职位评价方法的演变历程及其最新进展

● 刘昕 贾蔷

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职位评价是薪酬管理中非常重要的一种技术，其主要作用在于确定组织内部的各个职位之间的相对价值，从而为薪酬的内部一致性或公平性奠定基础。职位评价所得到的结果为职位等级结构，此结构与外部市场薪酬调查数据相结合，便可以确定组织内部各种不同职位的薪酬浮动范围。在排序法、分类法、要素比较法以及要素计点法四种常见的职位评价方法中，要素计点法是得到应用最为广泛的一种定量化的职位评价方法。这种方法自20世纪40年代开始得到应用，到“二战”以后的数十年逐渐发展到鼎盛状态（在美国，1963年颁布的《公平薪酬法案》对这种趋势起到了很大的推动作用）。然而近年来，随着企业所处的经济环境和社会环境发展变化，对于传统的职位评价方法的质疑也逐渐开始出现。有人认为传统的要素计点法仍然有实用价值，但是需要在操作时进行灵活掌握，即实行改良的要素计点法；也有人认为应当摒弃传统的职位评价方法，改为实行市场定价法（market pricing）；还有人提出应当将传统的计点法和市场定价法加以结合，实行宽带分类法（broad classification）。本文的目的在于结合职位评价方法的发展和演变过程，剖析几种不同的建议背后隐藏的基本假设，澄清其适用条件以及各自的优缺点，以期为我国企业未来的薪酬决策提供依据。

一、要素计点法的应用及其存在的问题

作为一种量化的职位评价方法，要素计点法要求组织首先确定应当运用哪些报酬要素来对职位的相对价值进行评价，然后再根据程度差别来对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每个报酬要素以不同的权重，从而确定各报酬要素的每一个等级所对应的点值。在实际进行职位评价时，评价者只需要分别确定每一个职位在每一个报酬要素上实际所处的等级，最后把每一个职位在各报酬要素上得到的点值进行加总，便可得到每一个职位价值的量化值；只要根据每一个职位所得到的各要素点值之和对职位进行排序，便可形成一个组织的职位等级结构。

在实践中，通常有两种要素计点法。一种是通用型要素计点法，即适用于所有各类组织中的各种职位的要素计点方案。这包括合益集团、美世公司、惠悦韬睿公司、翰威特公司等一些国际咨询公司开发的职位评价体系，以及美国联邦政府的职位评价体系。另外一种是客户化定制的要素计点方案，即不同的组织根据自身所处的行业等特点自行开发的一套专用于本组织的职位评价方案，无论是报酬要素的选择及其定义，还是报酬要素权重的确定、报酬要素等级的划分及其定义，都与组织自身的情况具有较为明显的相关性。总的来说，前者的优点是有利于未来在不同企业之间根据评价点数来进行市场薪酬水平的对比，缺点是过于抽象，企业内部人参与比较困难；而后者的优点恰恰是容易对职位的价值进行评价（因为报酬要素及其等级定义等都有比较明显的企业特点，因而容易做出判断），其缺点在于自行开发职位评价体系的程序较为复杂，成本较高且费时，在不同企业采取不同的要素计点法的情况下，不同企业之间的薪酬比较也更困难一些。

要素计点法在20世纪中期的盛行是与当时的组织所处的环境背景、组织形态及其背后的管理哲学相适应的。首先，这一时期的企业基本上处在一种相对稳定的经营环境之中，组织形态也大多为机械式的，即强调内部管理层级以及层次控制，企业系统与外界进行信息和资源交换都相对有限。其次，“二战”后发达国家的工会极大地影响了企业的员工关系战略，并且使长期甚至终身雇佣制一度盛行，这种雇佣关系强调组织的内部公平性。而建立在详细的职位分析基础上的要素计点法所强调的管理哲学，即内部公平、管理规范化、强调层级、控制以及稳定等等，恰好与当时的组织环境和组织形态相吻合。

然而，20世纪80年代以来，组织所面临的环境变得日益复杂和多样，全球化竞争也日益激烈，企业形态逐渐从机械式向有机式转变；同时，管理理念也从关注内部公平、规范化和控制性，转向关注外部市场和客户以及对灵活性和授权的重视。在这种情况下，传统的要素计点法很自然地受到了质疑。对其批评主要集中在以下几个方面：

1.报酬要素过于笼统和抽象，且脱离职位的市场价值，因而其公平性受质疑。首先，采用要素计点法进行职位评价的大部分企业都采用合益等咨询公司开发的全球通用的职位评价系统，这种职位评价系统由于需要适用于各类组织中的所有职位，因此其报酬要素不得不非常笼统和抽象，明显脱离具体的行业、组织、工作以及职位的特点，不能体现组织的战略和文化等因素。其次，要素计点法本身的理论基础实际上是马克思的劳动价值理论，即职位的价值是由投入其中的劳动的多少而非市场供求关系决定的，因此，报酬要素只能衡量某种职位上的劳动投入因素，却不能反映在劳动力市场上这种职位任职者的供求关系，而现代市场经济中是供求决定价格。此外，激烈的人才竞争也使得人们更为看重职位在外部劳动力市场上的价值，而不是职位在组织内部的价值。最后，在利用抽象而笼统且与市场价值脱节的报酬要素来对职位价值进行评价的情况下，员工们很难理解其职位价值的评价结果的公平性，再加上报酬要素的界定、等级定义以及要素权重等的确定都存在一定的主观性，所以员工对结果的公平性感知也会受到削弱。

2.管理过程复杂，管理成本高且缺乏灵活性。要素计点法方案的设计和应用过程非常复杂而且耗时，同时成本也比较高。过去，组织所面对的外部环境相对稳定，职位很少变化，采用要素计点法是有意义的。而现在组织外部的环境变化很快，职位也处于频繁的动态调整和变化过程之中，这种情况显然无法适应快速变化的环境对组织的灵活性和适应性提出的要求。

3.容易形成政治博弈。传统的要素计点法评价过程具有一定的主观性，使得每个部门在职位评价过程中强调本部门职位对组织的重要性，职位评价很可能会演变为各部门间的利益纷争。此外，由于传统要素计点法是基于控制的理念设计出来的，通常是由人力资源部门主导的，而真正了解哪个职位对组织贡献大的基层管理者在职位评价中反而缺少发言权，无法影响基本薪酬，结果在很多组织中造成基本薪酬和绩效薪酬分别建立在两套不同的价值理念基础之上的现象。

4.过于强调职位的行政等级。传统的要素计点法往往在有意无意之中强调职位所处的行政等级，在实践中管理类职位的点值往往比专业职位的点值更高。这使得专业人员只有在进入到管理类职位之后才能得到更高水平的薪酬，从而迫使那些并不适合从事管理类工作的技术专家追求向管理职位的晋升，这种情况会给组织和个人带来双重损害。

二、市场定价法的内涵及其优点与不足

进入20世纪90年代以来，面对日益激烈的和范围不断扩大的竞争以及市场不确定性程度的急剧上升，很多企业都在进行组织再造，更多地采用扁平型组织结构，以提高其适应外部环境的灵活性。在这种情况下，许多学者开始极力提倡所谓的市场定价法，即首先根据组织战略、所处的行业、组织规模等因素确定企业的薪酬政策以及在行业中所处的薪酬水平定位，然后通过市场薪酬调查了解外部劳动力市场的职位的定价情况，最后在此基础上直接确定组织内各职位的货币价值。这种做法的背后隐含的一种假设就是，职位的价值应当由承担该职位的劳动者在外部劳动力市场上的供求状况来决定，而不是取决于职位内在的固定价值。

显然，相对于传统的要素计点法而言，市场定价法有以下几个方面的优点：

1.体现了“真正的公平”。市场薪酬调查数据客观、清晰地向员工们说明了确定职位价值的依据，相对于笼统、抽象的报酬要素来说，员工们更易理解和认可这种对职位价值的评价方法，也认为它更客观。因为，它容易向员工证明他们在本企业拿到的薪酬并不比在其他企业可能拿到的要少。

2.适应了激烈的人才争夺环境的要求。为了吸引和留住核心人才，使他们能够在对组织战略目标的达成以及核心竞争力的维持方面具有重要作用的关键职位上发生积极的作用，需要企业的薪酬管理决策更多地关注外部竞争性而不是内部公平性，即随时关注劳动力市场上的竞争者对人才的薪酬定价。显然，市场定价法能够更为灵活而适时地帮助企业满足这种需要。

3.管理过程更简便，更为省时。在现代社会中，随着技术尤其是网络技术和计算机技术等的飞速发展，企业可以比较容易地通过大量的正式或非正式渠道获取外部市场上的薪酬调查数据。政府相关部门、行业协会和专业协会、咨询公司、雇主协会等都能够提供多种现成的市场薪酬调查信息。再加上市场定价法无需设计复杂的报酬要素、要素权重以及要素等级界定，所以，这种方法的使用更加简便省时，同时调整速度也会更快。

4.具有快速、灵活的特点。在实行市场定价法的情况下，企业不用担心一旦职位发生变化，已经建好的职位结构如何进行调整，因为这时企业会定期或适时地不断搜集外部劳动力市场上的薪酬变化数据，对外部薪酬定价保持高度的敏感性，一旦某种职位的外部薪酬水平上升，企业可以快速、灵活地适时调整组织内相应职位的薪酬水平，而不需要经过复杂的内部评价过程。

然而，市场定价法也并非没有问题，事实上，这种方法同样存在一些自身无法克服的问题：

一是在薪酬调查中，企业样本的选择可能会受到质疑，特别是企业之间的可比性问题。被调查的那些目标企业很可能在组织战略、价值观、所处行业、组织规模等影响组织薪酬政策的关键因素方面存在差异，比如说，由于组织战略等情况的不同，同一个职位对不同组织的价值很可能是存在很大差异的，这样，如果单纯依据其他企业对该职位的价值评价（即所提供的薪酬水平）来对本企业的相应职位进行定价，很可能会造成企业无法吸引和留住某些对本组织极为重要的关键人才。事实上，对市场定价法的一种担心就是，它可能会忽视职位中存在的对其它企业不重要，但是对本企业来说非常重要的一些因素，从而使最终的定价无法体现本企业的特点，从而造成某些职位的价值被高估，而另外一些职位的价值被低估。

二是频繁地获得市场薪酬数据可能需要付出较大的购买成本，而频繁调整组织内各种职位的薪酬也会产生较高的管理成本。此外，企业可能需要在薪酬调查数据来源的可靠性及其需要承担的相应成本之间做出权衡。市场薪酬调查数据有很多不同的来源渠道，数据的可靠性会有所差异。比如，通常情况下，一些专业咨询公司所提供的薪酬调查数据往往经过大量的职位匹配性考察，因而可靠性较高一些，但是，企业获取这样的薪酬调查数据往往需要支付较高的费用。从免费的信息渠道获取的薪酬数据尽管不需要承担成本，但是其数据的可靠性往往又会受到质疑。

三是一些非典型职位往往很难得到充分的市场薪酬调查数据。对于那些在各类组织中普遍存在且很容易就工作内容达成共识的典型职位来说，市场定价是具有较高的可行性的，但是对于那些在本组织中具有重要价值，但是在其他组织中却很少存在的非典型职位而言，组织往往无法获得相关的市场薪酬数据，对它们的薪酬定价就会出现困难。

三、要素计点法与市场定价法的折中与综合

一些学者主张，完全抛弃信度和效度都已经得到证明的要素计点法是不可取的，企业可以采取改良的要素计点法。改良的要素计点法有些类似于弹性福利计划的设计思想。即组织在进行计点法职位评价时，首先根据组织的战略、结构、流程等确定一个核心报酬要素系统，要求组织的各个部门在进行职位评价时都必须采用这些要素，同时，各部门在对本部门职位进行评价时，可以在此基础上根据自身的特点选择其他一些附加的报酬要素。这样就有可能解决原有的计点法存在的报酬要素过时、笼统、抽象以及脱离组织战略等方面的弊端，在利用基于计算机的自动职位评价系统的情况下，计点法的实施过程也更为方便。然而，由于不同的部门采用不同的报酬要素来对职位进行评价，评价结果很难在部门之间进行横向比较，同时也仍旧不能灵活适应外部劳动力市场上的薪酬水平变化，所以没有太高的实践价值。

后来，另外一些学者主张，应当将传统的职位评价方法与市场定价法相结合，建立一种以分类法为基础，结合宽带薪酬、市场定价法、胜任能力、职业生涯发展等因素的宽带分类法（broad classification）。从20世纪80年代开始，尤其是在90年代，面对传统的职位评价方法所产生的控制型职位等级结构所存在的不足，比如过于僵化，强调职位价值有余而忽视任职者的能力和绩效等因素对组织的贡献，很多企业开始实施宽带薪酬计划，主要的做法是压缩职位等级（从而）薪酬等级数量，拉大薪酬区间的浮动范围（通常超过100%）。但在实践中，由于即使是在同一个薪酬宽带内确定员工的薪酬，人力资源部门或管理者的自由度也显得过大，所以一些企业又感到薪酬管理的控制性太弱。在这种情况下，第二代宽带薪酬计划也就是宽带分类法就出现了。这种方法首先将组织内部的职位划分为几大职位族，然后在每个职位族内部，再根据职业发展阶梯（以胜任能力模型来定义）的若干台阶（通常四个左右）来进行职位等级分类，从而确定不同的薪酬等级。这种宽带分类法的主要特点体现在以下几个方面：

1.职位等级的划分标准从对职位内涵的宽泛描述，转移到与职业生涯发展相结合的胜任能力要求。宽带分类法是在职位族划分的基础上，依据每一个职位族的胜任能力模型来划分职位等级，从而使每一个职位等级对应的是该职位族的职业生涯发展阶梯中的一个阶段。这种新的职位评价方法实际上不再依靠传统的那种复杂的要素计点法，而是在对传统的分类法进行改良的基础上，结合胜任力模型来对员工实际从事的职位内容进行评价。如果准确地说，这种职位评价实际上已经不是对传统意义上的静态职位所做的评价，而是对员工的工作内容、工作能力、历史绩效等所做的一种总体评价，正因为如此，已经有学者提出，应当用工作评价（work evaluation）的概念来替代职位评价（job evaluation）。

2.从强调薪酬的内部公平性转移到强调外部市场竞争性。与强调职位在组织内部价值的比较不同，宽带分类法更强调薪酬的外部竞争性。它便于企业采用市场导向的混合型薪酬政策，即根据组织战略和不同职位族对组织战略实现的贡献度不同，分别确定不同职位族的薪酬水平政策。比如对于核心职位族可采取市场领袖型薪酬政策，而在其他职位族中则实行市场追随型薪酬政策。在划分职位族和相应的职位等级序列的情况下，企业更容易对每一个职位族的市场薪酬水平变化情况进行监控，时刻掌握市场薪酬动态，并结合本企业的薪酬政策对不同职位族中的各等级职位进行灵活的薪酬水平调整，这种调整并非一定对所有的职位族同时进行调整，而是可以个性化的调整，从而大大提高了企业对市场薪酬反应的灵活性。

3.基层管理者和人力资源管理者在薪酬管理中的角色将重新定位。从传统的职位评价法向宽带分类法的转变，首先要求将薪酬决策的权力从人力资源管理者手中适当地向基层管理者手中转移，人力资源部门更多地承担起专家和支持者的角色，主要承担对自己的“客户”即基层管理者提供咨询以及市场薪酬数据支持的角色。如果继续由人力资源部门主导职位评价和薪酬决策，那么这种系统就仍然是基于‘控制’思想设计的。而改由基层管理者承担一部分职位评价和薪酬决策的责任之后，一方面有助于企业的职位等级划分并且薪酬决策也会变得更加切合企业基层的实际状况，另一方面也有助职位评价体系变得更加简单、直观。在实践中，企业在确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动区间之后，主要应当依靠基层管理人员来对某一职位的市场价值以及对组织价值进行权衡，最终决定每一位员工的基本薪酬。这种做法既避免了传统的分类法与市场脱节的弊端，又弥补了完全的市场定价法可能会忽略特定的职位对于组织的特殊价值这方面的缺陷。

目前，尽管在组织应采用哪种职位评价方法的问题上仍然众说纷纭，但是大家一致认为，未来的职位评价体系应当更为灵活、以客户化定制为导向、易于管理并容易为员工所理解，同时还要与市场薪酬水平存在紧密的联系、能体现组织战略、能区分为组织做出不同贡献的职位和人的价值差异。由于宽带分类法总体上能够体现这些特点，因此这种新的职位评价方法以及薪酬决策机制已经在IBM公司、陶氏化学公司、万豪国际酒店等一些企业中开始得到应用。不过，仍有一些学者持不同观点，他们认为宽带分类法依然存在成本不确定等方面的问题，同时建立胜任能力模型对于组织的管理能力要求也会比较高，同时组织很可能会为那些组织到目前并没有利用的能力付酬。

四、对我国企业的启示

从职位评价方法在国际企业界的演变和发展历程来看，每一种职位评价方法都有自己的特点以及所适用的组织外部和内部环境，它们并没有绝对的优劣之分。因而，我国企业的管理者应当理性思考本组织所处的内外部环境，准确判断本企业当前所处的薪酬管理阶段，然后选用适合当前阶段的职位评价以及薪酬决策方法。

比如，对于那些具有相对垄断地位的大型国有企业而言，要素计点法可能仍将继续发挥重要的作用。这些企业所处的外部环境相对稳定，对内部管理的规范化要求高，员工更看重组织的内部公平性，再加上目前我国的市场薪酬调查数据来源较少，且准确度不高，因而采用传统的要素计点法可能更可取一些。因为建立在详细的职位分析基础上的要素计点法能够帮助组织建立起以职位为基础的规范化的职位等级体系，体现薪酬的内部公平性。不过，根据发达国家一些企业的实践经验，企业可以采用报酬要素较少的计点法。有研究表明，5-10个报酬要素和大量的报酬要素所取得的职位评价效果并没有太大的差异，减少报酬要素数量不仅有助于降低管理难度，节省时间和成本，同时又不影响评价结果的有效性。

再比如，对于那些职位数量较少，职位类型简单，所处的外部劳动力市场竞争激烈的中小企业尤其是创业型企业而言，市场定价法可能更为可取，因为市场定价法对外部市场薪酬水平的变化反应更为快速，而且管理成本可能会更低，它有助于这些企业在激烈的人才竞争中吸引和留住对于企业经营至关重要的核心人才。

最后，对于那些规模较大的高科技企业而言，一方面他们为了吸引和留住核心人才，需要密切关注外部劳动力市场薪酬水平的动态变化，保持本企业薪酬水平的竞争力；另一方面，企业中又很可能存在大量的非典型职位无法通过完全的市场定价法来进行评价，再加上这类企业中的员工多为知识型员工，对自身的职业生涯发展更为重视，对这些员工建立胜任能力模型的作用更为明显。这类企业可以酌情采用宽带分类法，既顾及薪酬的内部公平性和管理效率，同时又能兼顾薪酬的外部竞争性和调整的灵活性。

1.刘昕：《薪酬管理》（第三版），中国人民大学出版社，2011年3月。

2.Howard Risher，Second-Gerneration Banded Salary Systems,WorldatWork Journal,2007,Vol.16,No.1.

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