比亚迪股份有限公司成本控制具体策略

中国地质大学(武汉) 王秋艳

比亚迪股份有限公司成本控制具体策略

中国地质大学(武汉) 王秋艳

本文介绍了比亚迪股份有限公司成本控制具体策略，主要包括比亚迪公司组织结构扁平化、优秀的管理模式—— 六西格玛管理模式的引入、材料采购过程中的成本控制、存货的“零库存”管理等。

比亚迪 成本控制

比亚迪股份有限公司(以下简称“比亚迪”)创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。比亚迪在广东、北京、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地，总面积将近1000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过14万人。在最新公布的2009年中国企业500强中，比亚迪排名216位。

对于一家传统行业的企业来讲，在竞争对手模仿速度极快的今天，很难依靠绝对与众不同的高科技产品树立自己在市场上的垄断地位，从而获得超额利润。在这种情况下，最好的对策只能是降低成本。这一点，比亚迪做得很好，甚至可以说是一个成本赢家。

对于比亚迪而言，借鉴与拷贝所耗用的成本要比创新的成本大大降低，因此它的管理模式也是借鉴了日本高新技术企业丰田公司的适时生产系统(JIT)模式，并结合中国的特殊国情形成其有特色的比亚迪管理模式，这种管理模式广泛的应用于包括采购、生产、交货等经营的各个方面，有效地对企业的各个方面进行良好的控制；并且按照责任中心的不同划分不同的责任成本中心，便于细分成本控制的受控客体、分别核算成本、衡量部门绩效等。

我国目前的内部会计控制与国际流行的惯例之间还存在一定的差异。中外内部控制制度的主要差异点：(1)目标差异。目前我国内部会计控制的目标更多地着眼于监督而不是企业的内部管理，定位相对低虽然与我国的基本国情比较符合，但是从长远来看，随着经济的不断发展和企业状况的不断改善，目标定位应有相应的提高。(2)内容差异。美国内部控制的设立是按照业务循环及每个业务循环的构成要素来进行的，因为每个业务循环都存在一些关键控制点，因而可以促使企业管理者把注意力集中在影响企业运行的各个主要环节的控制程序上，从而提高内部控制的效率和效果。而我国的内部会计控制以内容形式存在，面临的问题一是据此设立的内部会计控制制度将会很多，企业将很难实施；二是会出现各项目之间的内部控制制度的大量重复。(3)方法差异。国外的内部控制方法主要有目标控制法，风险控制法，职务分离与授权控制法，程序控制法，预算控制法，检查控制法等。内部控制制度不是一般的管理制度，而是按照内部控制的基本原理和原则建立起来的一种特殊的管理体系。内部控制制度必须根据企业的不同特点灵活运用，但是在设计上应遵循一定的可比性，且不可就事论事，因为企业要应付的是千变万化的市场，而不是具体某件事。(4)内部会计控制程序与方法的开发力度与实践发展的要求不适应，满足不了新型经济业务控制的需要。企业应该加强业务程序的内部控制，这是因为内部控制的许多方式是体现在业务层面上的，从业务程序中入手设计内部控制有利于加速提高企业内部控制整体水准，满足新型经济业务控制的需要。

从对比亚迪的成本控制现状进行分析之后，我们发现比亚迪是个内部控制完善、成本控制体系运行良好的企业，其成本控制方式是值得许多企业借鉴和学习的。本文主要的研究方向旨在研究比亚迪优秀的成本控制方法，希望本次研究成果能够对我国其他企业的生存与发展起到辅助作用。以下将就比亚迪具体的成本控制方法进行比较详细的阐述(由于实习公司为比亚迪汽车产业群，因此以下成本控制的分析主要是针对汽车公司而言的)：

1 组织结构扁平化

比亚迪在组织结构上采用的是现在国际上大企业通用的事业部制，即在集团公司最高决策层的领导下，按地区、按产品来划分事业部，同时在这个基础上打造企业的扁平化和信息化，特别值得注意的是比亚迪扁平化的组织结构是在流程的基础上建立的。扁平化的管理对权力系统进行了再分配。

比亚迪公司共有十九个事业部。第一事业部：镍镉/镍氢二次充电电池、柔性印刷线路板、手机充电器等。第二事业部：锂离子充电电池，基本都是手机充电电池，主要客户是诺基亚、摩托罗拉。第三事业部：分拆上市的比亚迪电子的主体；主要产品是手机机壳和手机按键，主要客户是NOKIA、MOTO、SUMSUNG、SonyEricsson、华为等，笔记本及个人电脑结构件是新方向。第四事业部：涉及LCD制造、背光制造等。第五事业部：手机ODM研发中心，主要从事手机应用软件和整机方案设计业务。第六事业部：微电子业务部门，产品包括电池相关芯片等。第七事业部：监控摄像机，手机摄像头模组，lens制造，光电子业务部门。第八事业部：笔记本，蓝牙耳机电脑制造。第九事业部：SMT及手机组装部门，服务于NOKIA和MOTO的生产线以及进行自主整机组装。第十事业部：比德创展通信技术有限公司(手机ODM研发中心)，主要从事手机应用软件和整机方案设计业务。第十一事业部：汽车总装部门。第十二事业部：汽车覆盖件生产部门。第十三事业部：汽车内饰件生产部门。第十四事业部：暨电力科学研究院，电机、电动车及电力网络研发部门。第十五事业部：汽车电子部门。第十六事业部：车身结构件、底盘悬挂、汽车产业群产线制造等的部门。第十七事业部：发动机研发、制造中心及机床研制部门。第十八事业部：化工产品研制，油漆、橡胶等。第十九事业部：客车生产部门。

比亚迪的权力是比较分散的，中下层管理人员有邮件参与到公司整体管理中来，使所有员工的潜能得到更多发挥，提高了决策的有效性和时效性，同时还帮助高层管理人员更加集中精力考虑和制定企业的战略决策和重大改革方案。例如在一般的企业，总裁与普通员工有7个等级，而在比亚迪，总裁与普通员工之间一般只有4个等级(总裁—事业部总经理—车间主任—普通员工)，这样不仅保证了信息的有效传递，而且可以保证战略的有效实施，提高工作效率，保持企业的竞争力。组织结构的简化对降低企业管理成本起了很大的作用。

2 优秀的管理模式——六西格玛管理模式的引入

比亚迪在流程再造和生产过程的创新一定程度上就归功于摩托罗拉。因为摩托罗拉给比亚迪带来了很多培训，帮助比亚迪接触并实施了6SIGMA管理，提高了比亚迪公司的品质管理，对后来比亚迪公司在其他产业的品质管理起到了非常巨大的影响。2000年，比亚迪以其出色的品质和较低的价格成功进入摩托罗拉全球供应商系统，这是比亚迪公司发展过程中的一个转折点，标志着比亚迪进入了全新的大客户阶段。

企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：

根据以上公式，比亚迪在最短的时间周期里以较低的价格和低于百万分之3.4的不合格率取得了客户的高度满意，在带来非常稳定的成长和巨大利润的同时，比亚迪公司整体竞争能力得到了前所未有的提高。

3 材料采购过程中的成本控制

对于工业制造型企业来说，材料成本在总成本中占有相当的比例。对于汽车公司来说，材料成本占总成本的90%左右。因此，材料的采购成本对于整车成本具有重要的影响。

现在汽车产业群的采购处建立了一套严谨的供应商开发流程，除了不断的开发适合于我公司配套体系的供应商之外，还根据市场行情定期与供应商更新供货价格，保证了对采购成本的控制。

成本控制是内部控制的重要环节。内部会计控制程序与方法的开发力度与实践发展的要求不适应，满足不了新型经济业务控制的需要。企业应该加强业务程序的内部控制，这是因为内部控制的许多方式是体现在业务层面上的，从业务程序中入手设计内部控制有利于加速提高企业内部控制整体水准，满足新型经济业务控制的需要。

4 存货的“零库存”管理

对于一个企业来说，计划的好坏直接决定着一个企业的产品结构是否满足市场需求，库存材料是否合理，能否满足生产需要或者会不会造成材料积压。如果库存材料不足，就有可能造成生产停工，设备的空负荷运转以及停产期间的人工工资等都给企业带来额外的成本;如果库存材料过多，会增大企业的资金成本和库房管理成本；如果产品或材料造成积压的，可能导致其贬值，同样会给企业带来损失。

一些先进的制造企业采用的是及时生产管理(JIT)，依靠精确的计划和标准流程来将这一环节的成本降至最低。目前，比亚迪西安地区主要的汽车装配件采用的是“零库存”管理。具体做法是根据每月实际使用数量作为向供应商的采购数量进行财务结算，月末库存数量反映为零；每月计划部门根据销售计划制定生产计划，并分解到各个装配件，确定其进货数量；供应商的货物送至西安后，由公司员工代为管理。这种方法可以有效地降低资金占用成本。实际操作还可采用另一种方法，就是供应商的货物在我公司使用前都由供应商管理，公司可提供场地，甚至可以相应收取租金。这样可以减少相关管理人员和库存管理成本，并且可以回避相关积压和意外损失等风险。但采用这种方法，供应商必定会提高货物的售价，对公司来说会增加相应的采购成本。

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1005-5800(2011)05(b)-089-03