信息系统集成项目管理实践浅析

朱 勇

[摘 要]随着信息产业同工业企业联系的越来越紧密,同时,各级主管部门大力推进信息化建设,信息系统集成项目的规模越来越大,复杂程度越来越高,项目管理从保质、保量、按时完成合同约定逐渐转向以客户满意为最终目的。本文根据信息系统集成项目管理相关管理理论,结合目前行业内企业在项目管理活动中的情况及自己的工作经验,对项目管理相关知识领域在实际工作中的运用进行了分析和总结。

[关键词]信息系统集成 项目管理 沟通管理 时间管理

项目管理是通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过程组保证项目的完成。它涉及到了信息系统、人力资源管理、变更管理、战略管理、经济价值管理、心理学、技术和质量管理、社会学、多文化管理、系统思维、知识管理、组织学习、团队管理等方面知识,形成九大知识领域,分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。如此广泛的领域,只有通过自己的理解并到运用到实践中去,运用至无形之中,才能取得项目管理的最优效果。

项目经理是整个项目的领导者,其任务是保证整个项目的顺利进行,协调用户、上级主管和项目组三方面的关系。作为一个项目经理在组建项目组的时候,应牢记项目的目的、目标和风险;要做的工作与所要采用的方法;哪些人适合做这些工作。只有目的明确,技术手段适合,并且用人适当,才能保证项目的顺利进行。项目经理最忌讳的就是完美主义倾向,尤其是做技术人员出身的项目管理者,习惯性地喜欢寻找标准答案,耽误了工作进度,也迷失了自己。

沟通管理是项目管理中的九大知识点之一,这里的沟通包括项目团队间的关系、项目干系人间的关系、与客户间的关系和与公司内职能部门间的关系。我认为可这样解决这个问题:第一,作为项目经理必须深知其中利害,在项目启动和计划期间就对此问题要安排好,例如指定专人负责。此人必须是熟悉客户情况者,并直接对项目经理负责,还有在计划中应该明确规定好各个阶段的任务和移交物品,并得到客户的确认。第二,在收尾阶段与项目相关的各类文档均要整理好,以备客户查收,包括中期的、各分系统的调试结果和测试报告等等。第三,要和客户搞好关系,这里不仅仅是请客吃饭的问题,还需要一些技巧。和客户领导沟通时特别要注意,少用技术性的语言,汇报要简明扼要。态度要积极、诚恳,千万不要说一些领导不懂的细节。

项目活动中的充分准备工作就是指计划阶段的工作要尽量细化。PMBOK项目管理体系结构中特别强调计划,计划应该由项目成员根据任务的实际情况,结合合同条款拟定初稿,然后经由项目经理主持,会同各项目干系人共同会审,确定后下发。为保证计划的执行,要坚持例会制度,各方定期审查进度,及时解决存在的问题。计划最重要的有两个方面:文档和设计。文档资料一定要根据规范要求,准备齐全;设计是项目建设的龙头,它的质量好坏直接关系到工程的成本、质量、工期等方面。

在项目准备过程中,尽可能让客户和监理提前介入,发现问题及时解决。如果有个别问题在规划前实在解决不了,要争取他们同意将其列入遗留问题,以求不致因此而延误工期。项目准备过程中初项目章程之外还要搞清这个项目里牵涉哪些方面的人,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来,最后是成立项目组,分派工作。这样,就不会出现盲目性,避免头痛医头,脚痛医脚的情况出现。

风险评价是识别并分析潜在风险的过程,可以通过列举通常的软件项目风险因素以使风险识别更加明析。制作风险评估表是识别风险的好办法,在风险评估表中我们统计特定风险对项目可能造成的潜在后果。风险计划不是一个静止的文件,它应该随着项目状况的变化而变化。所以在任何项目中,风险管理都必须被作为一个日常的正式活动列入项目工作计划,成为项目管理人员的一个重要工作。作为项目管理人员,要有很强的预见性,越是尽可能早地发现问题,解决问题付出的代价越是小。

时间资源的管理重要内容之一。尽管在项目初期和项目收尾时浪费一样的时间,但它们带来的影响是完全不同的,而没有认识到这个差别有时会产生非常严重的后果。于是在项目初期产生拖拉、分析设计不深入等问题也不足为奇。同样,在项目中期虽然会感觉到一定的压力,但仍会感觉有一定的“缓冲时间”在。然而当进行到项目收尾阶段,大家才会发现时间不够用,前面没解决的问题全都拖到这个阶段,各种各样的毛病、问题和用户反馈像火山一样爆发。最终也许可以准时提交,但再拖延个三四周甚至几个月也并不是什么罕见的事。

究其原因,这是因为在项目的启动阶段,我们拥有全部可调动的资源,同时我们的时间还没有开始浪费在不相关的地方,所以在这个时候我们最容易也最有可能减少我们的浪费。在前期的这些投入将使你在项目后期得到巨大的收益,因为你无法收回已浪费的时间和资源,但可以通过努力工作而减少尚未产生的浪费。而在项目后期,绝大部分的时间和资源都已经被使用,而同时你可以调动用来进行“补偿”的资源也大大减少,之前由于懒惰、懈怠、草率造成的问题也都开始显现,往往不得不面对无法兑现当初的承诺的悲惨结局。

变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更,首先需要做好项目的开始目标基线的确定。基线明确,才能衡量出哪些是需要变更的,否则变更的东西和开始要求的东西混在一起,变更计划就无从制定,变更的界限也无从划清。

我自己做过一个数字航道的项目,开始为了占领市场和尽快拿下合同,在用户需求还没有详细提供的条件下,就与用户签定了合同,后来不仅费用受到限制,就连时间也不够。在项目实施过程中,用户方会不断地对软件的功能提出新的要求。因为没有一个基线,我们认为是变更需求和新增功能,而用户方认为是合同范围,不能因此增加费用和时间。象这个项目,在签定合同的时候好象是我们争取了主动,其实不然,需求不明确,使我们在后来的项目进程中一直处于被动。

所以项目从一开始就要做好范围计划,搞好范围确认。只有这样才能合理安排时间、费用、人力和其他资源,控制好项目的变更,这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。

重视积累知识,也就是自学习。应该说这项工作不光是项目经理的责任,需要在公司形成一种文化,从上到下都有这种意识,从而使公司的能力和实力逐步壮大,这样也不会因为一两个人的离职使公司遭受重大损失。

综上所述,项目管理对信息系统集成项目的成功起着重要的作用。虽然本文仅提及了信息系统集成项目管理实施过程中的几点经验和看法,且由于篇幅所限,不能对信息系统集成项目管理的所有领域进行阐述,但我们相信,只要将项目管理知识运用到实际工作中去,一定可以少走弯路,能提高项目的管理水平,提高项目的质量,降低项目的成本,确保时间进程要求,最终获得用户的认可。

参考文献

[1]吴吉义,殷建民,信息系统项目管理案例分析教程[M],北京,电子工业出版社,2006.3

[2]石振强;对信息系统集成项目管理的认识和体会 [A]第二十届中国(天津)2006IT、网络、信息技术、电子、仪器仪表创新学术会议论文集 [C]2006年

[3]亚伯拉罕施.塔布(Avraham Shtub),丁慧平 译《项目管理流程、方法与经济学》