商务部张爱梅：创建全过程商务管理平台

商务系统的工作职责

如果将建筑企业的管理比喻为一个城市的交通管理，那商务系统就犹如城市道路的十字路口，东南西北的车流汇总到十字路口，顺则通，不顺则堵。

围绕“成本管理”这个中心，在纵向方面，商务系统承担了项目前期商务策划、中期成本管控、后期结算管理等全过程成本管理的职责，在横向方面，每个阶段的成本管理都与市场系统、生产系统、财务系统的业务活动有着千丝万缕的联系。

商务版块的设计思路

在这套项目管理综合应用系统中，商务系统的设计思路是：以成本管理为中心主线，以开源节流为核心思想，以提高盈利为终极目标，通过业务活动与信息系统的无缝连接，创建一个横向互动、纵向贯通、远程监控、及时预警、智能集成的全过程商务管理平台。

商务系统的版块组成

按照成本管理的三个阶段：前期成本策划阶段、中期成本运行阶段、后期成本锁定阶段，共设计了五个业务活动版块，涵盖了商务管理活动的全部内容：商务策划、经济活动分析、合同管理、专业分包管理、外部结算管理。以上版块产生的业务活动数据再生成决策支持版块。

项目全过程成本管理在系统中的活动展现

各阶段产生的管理活动和管理要素，每个阶段在线生成的成本管理数据、可远程监控的内容、实时预警的内容以及智能集成的内容。这三个阶段在业务活动上是层层递进、在数据来源上是步步关联的，保证了信息的真实可靠。并利用信息系统自身的刚性约束，将商务系统五大版块从横向上与市场、生产、财务之间的业务进行关联，从纵向上将成本管理从商务策划一直贯穿到最终外部结算。截止到12月9号，通过系统审批（确认）的商务管理流程已达10153条。

成本管理在系统中的实现过程

制定成本控制措施分包合同签订签订目标责任书分包进度款办理进行成本分析，对出现重大偏差的项目自动进入预警范围成本还原交纳风险抵押金分包结算办理制定资金策划编制审批预计收入成本变动不考察无法成为合格分包商未完成商务策划的审批不能签订项目管理目标责任书无对内保量无法进行成本分析不是合格分包商无法参与投议标2、纵向贯通路径商务策划审批未通过无法进行经济活动分析未锁定成本无法签订结算责任状无合同不能办结算未交纳风险抵押金不能参与项目最终兑现无对外报量无法收款，无收款无法进行资金支付无结算不能支付资金投标及合同信息由市场固化到系统中，传递给商务 已完形象进度由生产系统提供生产系统提供对内报量形象进度、对外报量形象进度后，商务才能编制对内报量、对外报量分包合同由商务自动关联到财务，分包结算由商务自动关联到财务3、横向关联关系施工策划作为编制商务策划的必要条件，由生产部门在系统中审批固化，传递给商务生产系统完成分包的月度考评后，商务才能办理月度结算编制资金策划需要的现金流量表由商务提供给财务每期成本分析的收入部分由商务自动关联到各专业系统预计收入成本变动由商务自动关联到财务完工成本由财务关联到商务，相关部门进行最终复核每期成本分析的实际支出由各专业系统自动关联到商务业主确认报量由商务自动关联到财务分包成本确认由商务自动关联到财务4、各阶段远程监控的内容全部 全部 全部 全部 全部未及时完成商务策划的项目未及时签订项目管理目标责任书的项目总包管理费低于2%的项目月度（季度）成本分析出现亏损的项目 对内报量小于累计成本的项目5、各阶段实时预警的内容连续三个月未进行成本分析的项目未足额缴纳风险抵押金的项目 过程盈利率低于上交比例的项目对外报量小于对内报量的项目 分包单价高于投标单价的专业分包上交比例低于6%的项目 签证变更造价变更单报送率未达100%的项目完工盈利率低于上交比例的项目6、智能集成内容 报量与收款对比、各阶段测算盈利率、商务策划管理、目标责任书管理、风险抵押金管理、合同外收入管理、专业分包效益管理、结算管理

重点版块介绍

商务策划是在综合投标策划信息、合同信息、业主方信息、施工策划、技术方案、图纸信息的基础上提炼而成、指导项目如何围绕成本管理进行“开源节流”的作业指导书，一共分为履约及风险策划、成本策划、二三次经营策划、资金策划四个部分。利用系统自身的刚性约束，保证了市场系统向商务系统完整传递投标资料、合同资料、合同谈判信息，合同风险的初步交底，同时将生产系统的施工策划纳入为编制商务策划的前提条件，施工策划审批通过后商务人员才能编制成本策划，资金策划由商务人员根据生产系统的进度安排编制每个月的现金流，财务人员根据现金流的结果来筹划资金的运作。完整的商务策划审批通过后7天内项目经理与分公司经理签订项目管理目标责任书、在7天内项目管理团队缴纳风险抵押金，完成上述流程后，项目管理团队才可以参与项目的最终兑现。商务策划体现的是事先谋划，而经济活动分析则是对商务策划的落实与执行进行检查与动态调整。商务策划与经济活动分析构成一个完整的PDCA 循环。经济活动分析版块的原始表单全部从商务策划版块关联过来，直接对原策划内容的落实情况进行检查，并可以增加新内容，来体现对策划的动态调整，成本分析的实际支出由各专业部门通过系统自动汇总到商务部门，改变了过去成本分析时商务人员去催资料、要资料的被动局面。通过信息系统自身的刚性约束将各相关部门都纳入到成本管理之中，成本分析的质量得到大幅度提高。通过预警机制信息系统每天都会将未及时完成商务策划的项目、未及时签订目标责任书的项目、未足额缴纳风险抵押金的项目以及超过三个月没有开展成本分析、过程潜亏的项目预警到公司层面，信息的及时性和真实性得到前所未有的提高，不需要再像以前那样听分公司的汇报、看分公司加工过的资料。

合同管理版块也是一个很重要的版块，分为签证变更管理、对内报量管理、对外报量管理三个部分。通过设计评审流程将签证变更的原始表单固化到系统中，降低了商务资料丢失的风险。对内报量先由生产经理填写已完形象进度，然后商务人员才可以编制对内报量，对内报量的结果直接关联到生产系统的产值页面和财务系统的“内部报量与财务对比”页面。避免了过去财务、商务、生产三个系统之间到了年底为收入及产值数据不一致而互相扯皮、商务系统甚至需要耗用大量精力逐个项目去进行盘点的被动局面。公司总部也可以直接对各个项目的合同外收入的管理情况进行监控，以便提供指导与服务。

外部结算是企业加快资金回收、解决现金流的生命线，但也是比较难随人愿、争议比较大的一项工作。过去项目盈利高，分不清是过程中成本管控得好，还是结算中商务人员水平高，项目盈利低，更说不清是过程成本管控不到位还是商务人员水平有限。因此现在三局一公司在商务策划阶段就引入结算管理概念，将结算工作贯穿到整个过程管理中，通过商务策划——成本分析——变更签证这一条线管下来，那么到工程完工阶段，按合同原则应该获得的完工收入=原合同金额+已确认的签证变更金额+未确认的签证变更按合同原则编制的造价，而实际支出的成本除了需要预提一部分维修成本外，其他成本在系统中已经固化下来了。由于数据在过程中已经固化到系统里面，避免了人为调整的可能性，这样，管理绩效和最后的结算绩效分得清清楚楚，不用再互相扯皮。在该版块，三局一公司也实现了和其他系统的良好互动，项目是否完工，由生产系统提供完工时间，成本核定数据由财务提供、各专业部门复核。在结算版块还有一个重要内容：资源管理层面的结算计划管理。根据生产系统的完工时间，将结算管理的时效要求固化到系统中，项目只要进入完工阶段，就由信息系统根据公司关于结算时效的要求自动生成结算计划，然后与实际完成状况进行对比，计划随着完工项目的增多而自动调整。改变了过去由分公司在年初自己报结算计划、计划一成不变、漏报错报的现象，同时也将结算完成情况的考核由年度考核精细化到月度考核。

正因为商务系统处于十字路口的核心位置，因此商务系统的决策支持版块也全方位地综合反映了各类成本管理数据之间的集成关系。所有数据都直接采集于前期各项管理活动本身的底层数据，不需要人为填报，真实反映该业务活动的内在规律或发展趋势；不同业务系统之间可以互相取数，根据管理需要可以订制不同需求的决策支持；对出现异常的现象层层追溯，10分钟之内，可以直接从公司层面追溯到某个具体的项目。摒弃了以前需要耗用大量时间，由分公司报资料、公司对大量数据进行归纳总结的过程，管理效率发生了革命性的改变。

目前三局一公司已经开发了合同外收入管理、报量与收款对比、各阶段测算盈利率、商务策划管理、目标责任书管理、风险抵押金管理、专业分包效益管理、结算管理等方面的决策支持。

合同外收入管理采集的是市场与商务的数据，可以清晰地反映某个项目或某个分公司或全公司报送的合同外收入的确认率、合同外收入占原合同金额的比例，以便于在过程中加强与业主的对接，避免将所有压力堆积到结算阶段。

报量与收款对比采集的是商务与财务的数据，可以清晰地反映对内报量、对外报量、成本、业主确认报量之间的关系，发现异常的话，可以由公司追溯到分公司、再追溯到项目，以便于下一步纠偏。各阶段测算盈利率采集的是市场与商务、财务的数据、可以反映投标阶段测算盈利率、签约阶段测算盈利率、成本测算阶段盈利率、结算阶段盈利率，清晰地展示项目利润主要来源于哪个阶段。

结算管理采集的是生产和商务的数据，可以自动生成结算计划、反应计划的完成率、已结算项目的时间分布、结算利润率等信息，对下一步更好地规划结算管理提供决策支持。

目前，三局一公司正开发成本分析自动化版块。其思路是：由商务系统牵头编制企业内部定额，项目无论是何种计价方式，最终都转化成企业内部定额规定的格式；将施工图预算工程量事先结合生产系统的进度计划按楼层、部位、区段进行划分，每个月进行成本分析时，生产经理只需要点击本月完成的楼层和部位，对应的工程量由系统自动提取，并自动生成相应的责任成本；财务系统也另外订制一套与企业内部定额口径一致的成本核算表单，每期的实际支出从财务系统自动取数，根据事先设定好的公式，由信息系统自动去完成收入与支出之间的对比、再与合同收入总数进行对比，将广大的商务人员从过去的反复算量、凑数据的低层次的劳动状态中解放出来，转而提升到对分析结果出现异常的现象进行挖掘分析的较高层次的脑力劳动中，将更多的时间放在如何更好地做好合同外收入管理、二三次经营等创造性比较高的事情上。三局一公司预计2012年实现该版块的测试目标。这一目标的实现，同时也会给生产系统的资源管理带来一个新的提升，资源的计划管理将会更加科学、更加精细。

随着公司规模的不断扩张，2011年，公司在建项目167个，进入结算阶段的项目83个，涉及合同金额约900亿元，年产值约150亿元，信息化增强了成本管控，项目效益哪怕只平均提升1%，对公司带来的利润增长也是非常可观的。

信息化，解决了规模扩张带来的管理不适，信息的获取做到了零距离，达到了远程监控、及时预警、智能集成的管控效果，为大型施工企业如何加强内控提供了一个高位管理平台。