浅析电力企业人本管理

姜 妍

摘要：人本管理就是以人为核心的管理。它是指企业中的人作为管理的首要因素及本质因素，既是企业一切管理活动的主体，又是企业管理的出发点和归宿。可见，在当今以人为本的管理理念应是电力企业做强做大的根本保证。

关键词：电力企业人本管理

1当前部分电力企业人本管理所存在的问题

人本管理在企业发展道路上的重要作用是众所周知的，而电力企业在步入市场经济的大环境下，尽管一些电力企业管理者也开始认识到实施人本管理对电力企业发展的重要意义，即重视人本管理的企业，就会充满生机和活力。但由于大部分电力企业都是由原国有企业转制而来，因此要在电力企业中要实施真正意义上的人本管理还有许多问题值得思考：

1.1首先在管理措施上，缺少人本管理的方法人，既是企业经济活动中的主体，也是管理的核心。目前，在一些电力企业的经济活动中，往往会忽视这个问题。这主要表现在：第一，单纯依靠行政管理。这是在企业管理中指挥生产的常用手段，能起到集中管理，上传下达的作用。第二，单纯依靠规章制度。规章制度是规范职工工作行为的准则，对于建立良好的生产工作秩序能起到一定的作用。第三，单纯依靠物质激励。这种方法确实能激发员工的一些劳动热情，但这种热情缺乏长期性和持久性，相反在一定程度上可能会影响到职工积极性的发挥。

1.2其次在管理思想上，缺乏对人本管理的重视电力企业作为能源企业，依靠经济手段管理企业，是企业自身的特点和规律所决定的，这无可非议。但是在一些企业却存在着把企业人本管理和经营管理相互比喻成“虚”与“实”，“软”与“硬”，“有形”与“无形”的关系。认为企业的经营管理是有形的、实的、硬的，而把企业人本管理称为无形的、软的、虚的，更有人把两者完全割裂开来。在这种重物不重人的思想支配下，当企业经营管理中出现的问题时，不是首先从企业的主体上寻找根由，而是盲目的从其他方面查找原因，从而使问题得不到根本解决，究其根本原因就是忽略人这个既能够产生问题，又能够解决问题的根本因素。

1.3缺乏有效的激励机制长期以来，国有电力企业由于受到诸如社会因素、政治因素、经济因素、工作因素等方面的影响，员工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足员工需要来考虑调动职工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。在调动职工积极性的方式上，多数电力企业都是以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视良好组织环境的培育。主要靠晋级、提高奖金等单一激励手段，这样只能使少数人从中获益，而大多数员工并没有得到有效的激励。

2加强电力企业人本管理的主要对策

2.1遵循人本管理的基本原则坚持认真遵循人本管理的基本原则，是加强企业人本管理的最根本对策，可以说这是进行企业一切经济活动管理的基础。这就要求我们，首先，要坚持“人的管理第一”，人是唯一能动的资源要素，它能动的支配、运用着生产资料，是企业存在与发展的决定性要素。其次，要满足人的需要，实施激励。这一原则反映了对人的重视、了解与把握，体现了人本管理的实质内涵。再次，要优化培训，完善人、开发人、发展人。企业人自身不断的发展与完善，始终是人本管理坚持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义。除以上几点原则外，还包括要促使员工个人和组织共同发展，积极构建以人为本的企业组织形态和机构等等。这些都是最根基的内容，是进行管理工作的出发点。

2.2完善员工培训机制电力企业是技术密集型企业，这就要求员工必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。从企业自身角度出发，要适应环境的变化，就必须加强对员工的培训。针对电力企业的现状，加强员工培训应从完善培训机制人手，重点是做好以下几方面的工作：首先，在培训的目的上，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。其次，在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来。最后就是在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法。

2.3建立现代企业激励制度美国哈佛大学教授詹姆斯通过对人的激励问题的专题研究得出，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％一30％：如果施之以激励，可发挥到80％一90％。以人为本的目的在于调动人的积极性，发挥人的创造潜能，因而建立科学的激励制度意义重大。要建立职工激励机制。建立职工激励机制应以调动全体员工的积极性、主动性和创造性为核心，优秀的企业文化往往能增强企业凝聚力，充分调动职TZ_作的积极性、创造性，给职工以精神上的激励。对于当前企业中运用激励性薪酬方案，正是这一点的充分的体现。

2.4改革企业组织机构人本管理说到底是对人的管理。传统的电力企业人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门，在企业领导者的指挥下办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动，不能系统、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，只能被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。基于电力企业的现状，要想实现人本管理，必须首先从“管人”的部门一人力资源管理部门为切入点进行改革，进而实现企业整个组织机构的改革。为此我们必须提高人力资源管理部门在电力企业中的地位，扩大和强化人力资源管理部门的职能。提高人力资源管理部门在企业中的地位，就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的层次，使它不再是与企业其它管理部门并列的业务工作部门，而是高于其他管理部门的决策部门。

2.5建立一支能和企业同甘共苦的基本队伍电力企业基本的员工队伍是电力企业的核心力量，也是电力企业人力资源开发的重点和难点。近几年，电力企业员工的流动性不断增强。面对这种形势，电力企业拥有一支“核心称职的正式队伍”就显得尤为重要。如果电力企业拥有了这样一支队伍，那么企业在人力资源培养、使用和引进方面能做到有计划性和预见性，从而提高人力资源开发效益。同时，电力企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的员工，更好地实现本企业目标。为此我们可以鼓励员工积极参与企业或部门目标的制订。因为切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对职工具有较强的激励作用。

2.6创建以团队精神为核心的企业文化与传统管理相比，人本管理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。这是因为，首先，从企业的员工看，无论其能力大小、贡献多少、职位高低，都希望被认为是真正有思想、有价值的人，而非是完成特定任务的劳动力和活性资料；其次，从企业本身看，企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神、主人翁责任感等内在自律性因素的内部动力机制；再次，从文化导向看，我国向来就有团结合作、积极向上的传统，完全有条件在此基础上营造以平等氛围与团队精神为中心的具有自身特色的企业内部文化。具体讲，营造平等氛围的途径包括：尊重组织内每位成员；共享对企业的远景愿望和信息；员工广泛参与企业的技术与管理创新；组织各种公开交流活动；制定为员工共同接受的行为准则。团队精神的建立包括：尊重企业内各类团体的相对独立性：培育员工合作精神，充分认识孤掌难鸣，避免单干；建立各部门或部门内各员工间友好相处，共享信息，共同参与的组织机制和利益分配机制；建立上下共同发展、荣辱与共的精神。充分履行这些有效途径，使这种企业文化得以发扬光大。

综上所述，实行人本管理，把人作为企业管理活动的出发点和归宿，是现代企业制度的本质要求，也是现代企业制度的质的规定性。只有认真落实人本管理思想，电力企业才能长盛不衰，获得真正意义上的发展。