麦当劳跨界？

文·本刊记者 陈婧

左手还在快餐业务上和肯德基肉搏，右手已经迫不及待地向星巴克正式宣战。尽管还是那位红鼻子的麦当劳大叔坐在店前冲着顾客微笑，麦当劳却已经开始变革——餐厅的很多位置，传统的红色主色调被代表麦咖啡的黑色所替代，而浓郁的咖啡香更是盖过了鸡腿和汉堡的味道。长条餐桌，免费半小时Wifi, 沙发座椅，餐厅内有一大半面积留给了麦咖啡(McCafe)，另一半则是传统的汉堡和薯条。

这种略带小资风情的汉堡店已经被麦当劳视为模板，3年之内，北京80%的麦当劳餐厅将完成形象升级，而“麦咖啡”也将成为麦当劳未来的主推产品。

不仅是北京，在上海、深圳、广州，类似的形象升级活动也已展开，新的店面都围绕咖啡这一全新主题。在进入中国的第20个年头里，麦当劳开始了史无前例的更新提速。这个曾经为博得儿童一笑为己任的麦当劳小丑大叔，时下正努力让自己变成“潮人”，并为此让自己站在了一个充满挑战的十字路口上。

本土化之痛

实际上，在中国人对西式快餐经过最初的兴奋期之后，肯德基和麦当劳都曾面临着增长的困境。不同的是，面对中国这个庞大而复杂的市场，肯德基选择了放下身段尽力本土化，从油条、皮蛋瘦肉粥等小食，到培根蘑菇鸡肉饭和巧手麻婆鸡肉饭等正餐的推出，无不显示出其为中国而改变的决心。而麦当劳则依然如故。

与肯德基比，麦当劳一直以来都在坚守着自己标准化的汉堡加薯条的风格，这也让其长期在中国市场上落后于肯德基。在店面数量上，截至2010年6月，肯德基在华门店数突破了3000家，覆盖了大多数二三线城市；而麦当劳中国门店数量仅相当于肯德基的1/3。甚至许多人都误以为肯德基在世界上的影响力远比麦当劳大，可事实却恰好相反，作为美国排名第一的快餐店，麦当劳在全球有3万多家门店，市值约达644亿美元；而肯德基在美国的排名仅仅第七位，全球只有1万多家店，其母公司——百胜餐饮集团的总市值也只是麦当劳的1/5。

对在中国市场的差别，尽管麦当劳中国曾一再表示，不以规模取胜。但糟糕之处在于，它就像那位执拗的美国大叔一样，从不考虑为迎合中国消费者口味做任何改变，只是一味依照全球规则，将欧洲设计、美国模式照搬到中国大陆。

不仅是中国，70年代末，麦当劳开始涉足跨国经营，其遍布世界各地的连锁店早已逾万家。面对不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面的差异，麦当劳似乎并不太介意，固执的向各国消费者提供按自己标准制作的产品。这种精神，被很多人推崇为“专注”，麦当劳发展至今究竟得益于此，抑或是得益于其海外“商业地产”的经营模式暂且不论，不过很显然，在中国市场，麦当劳任何决定的背后有它难以启齿的犹豫。

作为肯德基的母公司，百胜集团把中国区看作自己的掌上明珠。在金融危机来临时，中国区(包括中国的大陆、中国台湾)贡献了百胜全球营收的34%；除此之外，中国区还获准设立了独立的产品研发中心。肯德基在中国大陆推出的油条、皮蛋瘦肉粥等产品，甚至包括在泰国市场推出的米饭都是拜此所赐。如今，肯德基中国区的位势已从第三层级市场升至第二级，其掌门苏敬轼早已晋升为百胜全球餐饮集团董事会副主席。这不仅意味着其有更大的决策权，还可争取更多机会，让总部认可肯德基在华业务的发展。

相比之下，麦当劳中国区就远没有肯德基中国那么幸运。在组织架构上，麦当劳中国区之上至少还有麦当劳全球、麦当劳亚太中东和非洲区、麦当劳北亚区三层架构。也就是说，中国在麦当劳全球组织架构中处于第四层级，决策权与主导权相对较弱。

与中国区弱势相对的，是麦当劳全球的强势，这直接造成了其决策体系的失衡。中国区CEO平均每一两年更换一次，任职最久的施乐生也不过三年半时间。很多时候，这些中国CEO们更像是总部派来的代言人，走个过场，负责传达指令。值得注意的是，此前历任中国CEO中，仅短暂出现过一个台湾人，其余大部分都是美国人，强烈的文化差异让麦当劳不可能“更懂中国”。

而在麦当劳系统内，同样处于亚洲的日本和澳大利亚两个市场却常被视为样板。日本国土面积不大，麦当劳门店数量却高达4000家；澳大利亚增长迅速，其中华人社区的麦当劳业绩都极为出色。鼎盛时期，日本、澳大利亚市场有近40%的年增长率，而比较之下中国大陆则不足20%。

在全球快餐市场几乎独孤求败，为改变全世界的饮食结构立下汗马功劳的麦当劳，在最具潜力的中国市场竞争中却一直郁郁不得志，这也让麦当劳的管理层陷入了沉思。海外市场的饱和让麦当劳不得不开始重视中国这片沃土，坚守了几十年标准化的麦当劳，在本地化的落败之后，开始逐渐迈出革新的步伐，而麦咖啡则被视为麦当劳告别汉堡加薯条单一产品转型的第一步。

旧貌换新颜

20年以来，麦当劳始终追踪着目标群体的成长：24小时营业，加大早餐产品投入，将早餐时间提前至5点，增加麦乐送业务，增设麦咖啡休闲区，提供Wifi服务……

2009年6月，曾启山就任麦当劳中国区CEO 4个月后，就将海外市场成熟的麦咖啡业务引入中国。去年，除了实施新的形象计划，麦当劳还增加了专门的咖啡区，同时推出结合咖啡的全新点心食品。

可以肯定的是，麦当劳已经将重点从儿童消费、家庭消费转向商务会谈与朋友聚会，消费群体的成长与悄然扩大，让这个从前逗孩子开心的小丑叔叔也随之变得更加时尚和国际化。“我们希望吸引年轻人的驻足光顾，并最终成为这种简单快乐生活方式的忠实拥趸。”曾启山说。

而事实上，麦当劳涉足咖啡已经不是近两年的事了，早在1993年，麦咖啡就诞生于澳大利亚，其后它一路高歌，甚至在经济危机期间，与咖啡巨头星巴克势均力敌。但是在中国，麦当劳显然谨慎了许多，屈指可数的麦咖啡示范店几乎不为人知。直至2009年6月，曾启山上任后，麦当劳一度大力推广低端产品——麦咖啡鲜煮咖啡，为日后真正的麦咖啡系列暖身；此后才渐渐在北京、上海等地陆续出现了麦咖啡标准店，但其数量至今仍屈指可数。

2010年，随着全球市场的开展，一度不温不火的麦当劳突然发力，麦咖啡实际开店数约超过165家。只是数量冲上去的背后，却始终难掩麦咖啡销售量的尴尬现状。曾启山对此解释说，“麦咖啡还没有在中国盈利，毕竟一杯麦咖啡的售价也就是七八元，跟动辄二三十元一杯的星巴克相比，非常便宜。”

不过，即便营业额不高、成本不低，麦当劳依然决定，狠下心来做现磨咖啡，“一台咖啡机要7万块，在上海，麦咖啡产品线研发时就花了4个月。不仅如此，麦当劳还从咖啡豆供应商找来有经验的专家培训调配师，从咖啡的起源、历史，到如何辨别、品尝逐一讲解，员工在上岗前，就要求熟悉有接近200页厚的麦咖啡营运手册。”曾启山说，“麦当劳未来还要为咖啡投入更好的装修，更好的椅子，更美妙的音乐和无线网络。”现在看来，曾启山指的便是延展的麦当劳形象升级计划。

从2010年底开始，麦当劳开始逐步将国外实行了4年的餐厅形象升级改造项目推广至中国。在国内的北上广深四个一线城市，开始率先引入LIM（less is more）简约欧洲设计风格，而预计在2011年底，中国采用LIM风格的餐厅数量将达到100家，至2013年，80%的麦当劳门店将进行餐厅形象升级。

作为麦咖啡的延展计划，麦当劳形象升级的目的很明显，就是希望可以尽量延长顾客在这里的消费时间，以达到在单位营业面积上创造出更多次的消费，提高单店的利润水平。过去，麦当劳在中国总共投入70多亿元人民币，2010年的投入在去年基础上增长了35%，而2011年曾启山表示，还将增加40%的投入，主要用于加快开设新的餐厅，对现有餐厅进行升级以及拓展更多的便利服务。

如此看来，逐渐意识到中国市场潜力的麦当劳，未来3年将加速扩张，再开1000家门店的计划似乎顺理成章。曾启山说：“中国市场是我们最关注的市场，我们随时在倾听消费者的声音。中国的城市化在提速，为适应这种变化，我们在城市中心开设麦当劳餐厅，在城市外围，则发展‘得来速’餐厅。‘麦咖啡’和‘得来速’等新的经营模式将是我们未来的发展重点。”

中国区提速

早已经历膨胀和躁动的青春期的麦当劳，在中国市场其实已经完成了原始积累，开始向成年期的转变，在这个“更年期”过程中，迷茫、反复甚至混错乱，在所难免。麦当劳要在前行中改写当下快餐业的业态，显然，它还有很长的路要走。而实际上，最近这两年，极度标准化的麦当劳也曾经尝试过为中国市场做出改变。

去年3月，为麦当劳全球扩张培养后备人才的麦当劳汉堡包大学落户上海，针对麦当劳系统内人员提供一系列营运及管理课程。汉堡包大学也被业内人士看作麦当劳在华扩张的“第二条腿”。

同年5月，麦当劳中国终于重启特许经营，将加盟的门槛降至200万元，通过特许经营的方式进行扩张。5月5日,麦当劳亚太区事业部曾向媒体明确表示,特许经营将成为加速中国业务的主要动力,当前正在有计划地开放特许经营权。最雄伟的计划莫过于，未来三年计划新开1000家麦当劳店面，这几乎相当于前20年店数的总和。

重启特许经营和开办汉堡包大学伴随着当下的形象升级活动都预示着麦当劳对中国市场的看重和即将到来的扩张，对麦当劳而言，此时在中国扩张刻不容缓。在麦当劳今年的一季度财报中，全球同店销售额增长4.2%，其中，美国同店销售额增长1.5%，欧洲增长5.2%，亚洲、中东及非洲地区增长5.7%。

新兴市场业绩的快速增长让麦当劳对中国业务充满期望。曾启山曾表示，今后几年将是麦当劳自1990年进入中国市场以来发展速度最快的时期。显然，这是麦当劳在中国20年里规模最大的一次提速。唯一令人担心的是，尽管麦当劳越来越看重中国，但其思路却和之前并无二致。公司的架构、产品的本地化程度仍然没有明显的变化。有人开玩笑说，唯一的不同就是以前的麦当劳希望用汉堡加薯条占领中国市场，而这一次换成了咖啡。

其实，品牌更新VI系统并不罕见。星巴克发展40年间，先后推出了4款商标。而另一行业的三星在手机业务下滑时，宣布告别Anycall时代，在全球启用全新标识SAMSUNG。

许多业内专家都认为，企业形象的改变能不能得到消费者认可，须有企业提供的产品和服务说了算。一个企业能否转型、发展，最根本的还是靠它生产的产品与服务，只要产品与服务具有竞争力，那么，未来成功的可能性还是值得期待的。而“变脸”是把双刃剑，好则固然可突破瓶颈，扭转局势；否则，将加剧困境。

如今，美国证券评级机构Janney Montgomery的分析师马克·卡里诺斯基对麦当劳股票的评级依然是“买入”。去年10月，他曾针对麦当劳的特许加盟店进行了调研。其报告显示，麦当劳要求特许加盟店重新装修店铺，扩大咖啡销量，对此，一些加盟店担心此举成本过高，回收投资困难。这个问题在中国市场依然存在。

今天看来，麦当劳的提速究竟能给它带来多大的成功还不可知。因为在中国这个复杂的市场，一边是老对手肯德基的急速扩张，一边是新“冤家”星巴克的严阵以待，麦当劳需要的显然不仅仅是简单的形象更新。无数跨国企业在中国早已印证了一点：一个真正适合这个市场的战略和执行体系，比什么都重要。