企业集团集中化财务管理模式的构建

曲 鸿，夏 军，杨晓玉

(1．中国人民财产保险股份有限公司 大庆市分公司，黑龙江 大庆 160000；2.大庆师范学院，黑龙江 大庆 163712)

一、企业集团集中化财务管理模式的特征及优势

(一)企业集团集中化财务管理模式的特征

1．集中化财务管理模式有别于原来提出的集权型、分权型以及混合型三种财务管理模式。后三者仅仅是从静态的角度得出的财务管理权的分配模式；而前者则是立足全面，动态静态相结合。集中化财务管理模式是基于网络环境下实现集团统一会计核算、统一资金管理和统一财务管理及控制的一种新的财务管理理念和模式，集中管理的基础和前提是财务信息集中。

2．集中化财务管理模式中的“集中”不等于“集权”。集中伴随着一定程度的集权，但财务集中管理不等于财务集权管理。集中是在财务数据集中的基础上实现的管理和监控的集中，它是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映国有企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。但这仍是“集权”与“分权”的统一，这可以通过集团公司对集团内不同管理层级合理地设置“控制权”参数予以实现。

(二)企业集团集中化财务管理模式的优势

1．具有良好的整合性能。集中化财务管理是从集团宏观的角度进行控制和协调，对集团内财力资源在集团内部统一调度，以避免集团内部资源配置上的重复浪费，从而实现企业集团的资源优化配置，实现集团内“1+1>2”的内部整合协同效应。

2．有利于提高资金利用率。资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。集中化财务管理模式下，集团公司充分考虑到了内部各部门之间的资金余缺，对集团内资金筹集与运用统筹安排，确保资金占用和资金成本最低。集团内各子公司生产经营所需要的资金，由母公司统一安排和控制，这有效地避免资金管理失控，防止子公司资金的沉淀和占用不合理的情况。

3．有利于增强集团内信息的有用性。采用集中化财务管理模式，企业集团作为一个集团性质的会计核算主体来进行核算和信息收集及传递，集团公司可以实时地对多单位进行任意维度的查询、汇总、统计和分析，这就大大增加了信息的透明度。及时地掌握完整准确的会计信息，使得会计信息的有用性提高，从而有效降低企业集团的财务风险和运作风险。

二、 企业集团集中化财务管理模式的构建原则

1．激励性原则。集中化财务管理模式要有利于调动各成员企业(包括集团母公司、子公司、孙公司和参股公司等)经营管理的积极性和创造性，促进各自所经营管理资产的保值和增值，以使各个子公司积极参与母公司的集中化管理。

2．可持续发展原则。集中化财务管理模式要通过集中财务管理与控制，预防各成员企业在生产经营过程中可能存在的短期化经营行为，保证企业集团的可持续发展。

3．适应性原则。集中化财务管理模式要能够适应不同企业集团生产经营的特点和管理的要求，为不同企业集团设计适合它的模式，不存在一个通用的模式适合每一企业集团。

4．权责效益相结合原则。多层次复合结构的企业集团追求的是资源一体化整合效应与管理协同效应，在集中化财务管理模式下，要合理划分管理层次及经营管理者的责任和权限，将其经济利益与所经营管理责任紧密地结合起来。

5．国际化原则。为使企业集团适应经济全球化这一趋势，要不断增强企业集团在经营、管理和发展上的国际竞争力。企业集团要运行集中化财务管理模式，就需要用国际会计准则来指导本企业集团的财务管理工作。[1]

三、企业集团集中化财务管理模式设计

(一)集中成本利润管理

对各单位(部门)财务收支的原始凭证进行合理性、合法性审核。通过对各单位(部门)每笔支出的审核，解决各单位(部门)对资金支出全过程监督和管理“缺位”的问题，增强会计监督的有效性和全程性。同时承担对材料的管理与核算、制造成本的管理与核算、产成品的管理与核算。制造成本核算员通过各子公司或业务部门采集的供、产、销数据,实现对生产成本的归集与分配，编制各种生产成本计算表。销售成本核算员根据产销相关信息计算各类产成品的实际销售数量与实际成本，编制销售成本表，最终由总核算员在审核无误的情况下汇总各类产品的成本表与销售成本表。在此基础上，根据会计核算的有关规定，填制会计凭证，归集费用到归口部门，月未编制本月各类成本费用明细表。[2]

(二) 集中资金运作管理

财务集中管理的基础是集中会计核算，关键则是集中资金管理。因为资金是企业的血液，健康的资金流对于企业集团的生存和发展至关重要。资金结算中心是资金集中管理的组织保证，它有两大主要任务：一是对集团内资金进行有效监控；二是调剂集团内各成员企业之间资金余缺，降低资金整体持有水平。也就是说，集中资金管理包括两大方面，一是资金集中结算，二是资金运作的集中管理。

1．集中资金结算。资金的集中结算就是指由资金结算中心集中统一办理企业集团内部各成员企业现金收付和往来结算业务。

资金的集中结算有以下两点值得特别关注：第一，资金实行收支两条线，集团内各成员单位根据结算中心限定的最高现金保存额(通常按日常零星支出需要确定)，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各子公司需要支出超过核定定额的现金时，必须按规定程序事先向结算中心提出申请；第二，集团内各成员企业都有自身的财务部门，有独立的账号(通常是二级账号)，进行独立核算。

各企业的资金收付通过资金结算中心办理，通过核算的集中、数据的集中、信息的集中达到管理的集中，通过动态会计平台实现财务、业务一体化及财务核算自动化，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下，加强资金内部控制，降低风险，提高资金的安全和效益。

2．资金运作集中管理。资金运作集中管理的重点是集团内资金流的统一调度和资金筹集的统一安排，资金运作集中管理充分体现了集团财务资源集中控制的集中化管理理念。资金集中管理的另一重要方面是对集团内资金的规划和调控，其目的在于加速资金运转，降低资金风险，提高资金的使用效率。在结算过程中暂时闲置的资金集中起来使用，实现集团内资金相互调剂余缺，结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属企业的管理，同时各级领导提高了对资金时间价值和成本的认识，强化了资本经营意识。在对集团内资金进行余缺调剂后，资金结算中心再根据集团内各成员企业对资金的实际需要代表集团统一对外融资。[3]

3.集中税收筹划。税收是企业的一种付现且具有强制约束性的成本，是企业需要在税收法律法规政策的允许范围内以减少自身税负的方式来谋取自身利益最大化的行为。因此，税收筹划对集团公司就显得尤其重要了。在日常经营过程中,通过对收入、资产、费用等会计确认、计量和记录方法的选择，或是通过对企业投融资方案的筹划来降低纳税成本，以及利用政府税收优惠，通过改变企业组织结构和经营条件，如并购重组等方式来降低纳税成本、增加营运资金和扩张企业资本等目的。

因此，需要专门从事纳税筹划的人员从税收制度的各个角度出发，观察思考。每个会计核算环节可以从税收要素的不同构成方面入手，如从纳税人、计税依据、纳税期限、减税免税等方面考虑；从税务会计核算流程的角度来展开，这就需要很仔细地考虑会计制度的影响，考虑会计与计税方法上的差异，充分利用两者的差异来缩小税基。

四、企业集团集中化财务管理模式的运行保证

(一)完善内部会计控制制度

1．会计控制权的分离。企业经常会面临会计控制权问题，即在现实当中，会计常常是企业经营管理系统中的一个子系统，会计人员在经营者的领导下，以财务信息的形式服务并参与企业经营管理，会计人员在组织、经济上都依赖于经营者。会计人员作为一种“内部人角色”，往往更容易陷入“内部人控制”的泥潭中，作为被领导者去监督领导者，显然不符合监督者与被监督者分离的原则，在事实上也难以持久。所以，会计控制权应从成员企业中分离出来，确保会计人员的相对独立性。集团成员企业的会计主管的聘用权应掌握在股东大会手中，企业经营者可以提供聘用意见但无决定权。这样可以较好地做到将会计控制权从企业代理人手中转移给企业委托人，形成权力的制衡；同时会计的控制权也限制在对企业财务控制的范围内，避免对企业经济活动的干预，不会对企业的自主经营产生负面影响。

2．不相容职务相分离控制。所谓不相容职务是指那些若由一个人担任，就极可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。企业内部主要的不相容职务有：授权批准职务、业务经办职务、财务保管职务、会计记录职务和审核监督职务。

不相容职务之间应实行如下分离：授权批准职务与执行业务职务相分离，业务经办职务与审核监督职务相分离，业务经办职务与会计记录职务相分离，财产保管职务与会计记录职务相分离，业务经办职务与财产保管职务相分离。

3．建立有效的风险控制系统。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业财务状况带来的不确定性。对此企业应建立风险预警机制来控制风险损失。风险控制要求企业树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。要在满足企业生产经营需求的条件下，估算筹资成本、结构，确定适当的筹资规模、筹资时间以控制企业筹资风险。所以，应保持合理的财务和资产负债率，保持适当的筹资结构，并且合理安排筹集资金的偿还。[4]

(二) 建立全面预算管理

预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算编制采取上下结合式，网络环境所提供的多种预测模型与计算公式可以提高预算编制的效率。为保证预算的有效执行，企业集团最高领导层应作为预算编制和实施的最高决策者，通过集团总部财务管理中心，统一指导预算管理，并借助网络对预算执行情况进行实时跟踪和及时反馈，不断调整预算执行偏差，提高预算管理质量。集团总部可及时得到各子公司的预算分析结果，以此确认子公司经营者、责任部门或相关人员的工作业绩。

(三) 财务总监委派制

对于集中化财务管理模式而言，财务总监委派制的实施有其必要性。因为财务总监委派制这一财务控制方法具有以下几大重要特性：1．过程控制性。财务总监被派到子公司后，可以对子公司整个财务管理过程进行监控，对筹资、投资、资本运营、利润分配的一些业务，从预测、决策到计划、预算、分析、考核进行全过程控制，从而可以将一些不利事件控制在发生之前，将一些风险控制在决策之前，避免事后造成巨大损失。因此，财务总监委派制可以实现对过程的监控。2．诊断控制性。委派到子公司的财务总监，处在子公司财务管理的第一线，可以接收到大量信息，往往会诊断出管理中潜在的危机，财务总监可以站在集团公司角度与子公司财务管理者一起提前采取措施进行预防，可以避免危机发生带来的严重灾难。3．现场控制性。财务总监在子公司的现场工作，与子公司财务管理者一道解决日常财务问题。另外，在现代经济条件下，往往会有许多突发事件发生。财务总监也可以站到集团公司角度协助公司财务管理者进行现场处理。这种现场控制具有及时性的特点，这一特点在很大程度上弥补了其他财务控制方法的不足。[5]

[参考文献]

[1] 吴春蕾，朱妤.探讨企业集团财务管理新模式的构建[J].价值工程，2007(7)：53-55 .

[2] 王棣华.企业集团财务管理模式研究[J].铁路采购与物流，2007(6)：33-34.

[3] 王湛宇.我国企业集团财务管理模式及措施探讨[J].辽宁税务高等专科学校学报，2005(5)：47-48.

[4] 王保林，苏雪.现代企业集团财务管理模式研究[J].天中学刊，2007(5)：63-64.

[5] 田小刚.资产一体化下国有企业集团财务管理模式研究[D].成都：西南财经大学学位论文，2006.