高能激励下的组织交流困境及其解除

● 吴 涛 李定清

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在经济学家看来，组织所具有的效率优势主要源于组织能够将拥有不同“资源”禀赋的成员聚集在其内部，并促使他们之间 “合作”。而要达到这一目的，就需要组织成员彼此之间就“如何做工作”达成一致意见。若组织的效率优势不能得到有效发挥，则多由于组织成员间“交流”存在困境。那么，导致组织成员 “交流”困境产生的主要原因是什么呢？是否组织实施普遍激励后，组织绩效就必然得到提升？如果不能，又是什么原因制约了组织绩效的提升？本文将通过实证研究来讨论以上问题。

一、相关研究综述

对于如何促进组织成员间的交流，许多学者开展了大量研究。 米勒（Miller，1992）认为，“一个有效率的管理者做好的一件事是加强交流。交流，正如我们以前强调的那样，并不足以解决社会两难困境，但它似乎的确是解决社会两难困境内文化建设所必需的。”但米勒对此的分析却较为模糊，他并没有结合现实详细分析导致企业组织成员之间 “交流”障碍产生的因素。经济学家丹尼尔·雷恩（Daniel A.Wren,1994）曾总结认为组织存在的意义就在于 “它能够使人们突破自身生理的局限性，获得同别人一起合作实现自己目标的优越性。”古典经济学的创始人亚当·斯密 （Adam Smith，1776）通过对英格兰制针工厂生产过程的描述，指出了组织所具有的效率优势源于，其有效地利用了组织内部分工专业化深化后劳动者生产操作熟练程度的提高。在对古典经济学批判继承的基础上，马克思(Marks，1885)指出资本主义工厂生产的重要特征在于劳动者的“协作”。他通过资本家对工人剩余劳动榨取的分析确立了组织成员物质利益关系对立会导致心理对立，进而导致组织成员“交流”困境产生的分析框架。在他看来，有必要通过建立工厂合作制即对组织成员进行普遍的激励，来解除组织成员之间“交流”的困境。阿尔齐安(Alchian，1972)则认为团队组织低效率的成因在于“相互合作的团队成员的边际产品无法直接或分别(即低成本地)观察到。”对于如何减少偷懒行为,他认为合作投人品的所有者应通过同意监督人获得规定数量以上的任何剩余产品，来加强监督人不在监督活动中偷懒的激励。在他看来，对“团队生产”方式中监督人进行激励是促进组织成员合作的关键。

二、案例引入

在一所国内著名的A大学里，一位博士生导师B（以下简称B博导）当年共招收了6名博士生。开学之初，B博导为博士生们制定了一种定期读书交流会（以下简称读书会）的学习方式。他设计这种学习制度的主要目的是：首先，希望通过读书会的方式使每个博士生定期向他汇报读书心得，从而使他能够定期检查博士生的学习情况；其次，希望博士生们能够通过读书会的方式相互取长补短，共同进步。然而，读书会的实施却并不理想。该交流会施行几个月后，B博导发现越来越多的博士生们以各种理由请假不再参加读书会，参加的博士生也经常漫无边际的谈一些与专业学习无关的话题，这使读书会变的毫无意义。

经过调研发现，读书会破产的主要原因在于：首先，由于学校规定每位博士生在攻读博士学位期间必须在国内核心期刊上发表3篇学术论文，这就相当于对博士生实行了“计件工资式”的激励。这种激励是一种“高能”激励，但同时也使博士生的“利己主义”倾向得以强化。为了尽快完成发表论文的任务，并避免在博士论文选题和发表论文上的竞争，博士生通常实施了“效率隐藏”策略，在定期读书会上表现出明显敷衍的态度。通常只有那些天性偏好显示自己“才干”的博士生才会在读书会上坦诚交流自己的读书心得。但是，经过一段时间后，这些“坦诚博士”也会逐步意识到自己成为了读书会的“牺牲品”。因为，有些博士正在利用其在读书会上的“读书心得”写相关题材的论文。当预计到自己的利益将会受到损失时，这些畅所欲言的博士就会在读书会上变得沉默起来。

其次，B博导还发现读书会之所以会 “流产”，还在于博士生普遍担心自己的思想会被博导“据为己有”。因为，大学为了争创国内一流研究型大学，通常会限定博导每年须以第一作者身份在国内外权威核心期刊上发表2篇论文，才能通过年度工作考核。而相对于不要求博导发表论文即能通过年度工作考核而言，这种激励被视为是“高能”的。在这种情况下，B博导的“利己主义”倾向就会强化。B博导为了完成自己的科研任务，会在读书会上做“有保留”的点评发言。特别是在博士生带有录音设备参加读书会的情况下，B博导为了防止博士生“窃取”自己的思想，就会“有保留”的点评发言，这使得参加读书会的博士生认为从B博导含糊其辞的点评中收获不大，同时还会认为B博导很有可能将他们的成果据为己有。

以上案例事实说明，组织成员之间的“交流”在现实中遭遇到了困境。这种困境主要是由于参加读书会的团队组织成员均受到了发论文这种“高能激励”的影响，而使组织成员的“交流”变得不可能。

K公司是其市的一家中型民营化工机械制造企业，各项业务蒸蒸日上。但是，完不成订单的问题却常常困扰着该公司。为此，管理层采取了扩大招工规模、“三班倒”轮班作业等系列措施，但效果均不理想。分管生产的L厂长经过调查发现，造成这种局面的主要原因在于：由于公司所生产的产品主要是化工机械，主要依靠的是手工操作的焊工，并且对焊工的技术水平有一定的要求。而公司中能够保质完成生产量的焊工人数不足10%。

为了改变这种局面，公司引进了专门的技工教练来培训焊工。但是，经过一段后，培训效果却并不理想。调查发现，造成这种状况的原因在于：公司的产品大多为客户定制的非定型产品。因此，对技工教练的要求是其必须是干过类似产品的熟练技工。一方面，公司很难聘请到这样的技工教练；另一方面，既使公司高薪聘请到这样的技工教练，技工教练也会考虑到公司的员工学成后对其的替代效应而会“留一手”。因此，焊工要想从技工教练处学到全面的技术是非常困难的。后来，厂长认为最好的办法还是发挥公司内部“高效率焊工”的作用，让他们“传帮带”低效率焊工。然而，由于“高效率焊工”与 “低效率焊工”之间也存在着一种相互信息封锁的交流困境。高效率焊工并不愿意将技术传授给低效率焊工。因为，高效率焊工在计件工资激励下，每月的收入很高，而如果他们将技术传授给低效率焊工，他们也将面临低效率焊工学成后对其的替代威胁。

三、组织交流困境的解除

通过以上案例分析，我们可以发现在博士生读书会的案例中，造成博士生团队合作困境的关键在于每个博士生在读书会上对坦诚交流的顾虑。而这种顾虑的产生又主要源于两个方面：首先，每位博士生担心其它博士生会利用读书会的机会 “窃取”自己的思想。其次，每位博士生也存在着与博导坦诚交流的顾虑。因此，解除对组织成员的“高能激励”似乎是消除组织中交流困境的解。然而，这又存在一组矛盾：由于对每位博士生的考核是必需的，而目前又缺乏对博士生学习科研能力情况考核的替代指标。其次，取消对博导发表论文才能完成年度工作考核的高能激励是否妥当也值得研究。

为此，学校引入了一种“公平裁决”和“差异化激励”相结合的机制。具体而言，“公平裁决”机制规定：每位博士生必须参加读书会，对参加读书会的每位博士生的主要发言由专人进行记录由博士生和博导共同做出点评，以确立博导在读书会中“公平裁决人”的角色。如果博导觉得该博士生的“创意”值得进一步的发掘，就会当场或事后做出“裁定”，并由该博士生独立或者共同合作完成该 “创意”的研究。所出成果须交博导审阅后发表，同时，博导按博士生贡献大小作出裁定后分别署明排名。“差异化激励”机制主要针对博士生和博导实施不同的科研考核激励措施。具体而言，学校取消了对博导发表论文的硬性，代之以对博导所指导的博士生整体团队发表的论文的数量和质量的考核。考核规定，只要是博导所指导的博士生发表的论文，无论博导是否署名，均视为博导所完成的科研成果。这一机制实施后取得了明显的成效，博士生们参加读书会的积极性大大提高。

同样，为了改变高效率焊工和低效率焊工之间交流的困境，K公司也借鉴了类似博士生读书会所采取的方案：即工厂规定由高效率焊工和低效率焊工每6人混合组成一个生产工作小组，并由高效率焊工担任组长。工厂对低效率焊工仍然实施计件工资制，而对高效率焊工则以工作小组整体完成的工作量进行考核，考核方案具体规定如下：假定有6位焊工A、B、C、D、E，其组成生产工作小组前完成的工时分别为 PA、PB、PC、PD、PE。 其中 PA 为高效率焊工 A 完成的工时，显然有 PA＞PB、PC、PD、PE；在组成新的生产工作小组前，6位焊工完成的工时总量为 P1＝PA＋PB＋PC＋PD＋PE；6 位焊工新组成的生产工作小组完成的工时总量为P2，分别完成的工时分别为 Pa、Pb、Pc、Pd、Pe。 于是有 P2＝Pa＋Pb＋Pc＋Pd＋Pe。工厂规定只要 P2＞ P1，高效率焊工 A 即可获得超过组成生产工作小组前其所完成工时20%的额外奖励。 即 Pa＝（1＋20%）×PA，除此之外，工厂还与高效率焊工签定了无固定期限的劳动合同。方案实施一个月后的结果表明，K公司的生产效率得到了明显改进。

四、结论与启示

为了促进组织成员间的合作，组织成员需要加强交流，并就合作的内容、方式达成一致意见。为此，组织需要为其成员提供权利与义务对等的激励。否则，会引发案例中由于组织成员交流困境出现而导致的组织实质性解体问题。然而，现实中，组织成员是具有“利己”和“利他”双重特征的。“准经济人”、“有限理性”的组织成员在明知道“合作”收益大于“非合作”收益的情况下，会努力隐匿信息。这最终使得组织成员之间私下订立合作契约的成本极高，合作不可能成为各方的纳什均衡解，组织的效率也因此受到了极大制约。

从表面看，制约组织效率发挥的因素在于组织成员“偷懒”。而其深层次原因却在于受到“计件工资式”高能激励的组织成员，其行为往往表现出高度的“利己”特征。因此，组织成员的“强自利”心理倾向是导致他们彼此 “交流”困境产生的主要原因。而要解决这种困境，关键就在于要通过一种颇具 “技巧”的制度安排来改变组织成员的“强自利”行为特征。

案例中这种颇具 “技巧”的制度安排是通过使组织中个体的行为更多的表现出“利他主义”合作的一面，而不是“利己主义”来实现的。具体而言，这种制度安排应使得组织中的参与各方更多的预期到必须以一种“团结合作”的方式去增加自己的收益，而不是以一种“强自利”的方式去增加自己的收益。在博士生读书会的案例中，“公平裁决”机制使每位博士生预期到自己的思想不但不会在读书会上被其它博士生 “窃取”，而且不会形成彼此之间在研究选题上的冲突。而且，博士生之间还可能互相帮助完成论文发表，进而也避免了“单兵作战”的盲目性。而“差异化激励”机制使每位博士生们预期到自己的思想不但不会被博导据为己有，而且还会得到博导更为深入的点评指导。

对K公司的案例调查表明，其生产效率的改进主要源于新组成的生产工作小组，特别是低效率焊工生产效率水平的提高。由此我们可以推断，“差异化激励”机制能使高效率组织成员意识到只有将自己的专有技术“奉献”出来，才能最终也使自己获得更多收益。以上案例分析某种程度上也说明了，公司治理实践中管理层激励的效果具有不确定性。这种不确定性很有可能是由组织中其它成员隐匿信息造成的；也有可能是由受到高能激励的管理层对其它组织成员封锁信息，进而引发组织成员的不信任和极怠工而造成的。

其次，本文的案例分析也说明，组织成员普遍得到激励后，组织的效率也并不一定能够得到提升。对组织成员普遍进行激励必然能够提高组织效率的命题有待进一步的深入探讨。

最后，“公正裁决”机制在化解高能激励下组织交流困境中起到了至关重要的作用。而“公正裁决”机制建立的关键在于塑造一个具有“公正裁决”品质的管理者。这与现实中企业不断强调引进高素质管理者、加强声誉机制在公司治理中的作用以及完善经理人市场等措施不谋而合。然而，由于“裁决者”的公正客观上要求其具有一定的个人奉献精神，这种个人奉献精神会导致其个人效用在组织之外的损失。

1.亚当·斯密著：《国富论》，华夏出版社,2005年版。

2.马克思：《资本论 第1卷》，人民出版社,1972年版。

3.盖瑞·J.米勒（Gary J.Miller）著：《管理困境 科层的政治经济学》，上海人民出版社,2002年版。

4.路易斯·普特曼、兰德尔·克罗茨纳：《企业的经济性质》，上海财经大学出版社,2000年版。

5.丹尼尔 A.雷恩：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社,2000年版。