企业绩效管理中的问题与对策

陈　瑜

提要本文阐述了企业实施绩效管理的必要性，着重分析了企业绩效管理的误区、成因以及绩效评估存在的问题，提出了企业绩效管理体系的有效构建思路。

关键词：绩效管理；绩效考核；人力资源管理

中图分类号：F27文献标识码：A

管理大师彼得·德鲁克说过：“人是企业的最大资产”。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须创建富有竞争力的人力资源开发和管理体系。人力资源绩效管理是企业在管理中所采取的一项重要手段和开发工具。绩效管理虽然处于人力资源的核心地位，但也是一个难点问题。因此，正确分析和认识绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径具有一定的现实意义。

一、企业实行绩效管理的必要性

1、理论分析。管理学认为，人的行为是为了满足需要，同时人的需要是非常多样化和复杂的，因而面对人类行为的解释更加现实和感性化。据统计，一个人只要发挥个人潜力的20％～30％，即有维持现有职位的能力，但在良好的环境中，个人潜力可以发挥出80％～90％。显然，良好的绩效管理可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高工作效率。因而，在制定企业绩效管理制度初始阶段，本着提高企业整体战略目标从员工个人业绩出发的原则，由自上而下到自下而上的共同拟定。这样，才能真正做到提高企业管理，改善管理，达到培养优秀人才、优秀员工，提升企业核心竞争力的目标。

2、现状分析。调查表明，大多数企业对加强人力资源管理的反应比较迟缓，随意性大而且方法陈旧，缺乏完整的绩效管理体系，绩效管理仍然是沿袭传统绩效评估：关注过去而不是将来，针对的是人，缺乏资料数据，凭主观印象、单项沟通，提出问题而没有建议，下达下年工作目标等，造成了员工的高速流动率，使这类企业成为全行业的人才培训基地，导致许多企业“长不大”。

企业绩效管理是一个系统，是一个不断沟通的过程。在这个过程中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略目标、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

二、绩效管理中存在的问题

虽然许多企业都在运用绩效管理，但相当一部分人还没有真正理解绩效管理的内涵，缺乏足够的认识，以致陷入绩效管理的误区。

1、对绩效管理的认识不足。很多企业发展到一定阶段后，都会急切地希望建立绩效管理，体系。因为，随着规模扩大，业务量的增加，产品不断更新，管理层次增加，管理者意识到管理必须科学化，必须要有一套完整的系统化、规范化的管理。这样，绩效管理便成为企业盲目追求的一种手段。

绩效管理通过与方方面面的沟通，达到有效的改进途径。通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，为企业对员工的岗位调配、升迁和奖罚提供客观依据，为企业制定人力资源政策提供依据。

2、把绩效管理与绩效考核混为一谈。绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它是对绩效实践过程中各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。而绩效考核是指组织依照预先的标准和一定的考核程序运用科学的考核方法，对工作成绩进行定期或不定期的考察与评价。它只是绩效管理的一个重要环节，远非绩效管理全部。

科学的绩效管理是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容与目标，在与员工双向互动的沟通过程中推行绩效考核计划，客观看待考核结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。

3、绩效管理与战略目标脱节。在现实中，企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而企业整体的绩效却完成的不好，究其原因，是绩效目标分解存在问题，即各部门的绩效目标是根据各自工作内容提出的，企业各部门既是运动员又是裁判员，在操作过程中敷衍了事。这样，绩效管理与战略实施发生了严重脱节的现象，难以引导所有员工趋于组织的目标。因此，目标分解越精细越好，具体目标可以提高目标的操作性和可行性。

三、企业绩效管理体系的有效构建

企业管理层应提供监督和战略性的高层见解，避免直线经理不理解企业战略目标而严重减缓战略决策的过程。因此，要根据企业的性质特点采用适宜的绩效管理体系。

1、确立企业远景，设定绩效目标。有共同的目标方向，企业才有奋斗目标和方向，目标是组织前景的标志，也是评估绩效的标准。有了目标企业员工才能充分发挥积极主动性，有利于工作目标和绩效目标的实现。绩效目标的设置是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业部门和员工朝着一个方向努力，共同完成企业战略目标。

绩效目标源于部门目标的层层分解和职位应有责任。根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点制定工作目标计划。制定目标时，要以企业价值为基础，结合近期与远期企业状况。制定目标切忌太高或太低，目标太高会使人产生畏惧感，太低会缺乏挑战性。

2、制定绩效评估标准。设定了绩效目标之后，要确定评价绩效的标准，包括绝对标准和相对标准。绝对标准是以员工业绩的客观现实为依据，能较好地克服考评者的主观误差，考评结果客观性强；相对标准是采取相互比较的办法对员工的工作绩效进行评价。

在制定绩效标准时，企业中高层一定要与员工进行沟通，要尽力做到：(1)目标具体；(2)目标可衡量；(3)目标可达到。针对每一项工作产生的绩效制定指标和标准，确定各项增值产生的相互等级，追踪个体或团队实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照。

3、开展科学的绩效评估。绩效评估是绩效管理的一个重要环节，评估方法的科学与否，评估过程的公正与否是绩效管理能否继续实施的关键所在。(1)采用现代评估制度。根据现有的绩效管理状况建立起符合自身特点的现代绩效评估体系，即明确绩效标准、客观记录绩效、科学评估绩效、持续不断地沟通绩效改进计划。(2)公开绩效评估过程。本着公平、公开、全面的原则，不搞暗箱操作，增加绩效评估过程的透明度，使评估与被评估双方进行沟通，同时评估过程公开可增强评估者责任心，确保绩效评估的客观、科学、准确。(3)提高企业员工对绩效评估的满意度。要使员工明确工作的要求和考核重点，提高对绩效评估的认识；提高员工的参与程度。此外，企业应设立畅通的怨诉渠道，保证员工可以向管理层表达不满。(4)量化、细化绩效评估标准。考核标准尽可能量化，不能量化的要细化。

综上所述，面对激烈竞争的社会环境，企业应当把绩效管理当作一项系统工程来抓，全面、有效地管理员工的绩效，建立和完善高效的员工绩效管理系统，通过有效的员工绩效管理系统来挖掘员工的潜力，将人这一个企业最高贵的资源的作用充分发挥出来，企业才能在新环境竞争中立于不败之地。我们不追求一步登天，但若每经过一个绩效管理流程，每个员工每天都有进步，通过员工的业绩提升，带动组织业绩的提升，从而实现组织的目标。