基于组织视角的企业战略并购隐形知识整合

西安财经学院商学院 戴川

基于组织视角的企业战略并购隐形知识整合

西安财经学院商学院 戴川

能否实现并购双方隐性知识资源的整合对于培育和构建企业的核心竞争力具有重要作用。本文从组织重构搭建了并购企业实现隐性知识整合的一般路径，同时提出了促进隐性知识整合的措施。

并购 隐性知识 整合 组织重构

当今，并购浪潮席卷全球，战略并购是并购活动的主要形式，战略并购是谋求并购带来的协同效应以及由此带来的企业核心竞争力的提升，并购活动不再是简单的获取投机收益为目的。随着知识经济的到来，知识已经成为企业的第一资源，所以，要提高企业核心竞争力关键在于并购双方的知识整合，尤其是隐性知识资源的整合。当前，关于并购整合的研究主要放在在组织结构整合、人力资源整合以及文化整合，对于企业并购的知识整合很少涉及。本文对并购中的隐形知识整合进行研究，深入探析企业隐性知识的特点以及企业并购活动中隐性知识整合的最优方案。

1 企业战略并购中隐性知识整合的组织影响

1.1 并购双方参与整合的程度

企业并购整合模式在一定程度上决定了并购方对目标企业的整合范围，可以根据并购活动中双方的组织独立性和战略依赖性的特征，对并购整合模式进行划分。根据并购双方战略依赖性和组织独立性需求的不同将并购整合的模式分为以下四种：控制型整合、保护型整合、共生型整合和吸收型整合。整合范围按控制——保护——共生—— 吸收依次逐渐加强，同时对目标企业隐性知识的整合力度也依次加强。

1.2 程序的公平性

一方面组织与员工签订正式的契约合同，合同规定了明确的权利和义务，这些内容均体现在雇佣合同中；另一方面，除了正式契约外，还有隐性契约，比如员工对于企业实践、决策的理解和认可，员工在实践中做出的各种承诺而产生的理解和期望，这些都属于非正式的心理契约。当并购发生时候，并购决策会对企业员工，尤其是被并购方企业员工的心理契约产生较大的影响和冲击，导致员工的心理契约出现不稳定性。因此，并购活动的公开、公平和公正会有助于员工心理契约的重建，并购企业能否实现其对员工的诺言，并购决策是否透明和公正，都会对企业员工的归宿感产生潜移默化的影响。如果并购活动不当，往往造成被并购方员工的大量流失，也就意味着企业宝贵的隐形知识的大量流失。所以，并购活动越透明、越公正，并购双方的隐形知识整合效果越理想。

1.3 并购双方的关系

隐形知识的最大特点是隐性可表达性差、知识默会性高，一般很难用语言进行解读和编码。只有在“干中学”等形式才能实现隐性知识的转移。由于隐形知识的转移和嵌入主要靠人际交流和互动，所以，并购双方的关系成了影响双方知识交流的关键，从而决定了并购活动知识整合的效果。Szulanski(1996)等人认为：非和谐关系会造成知识的粘性和梗阻，是造成隐形知识转移困难的主要原因。众多并购活动实践也表明，被并购方的敌意行为导致并购整合陷入困境，并购方员工的抵制情绪加重了并购和后续整合工作，同时也减缓了并购活动知识转移。Scharder(1991)认为，在国际并购活动中，并购双方的亲近关系会有利于知识的交流和沟通。因此，并购双方人际关系越顺畅，并购活动的知识转移效果越显著。

1.4 沟通机制

并购整合是个庞大的系统工程，面临诸多不确定性和风险。其中人力资源的风险更为突出。员工在并购活动处于本能反应，往往会采取自我保护行为，尤其是不愿意转移其隐形知识，这种自我保护意识影响了企业并购中隐形知识的转移速度和规模。再者，由于组织和员工的心理契约暂时破坏，员工对于新的企业文化、管理模式、组织结构和工程流程都不太熟悉，这些会引起员工的心理不安以及抵触情绪。因此，人际沟通对于重获员工的认同感和安全感至关重要。Simonin(1997)认为：延伸的社会接触会加快默会知识的传递速度，往往人际交流较多的组织会有发生较多的知识转移。在并购活动中，可以采取电子邮件、书信、公司内部公开刊物、公司内部广播、座谈会、研讨会等形式加强员工与企业之间、部门之间、上下级之间的交流和沟通，通过建立高效便捷的沟通机制，并将其制度化，将有利于员工的交流和沟通。员工之间沟通范围越广泛，交流次数越多，就越有利于并购双方隐性知识的转移。

1.5 并购双方参与并购整合的经验

并购双方隐性知识整合的效果往往取决于并购双方参与并购整合的经验。由于并购整合尤其是隐形知识的整合是一个浩大和复杂的系统工程，它涉及到组织重构、人员整合、文化融合等诸多因素，因此要想成功实施并购双方隐性知识的整合，就需要高管决策者具备娴熟的整合技巧和丰富的并购整合经验，否则将很难取得预期的效果。

1.6 决策者对隐性知识整合的态度

在企业并购整合中，并购双方知识整合的效果也会受到企业决策者对隐性知识整合的态度影响。决策者的态度一方面会影响企业隐形知识整合的整个过程，另一方面还会显著地影响企业的沟通机制、知识吸收机制以及知识管理系统的构建等方方面面。以上分析表明，并购双方的信任程度、员工关系以及企业并购整合的执行透明度和公平性都会影响企业的隐形知识整合效果。并购活动会一定程度上破坏已建立的心理契约，会导致并购双方员工的对立和抵制行为，而新的心理契约的重构和维护以及员工之间的信任感的建立要受到企业组织制度、企业文化以及管理模式的影响，所以这些问题的解决需要企业高层决策者的推动。另外，决策者积极的态度会有助于企业营造良好的知识创新氛围，因为在并购组织中，并购企业双方的员工为了得到相应的升迁和奖励，倾向于从事那些受领导重视与支持的工作。因此，决策者对隐性知识整合工作的态度和看法将有助于并购双方隐性知识整合的顺利进行。

2 企业战略并购的组织结构的变更

企业并购后，由于战略任务的调整，不可避免地会遇到一些部门的分拆、调整、重组等，即便是在共生型整合中，也会出现一些部门的变更与调整。另外，为了保护企业的隐性知识资源，过渡期内企业所进行的边界管理和危机管理，也都需要在原有组织上增设新的管理机构。这些部门的调整与变更不可避免地带来人员的流动和变更，直接影响到企业隐形知识的传播和交流。

根据战略与组织关系的逻辑，并购活动是企业重要的战略调整，因此，新企业的组织结构必须与新企业的战略保持一致。为了实现并购活动协同效应，充分利用现有和目标企业的比较优势，并购企业必须建立一个匹配战略的组织结构。通常，并购方在并购活动中起到主导作用，并购交易会深受并购方的影响。并购方仅仅简单地将被并购方的人员、程序、设备和产品移至到并购方。这种模式实际上降低了被并购方无形资本的效用，甚至会破坏被收购公司的特殊的能力、品质和价值。比如，并购方希望借助目标公司的分销能力而发生收购，从表面上看这种形式的并购可以创造出比较好的协同效应，也是一笔可以迅速产生收益的并购交易。但是，如果并购后没有及时变革公司的流程设计和组织结构，就可能影响公司的销售额。因为原有的销售体系支持的是原有产品，在现有的组织结构下，公司难以利用到被收购公司的知识体系，新公司必须对原有的销售体系进行更新以适应新的产品，否则，长此以往后果是非常严重的。

根据组织结构理论，任何一个典型组织都是由人与人、部门与部门以及相互关系所组成的，可以说，组织结构就是组织内部的一种联系机制。因此，组织设计重构是并购活动顺利实施的保障。良好的组织结构是并购整合程序的必要手段，因为并购后的组织设计能够保证在新组织内部重新建立起一种联系机制，即保证并购战略的工作程序、履行任务的员工以及公司战略的有效执行之间的有效对接。而且，合适的组织结构能够在开发混合后的产品和服务、联络员工、履行公司战略和支持组织运行的工作程序等方面发挥重要作用。实际上，知识的难以表达性只是隐性知识转移的困难的表象，而真正的原因在于其转移的组织依赖性，隐性知识只有在适应的知识情景下才会顺利转移。所以，组织重构是并购活动中隐性知识整合的前提和基础。

3 关于企业并购后组织设计的思考

企业并购后的组织架构应保证并购后的组织能正常高效运行，同时保证组织内部机构之间有效的纵向和横向协调和沟通。由于并购规模和模式的差异化，无法找到一个适合所有并购活动的组织结构，因为在实施并购活动后，新企业面临诸多不确定性因素。本文认为，不论并购企业采用什么样的组织设计方法和组织结构，在涉及组织结构时应遵循以下两个原则：

3.1 保留企业的价值源泉

在设计并购企业内部的组织结构时，应注重并购活动的战略目标和驱动力，以及基于战略目标下的员工职责和角色。因此，并购企业的内部组织设计应体现企业的人力资本和隐形知识。如果并购企业后的组织设计出现问题，那么并购企业独特的人力资源无法有效发挥作用，必将影响并购企业的绩效。企业独特的人力资本和隐形知识存在于特定的组织和群体，并购活动后，一定要找到这些独特的知识和价值源泉，同时通过组织设计将这些特有的人力资源配置到合适的部门和岗位，发挥其应有的功效。比如，被并购方有一个强有力的销售团队，为了充分发挥其比较优势，并购企业必须尽快融入到整体企业中，发挥其示范效应，使并购双方学习和吸收被并购企业特有的销售技能。因此，为了提升并购双方企业的人力资源价值，应设计临时性或长久性的组织结构。

3.2 便于开展员工的沟通与培训活动

在设计新公司的组织结构时，也要考虑并购双方员工的沟通和交流，以便于隐形知识的转移。从理论上讲，企业并购完成后可以进行大规模的组织变革，但实际情况是，重构一个适合新企业环境的组织结构面临着诸多不确定，是一个长期复杂的过程。在组织设计中，如何既要减少组织变革对员工心理波动的冲击，同时又要留住并提升并购双方的核心价值，是一个充满艺术的决策。因此，保证企业内部信息的通畅需要良好的沟通机制。在管理层次上，要尽可能减少管理环节，提高组织的适应性和灵活性。在组织设计上，要做到减少管理层次，增加组织的灵活性和适应性，为企业员工提供畅通的沟通渠道。另外，如果企业能将组织结构设计的转变员工的培训发展方案以及员工的沟通活动相结合，那么并购活动隐形知识整合效果将会更好。

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