高绩效人力资源系统对我国连锁业的适用分析

西南财经大学工商管理学院 粟泉

高绩效人力资源系统对我国连锁业的适用分析

西南财经大学工商管理学院 粟泉

本文立足于我国连锁行业的人员特点，通过分析影响高绩效人力资源系统适用性的因素，提出适用于我国连锁业的人力资源实践，以期我国连锁业在快速扩张后的人员瓶颈面前，采取最合适的方式借鉴西方成果，进行人员管理的变革。

中国特色 连锁业 高绩效人力资源系统

1 高绩效工作系统是我国连锁业必然的选择

高绩效人力资源系统是一个能够充分配置组织人力资源，从而满足顾客需求的人力资源实践措施组合。苏中兴(2010)通过梳理国外近10年的文献，发现在这个系统中，被提及频率最高的实践包括：基于团队的工作、严格的招聘、知识分享、基于团队/绩效的薪酬、广泛的培训、授权与参与管理。简言之，是一个强调劳动力市场内部导向、赋予员工自主权的高承诺型人力资源实践组合。

从酒店业的如家到餐饮业的乡村基，再到零售业的华联，近几年来，连锁经营这种快速创造价值的商业模式快速成长。然而，伴随着快速夸张的，是人力资源的瓶颈凸现：店员流动率居高不下、招募人员的素质跟不上店面扩张的步伐、缺乏具有跨区域管理经验的核心人才等。人力资源的问题使得不少连锁店快速扩张的规模没有转化成商业的利润回报。我国连锁行业在经历了跑马圈地的时代后，开始发现，行业的竞争已经不再是资金链和供应链的竞争，而是人才链的较量。于是，一些连锁企业开始摒弃 “人头数清，工资算对”的粗放型人力资源实践，希望借鉴一套着眼于绩效的人力资源系统，以支持企业的良性发展。

2 影响HPWS适用性的因素

引入西方的高绩效系统，并不一定就能提升我国连锁业的绩效，这是因为，人力资源管理系统的有效性不能脱离特定的情境和社会发展阶段，有几个因素需要考虑：

2.1 产业结构

如果企业创造的价值主要来自人力资本，HPWS才是适用的。西方在劳动力成本攀升的背景下，更多采取差异化和创新战略开启商业模式。而我国连锁行业大都属于资金和劳动力密集型，靠的是店面的快速扩张形成规模效应从而获利，在这种低成本导向的企业战略下，采取基础性的人力资源实践才是恰当的选择。

2.2 劳动力市场

在劳动力市场人才供给紧张的背景下，西方企业普遍采取承诺导向的HPWS吸引人才。而我国连锁业人才素质偏低，店员多以中专高职学历为主，且这些员工占据了我国连锁业人才结构的绝大部分，劳动力市场呈现供过于求的状态，这与西方情景是截然不同的。

2.3 企业规模

西方连锁业经历了十多年的发展，很多企业己经形成了一个完善的内部劳动力市场，强调对员工的承诺与投入，培育组织专有的人力资本。而我国连锁业还处于起步阶段，不少连锁业只处于本地市连锁的初级状态，人力资源的重点是放在如何从外部劳动力市场获取人才支撑店面快速扩张的需求。

2.4 文化

西方的管理文化强调赋予员工自主权，鼓励员工参与管理。但我国是一个高权力距离的国家，上下等级关系明显，加之千年封建文化的影响，我国员工工作的主动性、自我管理能力都有待提高，一些能调动外国员工积极性的HPWS措施可能反倒会让本土员工不知所措。

3 我国连锁业适用的HPWS实践

3.1 严格的招聘

与西方HPWS中强调内部劳动力市场不同，我国连锁业的人员主要从外部获取。虽然劳动力市场从数量上供过于求，但多为通用性人员，核心人员本质上仍是供不应求。借鉴HPWS的思想，要求企业改变以往“扩到哪，招到哪”的粗放型招募模式，建立规范的招聘流程，注重应聘者知识技能与工作岗位要求、与所选商圈亚文化的默契程度，对于核心人员招募，还应聚焦于应聘人员的素质是否具有企业战略发展所需要的潜能。

3.2 广泛的培训

HPWS强调对员工的培训投入，注重通用型技能的培养。但是，在成本领先的战略下，很多连锁业只提供专用性的操作技能培训。然而，我国连锁业员工大都为年轻员工，这种只适用于单一岗位的培训，会让员工感觉对职业生涯发展帮助甚微，易产生离职倾向，职业发展的桎梏造成频繁的人员流动，会造成更大的损失。苏中兴(2010)通过实证研究发现，相较单一培训，广泛的培训更有助于强化年轻员工对组织的承诺，提高个人角色内外绩效。此外，随着我国流通业进一步打通，对连锁店人员的综合素质提出了更高的要求，在未来，谁能培育具有综合具备连锁业上下游管理运营经验人才，并向单店成功复制，谁就更可能凭借人力资本而不是店面夸张，在连锁业群雄逐鹿的白热化竞争中占据优势。

3.3 结果导向的考核

HPWS强调行为与结果结合的绩效考核，目的是增强员工对组织的承诺。但我国连锁企业大多岗位职责还尚未明晰，员工的知识技能对组织的贡献还很难量化，行为导向的考核容易流于形式，导致职责不清，但仍可借鉴其关于以结果为导向开展绩效考核的思想。我国连锁业在绩效考核环节大都停留在人事管理的阶段，没有建立科学的绩效考核制度，以定性考核为主难以反映员工对岗位的真实贡献，导致考核与晋升、薪酬也没有挂钩。然而，对于薪资偏低的连锁业来说，薪酬是重要的激励因素，这与西方把其看作保健因素有很大差异，如果能够借鉴基于结果考核的思想，加大考核和员工切身利益之间的联系，充分发挥绩效薪酬、绩效福利的激励作用，才有利于调动员工的工作积极性，降低离职率。

4 我国连锁业慎用的HPWS实践

高绩效工作系统本质上是承诺为导向的实践组合，目的是通过人力资源实践获取员工角色外绩效；但我国连锁业的重点则是建立规范的人事管理制度，帮助员工了解并完成角色内行为。在社会转型期，一些基础性的人力资源实践尚未完善的时候，以下HPWS实践很可能沦为空中楼阁。

4.1 团队工作

HPWS强调以自我管理团队、虚拟团队的形式完成工作，但这是建立在成员具有较高的知识技能、存在共享的心智模式、成员特长具有异质性且能交互互补的基础上的，而我国连锁业的员工素质总体结构偏低，以团队为导向的工作，很可能导致相互扯皮、个人职责不清的现象。在一个注重关系的管理氛围中，团队工作还可能导致成员把精力放在协调成员的关系上，导致工作负荷和角色模糊。此外，大多数连锁业还没有建立明确的岗位职业和考核制度，若以团队做为薪酬发放的单位，将难以评定个人对团队工作的贡献，导致团队薪酬对个人绩效难以起到激励作用。

4.2 参与管理与授权管理

HPWS强调赋予员工自主权，与管理者一起进行管理决策并进行监督，上下级等级关系模糊。但我国是一个高权利距离的国家，下级感知到的上级权利对其行为有极大的制约和影响，在复杂的领导成员交换关系面前，下级很可能畏于上级的威严不敢谏言，而赋予下级权力，对于上级而言，很可能认为这是对自己职位和权力的威胁，参与管理最终流于形式。此外，我国连锁业的店员大多为缺乏工作经验的员工，自身缺乏能力参与上级的管理工作，且连锁店多为标准化作业，他们更希望在上级的帮助下获得有益工作的信息，从而更好按流程完成工作，Shapiro(2001)也认为，在中国，在能人的领导下比自主管理更能提升员工的绩效。

4.3 知识管理

知识管理是HPWS的核心实践之一，通过团队成员知识的共享，产生知识增益，形成组织专用的隐性知识并获取难以模仿的竞争优势。然而，引入知识管理需要一套配套的措施作为支撑，如果没有建立一套知识扫描系统，就很难从竞争充分的外部市场获取企业需要的知识，如果没有建立一套评估系统，就很难评定分享知识的员工对企业的贡献，导致员工缺乏分享知识的动力，甚至还会害怕培育竞争对手而“刻意保留”。此外，对于我国众多小型连锁业来说，快速变化的产业环境对企业获取和存储知识的信效度都是不小的考验。因此，如果企业仅是空谈知识管理，不仅只是流于形式，还有可能加重组织的负担，产生内耗。

5 建议

对于以效益取胜的连锁业，引入以高绩效为核心的人力资源系统是大势所趋，但这种引入是一个循序渐进的过程。必须清醒认识到，由于管理背景、企业成熟程度等存在差异，并不是所有HPWS都必然提升绩效，盲目借鉴可能适得其反。因此，在现阶段探求一条控制与承诺导向结合、着重基础性工作的HPWS，才是我国连锁业人才经营的重任所在。

[1] 苏中兴.转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统[J].南开管理评论,2010.

[2] 蒋春燕,赵曙明.企业特征、人力资源管理与绩效[J].管理评论,2004.

F272

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1005-5800(2011)05(b)-088-02