不能复制的是执行

2005年销量3000万元，2006年8000万元，2007年3.6亿元，2008年13.2亿元。

如果给京东商城的年销量做一个坐标图，其增量曲线一定是火箭上升的轨迹——那基本上是一条稍微倾斜的直线。

不过，故事并不是从2005年开始的。京东商城CEO刘强东2003年因“非典”不得已暂时关掉门店在网上卖电脑，2年之后达到了3000万元的销量。但同时，门店销量也有9000万元。在一番大争论之后，老刘坚决放弃了9000万元销量的门店，留下了仅有其1/3的网商业务。

太狠了。

但老刘认为，自己做了6年传统经销商，销量才9000万元，做网络营销仅2年就可以达到3000万元，网络营销一定大有可为。这9000万元2年之内达不到2亿，但是，这3000万元2年之内一定超过2亿元!结果是3.6亿元。

为什么不都保留呢?两个队伍做不就行了?

要做自己力所能及的业务。老刘很认死理：我当时觉得自己和团队的能力、精力、资本实力只能做一个模式，必须舍掉一个。我们现在仍然按照这个原则做事。2004年就规划家电产品线，但是直到2008年才上线，笔记本业务也是争论了2年才做。

如果仅仅是在网上挂个图片，那太容易了，关键是我们的物流能不能跟得上?我们的供应商规划能不能跟得上?上了这个项目，没有成本优势，做不到给顾客的承诺，这是在毁自己的牌子。

一个飞速扩张的企业，居然如此保守?

京东还有更“死板”的做法。所有商品，保证正品行货，宁肯缺货，也不卖山寨货，不碰水货。并且，无论你是否要求，全部开具机打发票。在网购市场山寨横行的年代，难得还有人如此坚守底线。但这带来了很高的重复购买率。

现在很多人都想复制京东的成功，但是老刘说，商业模式没有什么稀奇的，想复制就复制吧，但是你没有办法复制执行。

执行出效率。2007年，京东商城还是二级域名，这对做电商有障碍，决定改成一级域名，从下决定到最后修改成功，仅仅用了5天。要知道这是一个每天百万交易量的大网站，上万种商品，用户还在不断下订单，几乎涉及了所有部门。但是，这就是京东效率。

执行降成本。京东现在的库存周转是12.1天，怎么来的?

1．采销坚持短平快原则。就是让现货率保持良好的比例，既照顾销售，又减少库存。同时，不断优化快货和慢货比例。

2．向数据分析要效益。产品的销售周期各不相同，也存在交叉销售影响。这种关联产品的销售优化就需要从数据分析中获得。

3．京东的物流以分钟为单位，尽量把3分钟的流程2分钟搞定，要知道，从库房到消费者手中，几百个节点，每个节点省1分钟就会带来多大的周转量?

2年内，京东要把库存周转降到10天，这就意味着每年增加了6.4次周转，这又降低了多少成本?

这些执行的背后是理念，而不是命令。

砍掉9000万元的业务，保守的产品线策略，看似“死板”的做法，对成本的不断挖掘，这一切行为的背后都是京东对自身定位的清晰认识，是成本效率理念下的自然结果。

2008年也不是故事的结束，2011年，京东的销量目标是100亿元。并且上线了百货频道，京东正在从3C电商转型在线零售，看来他要复制亚马逊。

尽管老刘说自己没有偶像，但他一定在向亚马逊看齐，因为老刘一直很羡慕亚马逊上百亿美元营业额，却仅有7天的仓储周转率，而现在，京东是12.1天。他能成功复制亚马逊吗?

编辑：冯华魁