反面。只要事实不断地证明制度是实现员工利益的最优方案和路径，它就不会再成为与人心对立的东西。

上市银行追求公司价值、股东回报与员工利益同步发展的经营原则也决定了工商银行必须尽快弥补人力资源竞争中的差距。新的发展阶段面临更为艰巨的挑战。解决工行当前存在的低效率、低回报的矛盾，实现具有市场竞争力的股东和员工价值回报，根本的出路在于创新发展，而创新发展的关键则在于把实施人才和企业文化战略作为培育核心竞争力生长的源泉和动力，建立员工利益与公司价值、股东回报协调增长的激励机制，实施人力资源开发和企业文化建设，打造一流的银行家和专业人才队伍。以下三点是把握关键、寻求途径、实现跨越的重要方面：一是构建新型的人力资源管理体系。要从岗位体系、职务体系、绩效考核体系和薪酬分配体系等方面进行综合改革，建立一个职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、员工与企业共同发展、激励有力和约束有效的新型人力资源管理体系。二是加强教育和培训工作。要构建以岗位胜任能力为基础、以提升人力资本价值为目标，与全行发展战略目标相衔接的员工培训体系，建设富有创新精神和进取活力的学习型银行。三是加强企业文化建设。要进一步树立以人为本的现代管理思想，加强工商银行在新发展阶段的使命、愿景和价值观念宣传，增强银行的凝聚力和员工的归属感，充分发挥企业文化在引领发展、创造价值、塑造形象和凝聚人心等方面的重要作用。

二、员工为贵——拥抱世界先进的企业文化

如果说“态度”写在脸上，“个性”浸透在血液中，那么企业文化就是一种鲜明的“倾向”。很多企业在创业初期，“文化”的主旋律是赚钱、是生存；在发展壮大过程中，“文化”的主旋律是金戈铁马、你死我活；当企业的集中度越来越高时，“文化”的主旋律回归到了“有所为，有所不为”、“从优秀到卓越”。当企业发展到一定规模的时候，推动企业前进的实际上是信念和目标，而不是框架和工具。

从表面上看，我们与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差距，是战略规划、组织形态、市场营销、品牌管理等各方面的差距，其实本质上的差距是商业文化的相对落后，是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响。这种先天不足表现在战略思想上，就是我们喜欢做大，喜欢做外在的扩张，喜欢追逐机会；表现在企业治理结构上，就是我们的组织形态大多是“人治”型的家长制，不仅管理者偏好当家长，员工内心深处也难以摆脱对一个大家长的渴望和敬仰；从营销系统来看，我们大多是利用了人性的弱点，先从意志上将消费者弄晕，然后令其服从；从人力资源看，管理者总是力图让员工成为“自己的人”，这样的先天不足弊端更为突出。

管理大师波波夫有一个著名的观点：你只能得到你激励的，而不能得到你期望的，也不能消灭你所指责的。表达并极力推崇“客户第一”经营理念的职业经理人的确是很精明的。因为在他们看来，客户是企业的衣食父母，是企业赖以生存和发展的决定因素，是企业实现效益最大化永不枯竭的源泉。如果客户感到不满意，即便是客户错了，也只能说明企业的服务还有不到位的地方，而没有任何理由和权力去责备客户。

但是，客户并不仅仅存在于企业之外。事实上，企业的第一客户其实正是企业自己的员工。工商银行从成立之初发展至今已经历练了20余年。工行推出的产品或服务在当今中国金融界可以引以自豪并具有很强的竞争力。然而，接受这些产品或服务的首先是工行的员工，而且，和社会上其他外在客户一样，员工的反馈也影响着其他客户，一是通过认同和口碑传播影响工商银行的品牌形象，二是也会通过不良情绪的传递而招致客户的不满，进而为企业品牌抹黑。尤其在当前，工行在面临多方面激烈竞争的市场环境下，其影响效果就更为明显。

中国互联网行业的先锋人物马云有一句经典语录：“我认为，员工第一，客户第二。因为只有员工开心了，我们的客户才会开心，而客户们那些鼓励的言语，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展”。强调“员工第一”，其道理和侧重点在于：管理者对员工好，员工才会对顾客好；有了满意的员工，才会有企业良好的绩效。当面对客户的无端指责时，管理者将负责服务的员工狠批一番，甚至直接辞退，以安慰客户，从而避免客户流失，然而这是最好的办法吗？

美国西南航空的赫布·凯莱赫在对一位百般挑剔的乘客回信中这样写道：“我亲爱的坏脾气夫人，我们会想念你的。爱你的赫布！”在遭遇不讲理的客户时，赫布并没有选择让员工受委屈。因为他认为，员工必须摆在第一位，当员工相信他们被摆在第一位时，信任就会油然而生。“员工第一”，正为越来越多的职业经理人认同并实践。

世界级商业领袖有一个共同的特点：把人力资源放在首位，以人为本来实现企业的跨越。无论是技术研发还是经营管理，最终都来源于人的智慧，离开了这一点，企业是不可能有生命力的，因为人才才是企业最重要的无形资产。

如果你问韦尔奇他整天都在忙什么，他会告诉你，他80%—90%的时间是在监控和培养人才。他会马不停蹄地在世界各地奔走，与各个部门的领导人谈话、制定目标、监督目标的实施以及选拔和培育人才。有及于此，工商银行在培养人才的过程中，以下要素是应该予以潜心关注的：第一是给予员工更重的任务，实际上也是给员工一个更大的发展空间；第二是关注员工的优点，要想办法把员工的优点充分发挥出来；第三是配备一个好的上司，给身边的人以力量和鼓励，因为好的上司就是榜样和激发；第四是一定要考虑员工的特质与岗位是不是相匹配；第五是管理员工的“幸福”，能够创造让员工幸福的条件。这样的条件至少包括：信任与授权，让员工有机会表现自己的用处；认可，让员工觉得自己有用；学习的氛围，让员工有更大的能力和用处。

这样，我们将不仅拥有一个健康的企业，还会拥有一群幸福的员工。工商银行步入世界级优秀企业殿堂的日子也将可期可待。

（作者单位：中国工商银行翼城县支行 山西翼城 043500）

（责编：小青）