论如何实现国有企业人力资源开发的双赢

吴必超



论如何实现国有企业人力资源开发的双赢

吴必超

南安市电力有限责任公司

人力资源开发对企业塑造核心竞争力具有极其重要的意义。该文通过对国有企业人才开发的现状分析，结合市场经济背景下人力资源领域的发展趋势，提出国有企业在新时期的人力资源开发对策，即通过职能转变，实施“岗位—绩效—薪酬—培训”四位一体的人力资源管理体系，最终实现企业与员工的双赢管理。

人力资源开发 国有企业 对策 双赢

1 引言

跨入21世纪，企业之间的竞争愈演愈烈。市场如战场，在狼烟四起的挑战面前，对于从传统计划经济时代走过来的老牌国企而言，唯有勇于创新，主动求变，才能力保企业在市场经济浪潮中屹立不倒。如何做好人力资源开发工作，为企业的变革提供人才上的保障，是摆在每一名人力资源管理者面前的一个重要课题。

2 国有企业人才开发的现状及启示

2.1 相对垄断的市场地位，不利于人才的成长

由于客观原因，国有企业在供应市场上处于相对垄断的位置，行业之间的竞争较小，市场相对稳固。同时，由于社会经济正处于高速发展的时期，使国有企业呈现良好的发展态势。但是，市场竞争的缺位，同时也导致了国有企业成长环境相对封闭，不利于企业在激烈的市场竞争中培养人才。安逸从容的工作氛围，使企业上至经营管理者下至基层员工，普遍缺少积极进取、主动参与市场竞争的紧迫感。

2.2 官本位思想严重，造成员工职业生涯发展通道狭窄

中国文化传统中“学而优则仕”的思想在企业内根深蒂固，使得企业在通往当官掌权的“管理独木桥”上人满为患。优秀的技术人才并不一定能成为优秀的管理人才，由于企业在成长价值上缺少必要的引导，使得优秀的技术人才看不到发展的前景，从而失去对职业成长的信心。

2.3 用人机制僵化，不利于优秀人才的脱颖而出

国有企业脱胎于计划经济时代，现有的人才选拔机制大多摆脱不了计划经济的烙印。人才选拔任用受论资排辈、迁就照顾等传统观念的影响，往往因人设岗，因人设事。由于缺少人才评价机制，人才的选拔主要取决于领导者的识别能力。这种伯乐相马式的方法往往导致基层员工埋头苦干，优秀人才却无法被发掘，而一些投机取巧、善于作表面文章的员工反而更容易获得提拔，因此造成了严重的人才资源闲置和浪费。

2.4 企业人力资源存量呈结构性失衡，人才开发任重道远

一方面，国有企业冗员较为明显，员工总数往往超出企业定员编制，存在一岗多人，因人增岗等现象。部分员工因工作任务少而形成“在职失业”状态。另一方面，由于历史原因，国有企业员工的整体文化素质偏低，具备专业理论基础的高技能人才欠缺，导致了一些关键岗位出现无人可用的现象，严重阻碍了企业的发展。

伴随社会经济的发展，国有企业的成长势头迅猛，同时也要求企业对内部经营运作机制进行重组改造，才能适应高速增长的市场需求。对于人力资源开发领域，建立完善的人才激励与培养机制，科学合理地选用人才，为员工创造个人职业生涯发展的多重通道，是新时期对国有企业领导乃至每一名人力资源管理者提出的新要求。

3 市场经济背景下人力资源领域的发展趋势

3.1 市场经济时代的企业竞争就是人才的竞争

在我国向市场经济过渡的转轨阶段，市场运作机制尚未成熟，企业只要拥有雄厚的资本实力，就可以在市场竞争中取得胜利。百舸争流，千帆竞进。进入21世纪，随着信息社会的高度发达，市场竞争格局全面形成，企业竞争的中心也从资本、科技的竞争逐步转向人才的竞争。世界著名的惠悦咨询公司通过对18个国家750家公司的数据分析显示，人力资源开发投入高的公司，其财务回报率显著高于投入低的公司（见图1）。

图1 惠悦人力资本指数

可见，在资本实力相当的前提下，企业拥有具备新知识、具有创造性的人才资源，就将在竞争中取得战略性的资源优势。

3.2 市场经济时代的人才流动是企业与员工双向选择的结果

在计划经济时代，政府行政部门对人事统一进行调配，企业和员工只有接受安排，而没有选择的余地，那时的人才流动是一纸定终身，固定、教条式的。而在市场经济时代，随着政府开放人才市场，企业可以根据生产经营的特点，选择适合企业需要的人才。同时，由于整个社会就业机会的增多，人们也可以根据自己的需求，选择更适合自己发展的企业。

日本学者中松义郎曾提出“目标一致理论”，其公式如下：

F＝F'×cosθ

F——代表一个人在工作中实际发挥出的能力；

F′——代表一个人潜在的最大能力；

θ——代表个人目标与组织目标的偏差度。

式中，当个人目标与组织目标完全一致时，θ=0，F=F'，个人潜能得到充分发挥；当二者目标不一致时，θ＞0，F＜F'，个人潜能受到限制。可见，人才流动是企业和个人为实现个人目标与组织目标趋于一致而采取的相互选择行为。

3.3 随着人才流动的不断加速，企业保留、激励人才变得越来越困难

企业仅仅依靠涨工资、高福利的激励手段，已无法充分调动员工的工作积极性，更无法对高素质人才构成足够的吸引力。如马斯洛需求层次理论提到的，人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。不同类型的员工有不同的需求。例如，对于知识型员工，他们往往把自尊、个人价值的实现看得很重，如果不能为他们提供良好的职业发展空间，那么，企业就很难留住他们的心，而这些员工，往往就是掌握企业关键技术的核心员工。

在市场经济背景下，企业在人力资源领域充满了发展的契机，同时又面临着新的挑战。从战略意义上看，对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位，加大人力资源开发，提升人力资源管理在企业运作体系中的位置，将对企业增强核心竞争力产生深远影响。从职能转变上看，现代人力资源管理要改变以往以管理人事档案、人事调配、工资调整等事务性工作为主的人事管理模式，将人作为一种重要资源加以开发利用，激发人的潜能，使员工积极投身于企业建设中去，最终实现企业、员工以及社会的共赢。

4 国有企业人力资源开发的对策

通过分析国有企业人才开发的现状，结合人力资源领域的发展趋势，提出在市场经济时代，国有企业实施人力资源开发的若干举措。

4.1 对传统的人事管理进行职能转变，提升人力资源管理在企业经营中的战略地位

具体而言有以下几个方面：

（1）企业领导要转变人事管理即成本管理的传统观念，把人力资源管理作为投资管理，在企业内树立“人力资源是第一生产力”的全新理念。

（2）人力资源管理部门要改变以人事事务管理工作为主的从属角色，在企业日常运营中强化人力资源管理的战略职能，主动成为企业变革的推动者。

（3）人力资源管理人员要充分意识到人力资源的主观能动性，主动创造和谐、平等的人才成长环境，采取激励、培训等多种手段，不断提高企业的人力资源竞争力。

4.2 建立科学合理的岗位体系，构建工企双赢的用工管理平台

岗位管理是人力资源管理的基础模块。建立岗位体系，是企业开展人力资源管理各项业务职能的基础工作，也是企业流程再造的要求。岗位体系是根据专业分工进行横向划分，根据岗位价值和岗位任职资格进行纵向划分的一组岗位序列（见表1）。

表1 某国有公司岗位体系规划示例表

实施岗位体系的效用体现在：

从经营管理角度来看，岗位体系是加强关键岗位管理，提升企业核心竞争力的重要依据。企业通过建立岗位体系对人力资源需求进行了有序整合，并明确了各业务流程上的关键岗位，突出了管理重点，使企业塑造核心竞争力不再是一句空谈，在操作上变得有迹可循。

从人才培养角度来看，岗位体系为员工建立了多元化的职业生涯发展通道。岗位体系实施后，员工要获得薪酬待遇、地位和尊重等各项回报，可以选择成为企业中的管理者，也可以选择成为企业中具有核心技能的专家（见图2）。这一举措极大地拓宽了员工的成长空间，同时也为企业创造了良好的人才培养环境。

图2 职业生涯发展模型

4.3 完善人才激励机制，构建基于岗位和绩效的薪酬体系

根据组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿以满足员工的个人需要为条件。薪酬是企业人力资源管理的核心职能模块，更是企业激励员工的主要手段和方法之一。实现对员工的有效激励，要从改变国有企业“吃大锅饭”的分配制度入手，建立以岗定薪、按绩取酬的动态薪酬管理体系。薪酬体系设计时要注意以下两点：

（1）薪酬要体现员工所在岗位的价值和员工所具备的任职资格能力，薪酬的高低要与员工为企业创造的价值相对应。

（2）薪酬要与绩效管理体系有机衔接，根据绩效考核结果对员工薪酬实行动态管理。

4.4 建立基于战略的培训开发体系，实现员工与企业同步成长

培训与开发对于企业的意义不仅局限于对员工技能的培养，更是企业用来强化员工对组织认同的重要手段。如果把企业的经营管理系统比喻为一辆汽车，那么企业经营战略规划就是方向盘，培训开发体系则是这辆汽车的“加速器”。传统的员工培训往往是“为培训而培训”，培训游离于整个企业的经营活动之外，导致效果不佳。为了真正发挥培训开发工作在企业经营活动中的提速作用，培训开发体系应体现两个基本要求，即体现企业经营目标对人力资源的要求，体现员工职业生涯发展的需求。

通过人力资源管理的职能转变，在企业实施“岗位—绩效—薪酬—培训”四位一体的人力资源管理体系，将进一步推动企业的人才开发建设，最终实现企业与员工的双赢管理。

[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003.

[2] 张晓彤.员工关系管理,[M].北京:北京大学出版社,2003.

[3] 安鸿章.企业人力资源管理人员[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2002.