企业业绩评价指标体系的建设分析

贾海军

摘要：目前我国国有企业大都采用传统的业绩评价方法，以财务评价指标为主。传统的以财务指标为主的业绩评价体系已经不能满足这方面业绩评价的要求。文章着重分析了传统的业绩评价体系的缺点。并借鉴了经济附加值和平衡记分卡业绩评价系统。结合了转变经济增长方式对业绩评价指标方面的要求，对业绩评价指标的设计提出了一些建议。

关键词：业绩评价指标；经济附加值；平衡记分卡

中图分类号：F272文献标识码：A

文章编号：1674-1145(2009)06-0035-03

企业经营业绩评价是当今世界企业界和会计界普遍关注的热点问题，是指运用科学的方法，采用特定的指标体系，按照一定的评价标准和程序对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果作出真实、客观、公正的综合评判。其目的是使管理者的报酬与企业真实的业绩挂钩，实现为业绩付酬，以有效的激励管理者，降低代理成本，最终促使企业目标的实现。企业的绩效评价关系到发挥企业员工和经理人的积极性，也直接关系到企业能否留住人才，培植自己的核心竞争力的问题，因而企业绩效评价指标是否恰当的问题，也就是关系企业的生存问题。

一、我国国有企业业绩评价指标体系现状及存在问题

我国国有企业现行大都采用传统的业绩评价方法。以1999年6月国家财政部等部委联合颁布的《国有资本金效绩评价规则》为依据，利用会计报表的数据和据此计算出来的财务指标对企业的经营业绩进行评价，评价指标基本上都是财务指标。这种建立在会计收益基础上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统，由于财务指标的数据均来源于会计资料，所以取得较方便。既可以用单一指标，也可以用一类指标分析和评价企业某一方面的财务状况。例如，用流动比率、速动比率、资产负债率可以分析企业的偿债能力；用净资产收益率、总资产报酬率、主营业务销售利润率等可以分析企业的盈利能力等。这种方法简单明了，容易掌握和理解，并且数据来源清楚，可信度高。它能够综合地反映公司的业绩，并与营利组织的主要目标直接，故容易为公司管理者和股东接受。业绩评价系统在公司制订战略计划、评价组织目标的实现和经理人员激励方面起到了关键作用。然而，近些年来，面对经济发展中如影随形的高消耗、高污染和资源环境约束问题，我国开始寻求经济增长模式的全面转变，走节约型发展道路。提出要转变经济增长方式，强调改变粗放、低效的增长，减少消耗，降低成本，提高效率，实现动态比较优势的转换，在低成本优势逐步削弱后，通过技术、组织和制度创新，形成以提高技术含量和附加值为重点的新的比较优势。这就要求企业实行自主创新战略，加大对无形资产的投入比例，成为负责任的有长远眼光的创新实体。这样一来，传统的业绩评价指标系统就暴露出了其在绩效评价方面的不足。

第一，转变经济增长方式，走高效发展道路，要求我们提高资金的使用效率。而传统的业绩评价体系忽略了对股权资本成本的确认和计量，容易导致资本的浪费。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于股权资本成本则作为收益分派处理，使得作为企业净收益的净利润中包含了股权资本的成本，而报表阅读者则误以为所有的资本都得到了补偿。而且，依照现行财务会计方法，两个资本结构不同，但债务资本成本、权益资本成本以及真实净利润相等的公司，在利润表中，权益资本比例高的公司将表现出更多的利润。这样，资本结构差异成为企业获取利润的一个因素。而实际上，在企业资本中，权益资本承担的风险最大。这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者形成权益资本是一种免费资本的幻觉，可以不计成本、随心所欲地使用，造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，容易造成资本结构不合理，资本极大浪费，以至于不断出现投资失误、重复建设、效益低下等不符合企业长期利益的决策行为。

第二，转变经济增长方式，要求企业走可持续发展的道路。而该指标评价系统只能评价企业过去的业绩，不能指示企业的努力方向，也不能评价企业未来的获利能力。它过分重视和维护短期财务结果，鼓励经营者短期行为，助长了其急功近利的思想。管理者可能会特别重视短期经营效果，在长期价值创造方面投资过少，忽视了企业的长期发展战略，忽视了长期股东财富的增加，不愿意进行可能会降低当前盈利水平的资本投资去追求对企业长期发展有利的能提高企业价值的战略目标。

第三，转变经济增长方式，强调“以人为本”，充分发挥人员的积极性。而传统的评价指标体系中的财务指标容易被人为操纵，降低了公平性，挫伤了劳动者的积极性。由于企业经营者在一定程度上掌握着企业的会计系统和会计政策，以会计利润来对企业的经营者进行业绩评价，难以摆脱权责发生制所具有的主观、易被操纵等特点。经营者为了达到取得奖金的目的，利用现行会计准则和制度体系中会计政策和会计方法的可选择性，通过改变坏账准备和折旧的计提方法、控制研究开发费用和维修费用等手段来改变财务指标。这种以牺牲未来增长机会为代价而换来的当前会计利润的增长，对公司将来的发展和成长有严重损伤。

第四，技术进步是经济增长方式转变的核心和根本动力，人力资源的素质对经济增长方式的转变制约和制度约束同样具有本源性。因此，转变经济增长方式，必须加大对无形资产诸如技术创新和人力资本的投入。而现行考核指标体系中缺乏关于企业创新与企业成长方面的考虑，不利于对经理人员的考核，不利于形成和保持企业的核心竞争力。

由于该体系本身存在的局限性以及企业外部环境的变化，这种以会计为基础的业绩评价体系已经不能更好地衡量经营者的业绩，需要我们对其进行重新设计。

二、经济附加值和平衡记分卡业绩评价系统

(一)经济附加值(EVA)

EVA业绩评价体系是上20世纪90年代美国实业界提出的一种业绩评价体系，由斯特恩斯图尔特咨询公司首创。EVA是指企业税后净经营利润减去所占用的全部资金成本，包括债务资金成本和权益资本成本后的值。如果这一差额为正数。说明企业创造了价值，增加了财富；反之，则表示企业发生了价值损失，减少了财富；如果差额为零，则说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。

在企业绩效评价方面，EVA主要贡献在于：首先。EVA从股东角度重新定义了企业的利润，考虑了企业投入的所有资本(包括权益资本)的成本，真实反映了企业的经营业绩，即只有企业的收益超过了企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值。其次，该评价系统注重企业的可持续发展。企业的市场价值等于资本投入与未来EVA的现值之和。EVA不鼓励以牺牲企业长期业绩的代价来夸大短期效果，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究开发、人力资源的培养等，符合知识经济时代的要求。第三，EVA不同于剩余收益，它计算

的税后净经营利润是在会计净利润的基础上，对无形资产摊销、研究开发费用、递延所得税、计提的四项准备等项目调整后得出的，消除了会计准则造成的扭曲性影响，减少了管理当局盈余管理的机会，反映了经营者的真实利润。此外，EVA还将业绩评价和激励机制有机结合，创造了一种管理员工持续努力，创造更多财富的文化氛围。

EVA与我国传统的业绩评价指标相比有诸多优势，但也不是尽善尽美：第一，EVA仍然注重财务数据，忽视非财务数据，容易导致短期行为；第二，计算EVA所进行的必要的项目调整可能并不符合成本效益原则。为了消除会计失真，必须对有关会计信息进行调整。调整的数量越多，计算结果就越精确。这样就大大增加了计算的复杂性和难度，并且妨碍了EVA的应用。第三，EVA不利于分析企业生产经营中存在的问题。EVA仅仅反映企业经营的最终结果，综合性很强，不能像杜邦分析法那样将权益净利率层层分解，找出影响的关键因素。而HEVA反映的是所有要素生产过程的结果，无法提供诸如顾客、员工、人力资源创新等方面的信息和业绩评价，不利于管理过程的监督和控制。

(二)平衡记分卡(BSC)

BSC是美国学者卡普兰和诺顿于1992年提出的一种以信息为基础的管理工具。它分析哪些是完成企业使命的关键成功因素并做出评价，通过不断检查、审核这一过程，以确实把握企业完成业绩的关键方面。它是为实现企业战略目标而采用的战略管理系统，将企业的使命和战略转变为一套业绩评价系统由财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个层面的指标组成。财务方面，通过权益报酬率、剩余收益等典型指标来反映企业为股东创造财富的大小；客户方面，通过市场份额，客户的保持度、满意度及潜在客户的开发等指标来反映企业怎样满足客户要求；内部经营过程方面，通过周转期、产品质量等指标来反映我们必须擅长哪些业务；学习与成长方面，通过开发新产品所需时间等指标来反映我们能否继续发展并创造价值。

四方面指标相互影响、相互渗透，实现了财务指标与非财务指标的有机结合，业绩的短期评价与长期评价的统一，有效地克服了传统的单一财务业绩评价指标系统重过去、轻未来，重结果、轻过程，重内部、轻外部。重眼前、轻长远的弊端，全方位、多角度地反映了企业的状况。并且，通过四个方面的内容，经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。BSC定位于企业的价值创造过程，突出了无形资产对企业成功的重要作用，使经理人员更加明确企业价值创造的动因。

BSC虽有许多优点，但绝非完美无缺。明白其存在的缺陷和不足，便于克服工作的盲目性，在实践中探索弥补的办法和完善的对策。首先，BSC没有明确多个指标体系的考核权重如何设定，这导致很难根据BSC对企业的一个整体状况作出一个综合评价，也无法进行不同企业问的优劣对比。BSC中多个指标代表了多个不同的方向，没有明确这些指标之间的权衡是如何进行的，会使经理人员在决策时感到困惑。其次，BSC中多个体系的评价指标削弱了其在企业中的作用，分散了经理人员的努力，减少了业绩评价体系的有效性。一项研究表明，当一个激励计划采用了3—5个业绩评价指标时，企业业绩受益最大，采用更多的指标，会令企业业绩下降。除此之外，BSC不太容易和经理人员的薪酬挂钩。参与者在评价企业业绩时强调财务指标，在评价管理者业绩时强调非财务指标。如果无法将企业业绩评价和经理人员薪酬激励制度联系在一起，那么BSC在企业中的作用将大打折扣。

三、我国国有企业业绩评价指标的设计原则

绩效评价是企业管理的一个重要组成部分，不仅是对已完成或已实现绩效的衡量，更重要的是作为奖惩的基本依据和强化管理的前提。因此，只有合理地设计出各种绩效评价指标，并形成科学体系，才能充分调动各方面的积极性，进而促进公司总体经营目标的顺利实现。有效合理的企业绩效考核指标体系应与行业的整体发展战略保持一致，其设计思路是，分别从投资者(包括投资人和债权人)、企业客户、员工自身发展和企业流程等角度去评价企业，而不单纯是评判经营者本人即期的财务表现，它更多是从企业未来发展潜力的角度去客观衡量人的业绩，不同的层面指标根据重要性赋予相应的权重。

在党的十六届五中全会上，我国再次提出转变经济增长方式，从过度依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长；转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增长。强调发展既要有较快的经济增长速度，更要注重优化结构、提高效益、降低消耗。广泛推行节约型的生产方式，大力发展循环经济，显著降低能源资源的消耗。要下决心淘汰消耗高、污染重、水平低的落后生产能力。同时，积极运用先进适用技术改造传统产业，重点抓好装备制造业，发展壮大新兴产业，形成新的经济增长点。

国有企业不仅是个体营利组织，还肩负着重要的社会责任。国有企业的发展方向代表着国民经济的发展方向。因此，国有企业的发展必须抛弃过去依靠高投入、高消耗来实现经济效益的老路，转向自主创新，节约资源，走新型化工业发展道路，体现实现转变我国经济增长方式的目标。因而国有企业业绩评价指标的设计要体现这方面的要求。所以我们在设计业绩评价指标时，要充分考虑到以下几点：

(一)财务指标与非财务指标相结合

企业业绩评价系统中最常用的评价指标是财务评价指标。这些数据易于取得，并且较为规范，有利于企业业绩评价的顺利进行。非财务指标注重从企业整体角度评价，与公司的长期战略有着更密切的联系，可以更好地衡量未来的财务业绩，促使企业进行管理创新、技术改造和新产品开发，克服了财务指标短期性、片面性的缺点。我们在设计评价指标时，可以借鉴EVA和BSC业绩评价系统，以ABSC为基础，将EVA作为BSC中财务评价的主要指标，可以更好地衡量国有资本的保值增值目标。此外，BSE中客户、内部经营过程、学习和成长等方面的非财务指标能更好地反映企业的生产经营状况和可持续经营目标。这样，就实现了财务指标与非财务指标的有机结合，体现了企业的长期发展优势。

(二)指标的设计要与企业的战略发展目标相结合

企业业绩评价系统的目的就是为管理者制定最优战略及为实施战略提供有用信息。因此，业绩评价指标的设计与实施必须符合企业发展战略的需要，并反映企业战略规划的重点。不同时期企业会有不同的战略目标，实施战略目标的具体步骤也不会相同。那么相应的业绩评价内容和方法也不相同。如果所有者致力于扩大市场份额，则对利润基础的考察要下降，而倾向于销量基础的评价；如果企业侧重于迅速提高利润，已达到上市或其他目的，则应侧重于产业基础的评价，等等。业绩评价本身不是目的。为了在不同的形势下实现不同的战略目标。应选择不同的业绩评价标准，设置不同的业绩评价体系。

(三)评价指标的设计要突出企业对自主创新等无形资产投入方面的考核

我国转变经济增长方式，强调把自主创新放在更加突出的位置，要求国有企业在引进西方技术的过程中充分注意消化和吸收，并且与自身研究开发并举。中央政策研究室副主任郑新立指出，中国早在“九五”

(1996—2000年)计划中就明确提出要使增长方式由粗放型向集约型转变，但总体来看至今仍没有取得突破性进展。究其原因，主要是在技术上缺乏自主创新能力。因此，我国强调要将无形资产作为国有企业投资决策的重点，改变企业的资产结构，将以知识产权为基础的专利权、商标权、商誉、计算机软件、人才素质等无形资产所占的比例大大提高。只有这样，才能走出一条具有中国特色的科技创新之路。与此同时，要形成对经理人员无形资产投入方面的有效激励，就必须加大这方面考核指标的权重。

(四)指标的设计要考虑实用性与经济性

业绩评价活动应向评价主体提供关于企业的有用信息。过多的信息与过少的信息同样是不可取的。过多的信息往往使人感到迷惑而无所适从，而过少的信息则会弊端丛生，易被操纵。作为评价主体，在选择业绩评价方法时，不但要考虑方法的实用性，还要考虑经济因素。如果一种业绩评价方法的使用，其成本大于评价者从中获得的收益，那么，无论这种方法有多好，都不应被采纳。

(五)指标的设计要与报酬计划相结合

想要企业做什么，就应设计相应的指标评价企业。企业业绩评价指标就是激励的方向。重要的是，在体系设计中要有明确的报酬激励计划。否则，不完全的业绩评价不仅使评价的激励作用大大降低，而且缺乏评价基础的报酬安排又会使利益分配带有更大的主观随意性，增加了国有资本流失的可能性和分配的不公正性。业绩评价不仅是实施报酬计划的前提，也是制定报酬计划的依据，即特定的业绩评价指标体系要与报酬计划的设计相结合，才能有效地促进经营者目标和所有者目标的一致，使经营者自觉追求企业价值最大化。

总之，企业的业绩评价指标系统应是财务指标与非财务指标、数量指标与质量指标、静态指标与动态指标、物质层面指标与精神层面指标相结合，并且与企业的组织结构、管理模式、战略目标及所处的行业和规模相结合，体现企业的可持续发展。