浅谈大规模定制下汽车业供应链管理的对策

贺　杰

摘要：本文通过分析传统供应链管理的缺陷，进一步提出汽车业在大规模定制生产下的供应链管理的对策。

关键词：大规模定制；供应链管理；对策

随着世界汽车市场由传统的相对稳定的市场演变成动态多变的市场，汽车业所面临的社会、经济、制造环境与客户需求都发生了显著的变化。因此，越来越多的汽车企业采取了从大规模生产方式向大规模定制生产方式转化的策略。为了适应汽车业这种新的制造模式的变化，汽车业的供应链管理也必须有相应的改变。

1供应链及供应链管理

1.1供应链

供应链就是通过计划、获取、存储、分销、服务等一些活动，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部顾客的需求。企业供应链上承供应商、下接顾客，它是整个社会供应链的一部分。随着信息和网络技术的发展，使市场竞争更加激烈，也使汽车企业与供应商、顾客之间的合作成为企业参与竞争的关键因素。企业竞争的实质是价值链之间的竞争，而供应链则成为汽车企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点。

1.2供应链管理

供应链管理是在全球制造业出现企业经营集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式。它是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的信息流，如提货单、入库单等），将供应商、制造商、分销商及用户连成一个整体的模式。简单地说，就是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化各种活动的过程，供应链两端延伸到供应商和客户，供应链管理的实践已扩展到了所有加盟企业之间的长期合作关系。汽车企业通过加强供应链管理，从物流、信息流畅通的角度，依赖于畅通的物流来降低库存、降低成本。它是生产系统高效率、低成本、实现大规模定制的一种有效的管理模式。大规模定制仅仅是一种指导思想，其实现的具体途径就是供应链管理。

2传统供应链管理的缺陷

在传统供应链管理模式下，原始供应商将原料出售给其下游的制造商，制造商又将其加工的产品出售给其下一级的制造商，再通过分销商、零售商直到最终用户。在通常的情况下，供应商、制造商、用户之间的联系不是直接的，其信息交流要经过若干个节点才能达到对方，供应商和制造商之间、制造商和用户之间彼此不能及时、准确地了解需求的变化。供应链上的各个节点都存在信息的不确定性和信息的延迟性，每个节点使用的传统库存技术相互累加的结果直接导致了“牛鞭效应”的出现。传统的供应链管理方式把计划预测、生产制造、储存销售、客户服务各个过程独立对待，独立地考虑每个过程，相互之间的信息不能共享，从而导致局部最优而非全局最优。同时，由于依赖于费用最低而不是客户价值最大原则，使供应链管理不能充分发挥企业的能力。它强调对整个供应链上的产品、资金、服务和信息等资源的计划、配置和控制，着眼于总体结果而非过程。随着客户需求变化日益迅速，汽车企业要想获取更高的市场份额，赢得更大的利润，就必须采取以客户为中心的定制生产方式。供应商、制造商、零售商、客户之间需要有更及时、准确的信息，然而在传统的供应链管理中，虽然信息流也是供应链管理的一部分，但是从根本上而言，它更注重的是产品流，信息流只是伴随产品流而出现的。这显然不能适应目前的汽车企业生产模式和市场变化。因此，在汽车企业从大规模生产向大规模定制生产转化的过程中，供应链管理也相应地出现了新的变化。

3大规模定制生产下汽车企业的供应链管理

大规模定制就是企业运用先进的技术和管理方法，通过弹性和快速响应，为顾客提供多种多样的符合顾客个性化需求的产品的过程。大规模定制本身就是为汽车企业适应市场多变且竞争激烈的外部环境而产生的生产方式，供应链管理的目的就是使汽车企业适应这种动态的、不确定的外部环境，增强其柔性和敏捷性并降低成本。在大规模定制生产下汽车企业的供应链管理要解决以下几个问题：

3.1有效整合汽车企业内部资源。

互联网为全球汽车企业供应链提高运作效率、扩大商机和加强汽车企业间协作提供了更加强大的手段。但是，以速度和准确性为前提的供应链对汽车企业提出两个很重要的要求。

第一，灵活的组织结构是发挥供应链优势的组织保证。信息网络时代的主要特征是以信息技术为基础，通过改善组织的信息生产、传播、接收和利用等各个环节，以促进组织对外界变化作出及时反应。“在未来的商战中，不再是大吃小，而是快吃慢”。传统汽车企业层层叠叠的金字塔式的组织结构造成等级森严，信息沟通不畅，分工协作不力，从而使决策缓慢、质量低，难以与生产所要求的精、捷、灵相适应。新型的汽车企业组织应是以信息技术为基础的扁平化的网络式组织，它是强调顾客的决策导向、信息共享、团队协作和充分授权的灵活性组织，其具体表现为网络化、扁平化、柔性化、分立化四个趋势，这是面向大规模定制生产汽车企业供应链管理的组织保证。

第二，现有产品的合理化、零部件的标准化是大规模定制的前期步骤和必要条件，也是整合汽车企业内部资源实行供应链管理的前提条件。传统汽车企业的产品多样化使产品系列庞大和零部件泛滥，增加了供应链成本，降低物流效率。多样化并不等于个性化。大规模定制既要展现产品外部的个性化，同时又不能因产品个性化而引致额外的成本和时间的延误。1993年，尼桑公司在严肃审视其成本问题时发现，某型轿车的方向盘有87种，其中70种只安装在比例只有5%的轿车上，而大量的轿车只使用了少数几种方向盘，这就是所谓的帕雷托效应。通过对汽车企业产品及零部件进行分析，并进行合理的归并、转让、淘汰等，将汽车企业产品内部多样化降到最低程度，并对零件、特征、材料、工艺标准化，在此基础上建立的外部协作关系和企业联盟通过供应链来实现大规模定制。

3.2把握真实需求，快速组织供应。

供应链最大的特点是需求与供应的不确定性。增强供应链中各方信息的及时性和可见性，通过汽车公司给其顾客以及顾客的顾客想得到的，而使供应链成为差别化竞争优势的重要来源。因此，供应链管理应以用户个性化需求(产品)为导向，快速整合外部优势资源组织供应，以最快的速度和最低的成本进行定制生产，满足用户的个性化需求。

第一，准确把握用户的真实需求，建立以顾客为中心的供应链管理。随着科技的发展和人们生活水平的提高，顾客对汽车品牌和汽车企业的忠诚度逐渐下降，顾客关注汽车企业对待顾客的态度和汽车企业的价值观。大规模定制则是大量生产“一个一样”的个性化产品，真正体现顾客是“上帝”的理念。供应链是连接汽车企业与顾客的桥梁，它可以缩短汽车企业与顾客的时空距离，使双方信息交流通畅。因此，汽车企业才能准确地把握客户的真实需求，才能及时高效地向顾客提供满意的产品和服务，并为顾客创造使用价值。

第二，建立精益的外部协作关系和动态的企业联盟是供应链快速整合外部优势资源的保证。在网络经济中，汽车企业大小的意义正在减弱，“虚拟垂直一体化”已取代“垂直一体化”的生产组织形式。精益的外部协作关系是基于精益生产建立的一种长期稳定的合作伙伴关系；汽车企业动态联盟则是基于敏捷制造、面向市场需求作出快速反应的供应链中的汽车企业之间的联盟。这个联盟随产品或任务的完成而解散。这种协作和联盟将显著提高采购和供应的效率，降低成本。如福特公司只保留产品开发设计、商标及消费者服务等关键业务，把它的许多零部件厂分离出去，将所有制造业务进行外包，进行零部件的全球采购。这样，它就可能利用具有快速反应能力且富弹性的供货体系来实现大规模定制生产。

参考文献：

[1]程国平,王克慧,刘晓芬.企业大规模定制的战略研究[J].武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2003,2.

[2]姜方桃.供应链管理战略规划探讨[J].中国市场,2008,41.